Что не так в космической стратегии России20.07.2018 16:05

Мнение создателя компании «Даурия Аэроспейс» и первого частного спутника Михаила Кокорича.

Безусловно, когда говоришь об эффективности работы любого российского органа власти, то надо начинать с вплоне понятных, даже скучных тезисов. О том, что невозможно построить островок эффективности в рамках порочной модели государственного управления, где отсутствует реальная выборность и подотчётность исполнительной власти, нет независимости представительной и судебных ветвей, где отсутствует по-настоящему свободная пресса.

Однако хотелось бы посмотреть детальнее на глубину проблем одной из самых критикуемых госкомпаний, которая до последнего момента была федеральным агентством, — «Роскосмоса».

Особенно интересно это в силу того, что будучи человеком посторонним и внешним для системы, я получил реальный опыт взаимодействия с «Роскосмосом». Компания «Даурия Аэроспейс», которую я возглавлял до 2015 года, была одной из первых полностью частных компаний, получивших контракт с «Роскосмосом» на создание и запуск спутников, а также первой, кто запустил частный российский спутник.

Многое можно понять, о том как устроен и функционирует «Роскосмос», глядя на его стратегию, на организационную и функциональную структуру, на декларируемые (или отсутствующие) ценности. Интересно взглянуть на это, сравнив с подобными элементами самого успешного космического агентства — NASA.

Из-за жизненных и профессиональных обстоятельств несколько последних лет я живу в США, и занимаясь космической деятельностью здесь, имею возможность изнутри сравнить институциональную среду в космической отрасли в России и в США.

Когда читаешь любой стратегический документ, вышедший из-под пера «Роскосмоса», первым бросается в глаза отсутствие чётко сформулированной миссии (то есть основной общей цели).

Например, в «Cтратегии развития космической деятельности России до 2030 года и на дальнейшую перспективу», принятой 6 марта 2012 года, миссия явно не фигурирует, а аналог миссии выглядит совсем безлико: «Обеспечение мирового уровня российской космонавтики и закрепление России к 2030 году в тройке ведущих мировых космических держав».

В документе «Стратегическое развитие Государственной корпорации по космической деятельности «Роскосмос» на период до 2025 года и перспективу до 2030 года», принятом в 2017 году, миссия выглядит совсем запутанно и неясно: «Путём активизации внутренних резервов, новых идей, возможностей мирового и внутреннего рынков обеспечить поступательное техническое и технологическое развитие РКП, безусловное обеспечение государственных интересов».

В целом сформулированная в документах миссия с трудом может конкурировать с миссией стратегии США — «Продвигать вперёд знания, образование, инновации, экономическую активность и ответственное управление земными ресурсам через обеспечение превосходства в науке, технологиях и исследованиях».

Отсутствие понятной, вдохновляющей, высокой миссии приводит к:

отсутствию «полярной звезды», на которую должны ориентироваться все принимающие решения в отрасли;
постоянному изменению приоритетов, подстраивающихся под очередного руководителя;
сужению и дальнейшей декомпозиции стратегических целей.

Удивительно, но в существующих стратегических документах «Роскосмоса» нет прописанной системы ценностей. Это приводит к подходу управления космический отраслью исключительно по целям. Это исключает ценностные критерии. В результате: руководство отрасли по-разному трактуют цели, возникают проблемы в коммуникации с обществом.

Также отсутствие принятой и формализованной системы ценностей приводит, например, к невозможности оценивать поступки каждого руководителя или сотрудника в отрасли как соответствующие или противоречащие принятым ценностям. Например, в NASA приняты такие ценности:

безопасность;
честность;
взаимодействие или командная работа;
совершенство.

Ценность — честность: агентство обязуется поддерживать атмосферу доверия, построенную на принципах честности, этического поведения, уважения и беспристрастия. Наши руководители создают эту среду, поощряя открытую и решительную коммуникацию по всем вопросам, между всеми сотрудниками, без страха последующих репрессий.

Построение такого доверия с помощью этических норм, принятых каждым сотрудником и всей командой, — необходимый фактор успеха миссий. Ориентиры — необходимые и обязательные элементы стратегии. Их необходимо сформулировать и принять на всех уровнях.

