Умение распределить обязанности - важнейший навык ИТ-менеджера
Если невозможно справиться со всем грузом работы, зачем пытаться? Нужно научиться давать задания, чтобы и руководитель и персонал чувствовали удовлетворение от работы.
Самые эффективные менеджеры - это те, которые знают, какие задания выполнить самому, а какие следует передать сотрудникам, иначе, по мнению вице-президента и CIO из Duke University Health System Асифа Ахмада, всю работу никогда не переделать. Конечно, легче сказать об этом, чем суметь распределить, особенно для новоиспеченных ИТ-менеджеров, которые привыкли, что их судят по техническому опыту и личному вкладу. Но ситуация меняется, как только руководитель получает повышение по службе. Теперь судить его будут по тому, насколько хорошо он помогает своей команде справляться с работой.
Делегирование обязанностей - лишь один из способов развить умения своей команды и обеспечить своевременное выполнение работы, считает Гейл Фансли, профессор из Purdue Universitys College of Technology. Другим преимуществом является то, что распределение труда поможет рядовым сотрудникам подняться по служебной лестнице и занять новую должность, если возникнет такая необходимость.
Но умение это приобретенное, и оно не появляется так просто. Наоми Картен, директор консультационной и обучающей компании Karten Associates, рассказала, что когда ей первый раз предложили руководящую должность в ИТ, она была не уверена, что хочет этого, потому что прекрасно понимала - удовлетворение от работы она теперь может получить только через успех других сотрудников. "Пришлось научиться отдавать что-то на выполнение другим", - призналась она.
Успешное делегирование заданий - это содержательная, многоступенчатая дисциплина, требующая тщательной оценки, общения и поддержки, но с практикой это становится скорее интуитивным процессом. "Люди думают, что это все очень естественно: вы просто говорите другим, что делать. Но это не совсем так, это процесс", - сказал бывший ИТ-руководитель Эрик П. Блум, президент компании по обучению менеджеров Manager Mechanics.
Так что же нужно сделать, чтобы научиться результативно делегировать задания и создать сплоченную команду технарей?
Определите свои обязанности
Чтобы перейти от технического эксперта к опытному руководителю, ИТ-профессионалам необходимо начать с четкого понимания того, что от них ожидают, считает Фансли.
Следует понять, с какими обязанностями вы будете справляться сами, с какими - нет. Изучите показатели, которые руководитель использует для оценки вашей деятельности. Если от вас, например, ожидают разработки стратегии, то не стоит пытаться помочь отладить программу - даже если она написана вашим собственным кодом. Это уже не относится к вашим обязанностям, поэтому пусть это выполнят другие.
Менеджеры, которые пытаются сделать все безотлагательные дела сразу и не могут раздавать задания другим, рискуют быстро выдохнуться и, в перспективе, потянут свои команды на дно. Консультант по менеджменту Эрик Ван Слайк вспомнил одну из ИТ-руководителей, которой поручили внедрить в HR-компанию новые технологии. Ее команда, куда входили представители поставщика, а также ее собственный технический персонал, отвечали за разработку плана проекта. Как менеджер по проекту, она должна была раздать особые поручения отдельным сотрудникам. Но она не сумела четко делегировать обязанности и, в конце концов, разработала свой собственный план, который никого не удовлетворил. "Она потерпела неудачу, потому что считала, что ее работа технически самая искусная. Но сначала она должна была оценить, какие возможности есть у нее самой, и что другие могут привнести в общее дело, а затем поручить некоторые задания коллегам", - сказал Ван Слайк.
Будьте в курсе профессиональных умений своей команды
Как супервайзер службы ИТ-поддержки компании The Jackson Laboratory Рой Аткинсон должен убедиться, что 1553 лэптопа и рабочих компьютера, используемых 1400 сотрудниками компании, приведены в соответствие с новыми данными и функционируют. Это достаточно сложно, в организации по генетическим исследованиям Bar Harbor используют ПК и Mac, и у работников тоже разнообразные, а порой и очень сложные требования к ПО.
Поэтому Аткинсон распределяет задания среди четырех сотрудников своей команды. Сначала он оценивает умения каждого члена команды, затем смотрит, у кого есть необходимая комбинация знаний о техническом и программном обеспечении, а также опыт работы с ПК и Mac и определяет, кому какое задание соответствует. "Я раздаю задания в соответствии с квалификацией своих работников и рассчитываю, что они могут помочь подняться им на следующий уровень", - объяснил Аткинсон.
Если, к примеру, какому-то исследователю необходимо срочно закончить работу по какому-то гранту, а ему срочно необходимо починить свой Mac, Аткинсон передает задание сотруднику со знанием Mac, который сейчас свободен. Но если речь идет о долгосрочном проекте, он будет рассматривать другую кандидатуру, искать того, кто может больше знать о задании или области организации, задействованного в проекте и поддерживаемого сотрудниками.
