Гибкая система снабжения поможет минимизировать последствия катастроф
Как показали недавние события в Японии, корпорации зачастую оказываются неподготовленными, когда стихия наносит удар по их системам снабжения.
Они остались без "плана Б" из-за двух основных ошибок, считают эксперты Businessweek. Во-первых, компании убеждены, что ни один человек не может предсказать будущее, и надо продолжать работать, допуская, что все будет идти дальше более или менее так же. Во-вторых, система снабжения представляет собой скорее расходы для них, чем инвестиции. Кроме того, многие компании, вероятно, полагают, что план действий в непредвиденных ситуациях им не нужен, поскольку они слишком мало закупаются в Японии. Но они забывают, что китайские поставщики тоже во многом зависят от товаров и услуг из Японии.
Более серьезная проблема системы снабжения заключается в том, что компании все внимание уделяют минимизированию краткосрочных расходов, а не на максимизации гибкости, которая может обеспечить будущие потребности. Такое видение приводит организации к созданию статических, а не динамических логистических цепочек. Подобные системы снабжения, конечно, могут помочь сэкономить средства сегодня, но они несут с собой и скрытые расходы, которые стремительно вырастают в случае непредвиденных ситуаций.
Кризис в Японии должен заставить мировое бизнес-сообщество осознать, что традиционные, статические логистические цепочки – это прошлый век. Компании должны быть готовы к распознаванию проблем и быстрому реагированию на случай очередного кризиса.
Многочисленные источники снабжения
С чего же начать? Первым делом следует разнообразить свои базы снабжения. Это значит иметь не просто большое количество поставщиков, разделенных расстоянием, а найти независимых поставщиков. Например, многие компании зависят от Китая, как от базы снабжения. Но что произойдет с их производством за пределами Китая, если обменный курс юаня снизится с 6,5 до 4,5 за доллар? Если зарплаты в Китае вырастут за год более чем на 20%? Если цены на нефть прыгнут до 150 долларов за баррель? Или что произойдет, если Китай и дальше будет снижать экспорт своих редкоземельных элементов?
Компаниям следует определить точки риска в своих системах снабжения и предусмотреть возможность быстрого переключения на запасное материально-техническое обеспечение. Сразу же после первого японского землетрясения некоторые компании поступили мудро и стали размещать крупные заказы у разных поставщиков, обезопасив, таким образом, свою базу снабжения в целом. Если возникнет нехватка чего-то, то это, в первую очередь, ударит по их конкурентам, но не по ним.
Когда большая часть потребляемой продукции производилась внутри страны с использованием собственных запчастей и компонентов, то не играло никакой роли, что где происходит. Но те дни давно прошли - сегодня системы снабжения опутали весь мир.
Япония, например, производит приблизительно 40% всех электронных компонентов, используемых мировыми производителями, включая запчасти и материалы для полупроводников, компьютеров, автомобилей и телефонов. Почти 19% всего японского экспорта в прошлом году переехало в Китай. Если китайские сборочные заводы не получат необходимых компонентов, они не смогут выполнять заказы, стеллажи складов по всему миру окажутся пустыми, а прибыли компаний упадут.
Оптимизация местных поставщиков
Компании могут сделать свои логистические цепочки более стабильными путем локализации. Одна из мировых компаний, производящая потребительские товары, например, посчитала, что если перевести местное производство на уровень регионального, то это усилит экономический эффект. Однако вскоре компания поняла, что почти ничего не выиграла от снижения издержек, достигнутых в результате консолидации, поскольку фактические цены товаров с доставкой, включая транспортные расходы, оказались гораздо выше. И тогда руководство компании пришло к мнению, что они получат большую отдачу от местного производства, и стало "приспосабливать" определенные продукты под местный рынок и перемещать производство с одной площадки на другую при изменении условий или цен на сырьевые товары. Таким образом, компаниям проще приспособиться к потребностям на местах и решать вопросы операционных рисков, эффективно задействуя местных поставщиков.
В другой компании пересмотрели стратегию капитальных инвестиций. Для продуктов с небольшим сроком службы подходит идея "одноразовых предприятий" - недорогих временных сооружений, которые можно законсервировать или через несколько лет без труда преобразовать под другие нужды вместо того, чтобы использовать конструктивно сложные предприятия с 20-30-летним сроком эксплуатации.
Есть компании, которые фокусируются на "вариабельных" расходах, то есть на снижении фиксированных затрат и увеличении процентного содержания, которое колеблется вместе с изменениями рынка. Такая стратегия требует постоянного внимания со стороны руководства, к тому же она значительно влияет на поставщиков, поскольку они тоже должны стать более гибкими. Преимущество заключается в том, что руководство может лучше контролировать непосредственные затраты и это дает больше пространства для маневров - при покупке, продаже или отмене заказов – по мере изменения нужд и расходов. Недостаток же состоит в том, что компаниям придется платить рыночную цену за топливо, сырье и компоненты.
Мог ли кто-нибудь предвидеть землетрясение в 9 баллов, цунами и кризис ядерной энергетики, которые разрушили дома и погубили человеческие жизни, поставили под угрозу энергоснабжение, повредили предприятия и подвергли опасности благосостояние тех, кто остался жив?
Вопрос на самом деле не требует ответа, потому что такие события предвидеть не надо, к ним только нужно быть готовым. И здесь бизнесу может оказаться полезным управление рисками. А динамичная система поставок в условиях нынешней изменчивой мировой экономики поможет лучше подготовиться к непредвиденным обстоятельствам и катаклизмам.
© @Astera