Наличие системы ценностей позволит иначе формировать тактические и стратегические решения в отрасли, решать сложные и спорные вопросы. Описанная в стратегии РФ система стратегических целей скорее соответствует целям госкорпорации, ориентированной на конкретные результаты, которые в основном выражены в технологических и технических целях.

Отсутствует целостный институциональный подход, который отвечает на вопрос, как конкретные цели и действия по их достижению должны изменить институциональную картину государства, отрасли, общества, самого агентства. Как декомпозируется миссия и видение на конкретные цели, результаты или задачи.

Основные цели стратегии развития космической деятельности РФ

Занятие лидирующих позиций в наиболее значимых направлениях фундаментальных космических исследований (планетологии, астрофизики, исследования солнечно-земных связей и так далее).
Занятие лидирующих позиций в наиболее значимых направлениях исследования Луны.
Обеспечение полноценного участия в проектах международного сообщества, включая миссии к другим планетам Солнечной системы.
Сохранение лидирующих позиций в средствах выведения космических аппаратов.
Обеспечение независимого доступа в космос со своей территории во всём спектре решаемых задач.
Обеспечение мирового уровня эксплуатационно-технических характеристик отечественных космических средств.
Наличие эффективной высокотехнологической ракетно-космической промышленности.
Занятие достойного места на космическом рынке.

А вот дальше я постарался представить часть декомпозиции стратегических целей NASA. Они сосредоточены не только на предметных задачах (создать, достичь, разработать), но и на вопросах, как этого достичь, как должно измениться место NASA как организации в окружающей действительности и что должно произойти в отношениях между субъектами космической деятельности.

Ключевая проблема у нас — преобладание технологического подхода, который даёт ответ на вопрос, что делаем, но не даёт ответ, как. Это означает фактически ручное управление отраслью, сковывает инициативу, в том числе предпринимательскую, и отвлекает от вопросов институционального изменения космической отрасли.

В итоге это снижает конкурентоспособность отрасли. Необходимо точно сформулировать не только технологические задачи, но и те изменения отрасли, которые должны способствовать решению этих задач, в том числе роли самого «Роскосмоса», других государственных и частных субъектов космической деятельности.

Роль «Роскосмоса» как ключевого субъекта космической стратегии

«Роскосмос» как госкорпорация одновременно выполняет три группы функций:

Регулирует отрасль (технически и в правовом поле), определяя правила игры.
Является заказчиком или представителем заказчика космических систем и фактически распределителем заказов и ресурсов отрасли.
Также это уполномоченный представитель собственника (РФ) в большинстве предприятий космической отрасли, являющихся в основном федеральными предприятиями, учреждениями и акционерными обществами с преобладающей долей государства.

Эти функции почти постоянно противоречат друг с другом, особенно вторая и третья, где, с одной стороны, «Роскосмос» как представитель собственника должен спрашивать прибыльность, стоимость бизнеса, перспективы развития. С другой стороны, как заказчик или представитель заказчика должен минимизировать стоимость заказанных систем или услуг и максимизировать их характеристики.

Для сравнения, структура взаимоотношений внутри отрасли и роль государства и основного агентства в США и ЕС устроены иначе. Там агентство выполняет роли регулятора, заказчика научных и части государственных программ (есть ещё Минобороны, NGA, DARPA и так далее) и имеет ряд учреждений, которые не могут быть переданы частному бизнесу: космодромы, научный космос и прочее.

А все (или почти все) субъекты космической деятельности являются частными или акционерными компаниями с практически отсутствующей или минимальной долей государства.

Значительная часть целей и задач в космической стратегии России должна ставиться и выполнятся бизнесом, государство может и должно определять правила игры и быть заказчиком услуг, а не космических систем. Таковы, например, задачи в следующих подразделах Федеральной космической программы:

космические средства связи, вещания и ретрансляции;
дистанционное зондирование Земли, гидрометеорологическое наблюдение, экологический мониторинг и контроль чрезвычайных ситуаций;
средства выведения космических аппаратов.