Поручайте работу над длительными проектами
Конечно, делегирование поручений касается не просто передачи неквалифицированных заданий или распределения нагрузки в отделе. В идеале, оно должно помогать развивать определенные умения сотрудников, уверена Фансли. Поэтому, когда вы оцениваете способности своего персонала, определите, какие проекты могут помочь им продвинуться.
Как-то в подчинении у нее был молодой сотрудник, который обладал отличными коммуникативными и межличностными умениями и желавший продвинуться в ИТ-сфере. Тем не менее, у него не было глубоких технических знаний, потому что до этого он занимался материально-техническим обеспечением. Несмотря на некоторые сомнения со стороны коллег об отсутствии у него технической базы, Фансли дала ему возможность разработать процесс стратегического планирования для ИТ.
"Я знала, что он быстро учится и обратится за помощью, если она ему будет нужна, поэтому сразу окунула его в работу с головой, - рассказала она. - В конце концов, он многое знал об информационных технологиях, работая в ИТ-отделе, сотрудничая с топ-менеджерами и составляя презентации для руководителей компании". А это задание помогло ему подготовиться к получению более высокой должности, которую он занял два года спустя, добавила Фансли.
Детально описывайте свои ожидания
Как менеджер вы должны иметь четкое представление о том, чего вы хотите достичь, раздавая каждое задание. Но, по мнению Картен, если вы не сообщаете о своих ожиданиях сотрудникам, вы не настраиваете их на успех.
"Если менеджер дает своему подчиненному задание, это должно быть своего рода соглашение о том, какое это задание, какое должно осуществляться общение во время процесса его выполнения, как этот сотрудник будет сообщать о результатах работы, как будет измеряться успех, а еще необходимо определенное подтверждение, что задание выполнено. Это входит в обязанности руководителя", - говорит Картен.
Консультант Патрик О"Малли рассказывает, что когда он работал ИТ-руководителем, ему в подробностях было известно, кто, что и когда должен был сделать. O"Малли также научился разбираться со сроками исполнения, устанавливая их несколько раньше, чтобы на случай непредвиденных обстоятельств в запасе было немного времени. "Если мне надо заняться обновлением статусов, я делаю это только в группе, ведь это дает возможность сотрудникам ощутить себя частью команды. Так они понимают, что от них зависят другие люди, и они более ответственно подходят к делу", - добавил он.
Распределяйте ресурсы и обеспечивайте поддержку
Когда Фансли поручила своему неопытному ИТ-сотруднику разработать процесс стратегического планирования, она сказала своим менеджерам, что они должны будут оказать ему некоторую поддержку, поделиться своим опытом.
Но иметь доступ к высокопоставленным руководителям - лишь одна сторона того, что необходимо сотрудникам при реализации любого проекта. Помимо этого, им нужны полномочия раздавать задания своим коллегам, иметь доступ к ограниченным данным компании или к расходованию денежных средств. А еще им необходимо время. "Люди все время забывают о том, что главный ресурс - это время, - напоминает Фансли. - Часто сотрудники не хотят отказываться от хорошего задания, но они уже заняты другим. Поэтому необходимо предоставлять им время на выполнение проекта".
При делегировании задания или проекта менеджер должен быть уверен, что его подчиненный знает, к кому он может обратиться за помощью, а еще необходимо убедиться, что и другие об этом тоже знают.
Рик Фаркхарсон, когда работал в должности CIO в Babson Capital Management, сумел организовать процесс поддержки. Он определил опытных ИТ-сотрудников и экспертов в конкретных областях, к которым можно было обратиться за помощью и которые наблюдали за работой коллег во время реализации всех проектов.
Спрашивайте со всех
Асиф Ахмад из Duke University Health Systems считает, что делегирование обязанностей работает лучше всего, когда каждый отвечает за свою работу. Каждый менеджер, включая CIO, должен передавать другим одну из своих целей на реализацию. Он дает возможность руководителям принимать собственные решения о том, как лучше всего достичь желаемых результатов, и побуждает их точно так же поступать и со своими подчиненными. "Даже мои сотрудники из службы поддержки понимают, что им даны определенные права. Им разрешено управлять клиентами", - рассказал он.
От предоставления таких вот полномочий и возникает индивидуальная ответственность, а работников судят по результатам заданий, которые им поручили выполнить. "По моему глубокому убеждению, делегирование полномочий означает, что вы считаете людей ответственными за ту работу, на которую их и брали", - заметил Ахмад.
© @Astera