Формат взаимодействия может быть основан на принципах государственно частного партнёрства. Важно отметить, что в стратегии США большинство этих целей просто не упоминаются, поскольку это область деятельности частного бизнеса. Например телекоммуникации, вещание и так далее.

А ряд достаточно специфичных задач, которыми раньше занималось NASA и Минобороны, специально и осознано передаются частному бизнесу. Примеры — средства доставки экипажей и грузов на околоземную орбиту, дистанционное зондирование в высоком разрешении.

Из результатов — основной подрядчик правительства по космической съёмке DigitalGlobe является ведущим мировым игроком, акции материнской компании котируются на NYSE. Не так давно созданная компания SpaceX создала серию ракетоносителей и корабль для доставки экипажей и грузов и обладает портфелем заказов на ближайшие несколько лет как от NASA, так и от частных заказчиков.

Необходимо решительно пересмотреть подход к роли частных компаний в космической отрасли. Опыт Западной Европы и США показывает, что частный бизнес способен создавать более эффективные решения с точки зрения экономики и технологий. А системная и планомерная поддержка государством частных компаний содействует конкурентоспособности компаний на мировом рынке.

Возможные варианты трансформации отрасли и повышения роли частного капитала

Текущая стратегия «Роскосмоса» — объединение всех субъектов и всех функций в один субъект — суперкорпорацию. Такой вариант мог бы привести при качественном госуправлении к большей концентрации усилий и ресурсов и показать конкретные результаты быстрее.

Но в долгосрочном планировании он опасен для отрасли по следующим причинам:

отсутствие конкуренции внутри страны;
слабые мотивы для совершенствования у менеджмента;
неконкурентоспособность на международном рынке;
чрезмерное политическое влияние получившейся структуры;
лоббизм с последствиями;
удушение вновь появившихся частных компаний, которые в нормальной ситуации должны стать локомотивом нововведений.

В текущих условиях в РФ логично иметь несколько субъектов космической деятельности, объединив космические предприятия в несколько (может быть, два), конкурирующих вертикально интегрированных холдингов, то есть корпораций, производящих широкий ассортимент продукции (двигатели, ракетоносители, спутники и так далее).

Корпорации, способные конкурировать друг с другом, но обладающие достаточной устойчивостью при колебаниях спроса на отдельные виды продукции.

Эти холдинги целесообразно акционировать, а независимым директорам и менеджерам поставить задачу в трёх- или пятилетней перспективе провести публичное размещение акций с сохранением контрольного пакета у государства и последующем снижении оного до блокирующей.

Это позволит при сохранении конкуренции увеличить управляемость отрасли, освободит «Роскосмос» от несвойственных агентству распорядительных и хозяйственных функций, создаст сильные корпорации, способные конкурировать на мировом уровне.

Также это облегчит доступ на рынок новым частным компаниям, поставив их в равные условия с предприятиями, которые уже не управляются «Роскосмосом», создав космическому агентству сильную мотивацию заказывать у конкурентного производителя на конкурентных условиях. От этого выиграют как государство, так и участники рынка.

В каком-то смысле это будет похоже на структуру конкурентного рынка США, где образовались два суперхолдинга — Boeing и Lockheed Martin, — являющиеся становыми хребтами аэрокосмической отрасли в США, обладающие достаточной устойчивостью при колебаниях спроса и способные решать масштабные проекты при сильной конкуренции между ними.

Второй эшелон представлен несколькими, сравнительно небольшими компаниями. И внизу находится множество небольших частных компаний, решающих задачи, находящиеся на переднем крае технологий — где требуются инновации, скорость.

Акцент в поддержке государства смещён к этим небольшим компаниям, через систему грантов на НИОКР. Безусловно, этот анализ не затрагивает другие важные проблемы содержания стратегии «Роскосмоса»: на каких направлениях, технологических вызовах, научных рубежах и как должны решаться задачи.

Однако вопросы миссии, ценностей, стратегических целей и структуры госкорпорации или агентства чрезвычайно важны для по-настоящему большой перестройки «Роскосмоса», чтобы решать большие задачи освоения космоса, которые будут стоять перед успешными нациями в грядущем столетии.

Я готовил этот материал в 2012 году для Владимира Поповкина.

#будущее