Закупщик и Айтишник: понять и принять
Хочу рассказать о моей профессии — закупщик в ИТ. Во-первых, это — красиво ©. А ещё я уверена, что многие айтишники и инженеры как-то, да взаимодействуют с отделом закупок и даже знаю, каким технические специалисты видят процесс закупок («просто возьмите и купите по спецификации, что привязались-то, а?»). Но так не работает при высокостоимостных закупках, а в ИТ они, в основном, именно такие. Надеюсь, моя статья поможет понять, что всё-таки этот душный закупщик хочет от грустного инженера, и какова его ценность в пищевой корпоративной цепочке.
Занимаюсь коммерческими закупками, т.е. в работе не использую никакие федеральные законы (для информации: №44‑ФЗ регулирует закупки компаний, которые полностью принадлежат государству, а это Росатом, Роскосмос и другие бюджетники, №223‑ФЗ — закупки компаний, которыми государство владеет на 50% и больше, а это Ростелеком, НОВАТЭК, Газпром и проч.). В коммерческих закупках намного меньше бумаготворчества, да и бюджет осваивать необязательно. Что обязательно — обеспечить эффективный и прозрачный закупочный процесс, по итогу которого акционеры компании будут очень счастливы сэкономленному бюджету.
Тут важно разъяснить, что закупщики бывают разные. Самый распространенный тип, который есть почти в любой компании — это закупщик-снабженец. Ему важно, чтобы заказанное оборудование приехало в срок, на складах лежал уверенный остаток, он крепкий хозяйственник. Тип мышления: тактический, внутренний заказчик сказал, что нужно купить 30 синих картриджей — иду оформлять заказ. Реже встречаются закупщики-стратеги (это как вторая голова двуликого корпоративного Януса, затылком соприкасающаяся с головой Сейлза, такой закупщик тот же коммерсант, но стоит на противоположном берегу потока денег). Такие закупщики рассматривают любую закупку через оптику влияния на бизнес. Такое мышление приводит к вопросам к внутреннему заказчику: почему 30? Почему синие? Какое у вас потребление картриджей в месяц? Может поменяем принтер? Может от руки будете писать?
Для разных кейсов применим разный закупщик. Отдавать закупку 30 синих картриджей закупщику-стратегу — это преступление против человечества и компании, в частности. Ибо пока уже последний картридж в офисе плешиво допечатывает документы, закупщик всё упрямо повторяет:, а синие-то почему? А вот покупать инхаус колл-центр для компании с тысячей операторов и десятками тысяч обращений в день, учесть все затраты на инфраструктуру, внедрение и сопровождение на несколько лет использования системы — тут нужен закупщик-стратег. В дальнейшем буду говорить именно о них.
Зачем ты нам?
Если упрощать до тех пор, пока это возможно, то у закупщика три миссии: закрыть потребность внутреннего заказчика, получить наилучшие коммерческие условия для компании и обеспечить прозрачность выбора поставщика.
А теперь по каждому пункту:
Закрыть потребность: Классическое учение о закупках выделяет пять правил успешной закупки — это «правильное» время, место, количество, качество и цена. Всё, кроме цены, можно обобщить и назвать закрытием потребности внутреннего заказчика. Закупки, даже самые зрелые и имеющие большой вес в компании — это всё-таки бэк-офис, поддерживающая, в нашем случае департамент ИТ, функция. Казалось бы, получили потребность в работу, побежали и купили best in class — всё красиво и в срок. Но, как говорится, не всё так однозначно. Тут выходят на сцену ещё два важных результата закупки, которые обычно сильно тормозят закупочный процесс, но являются показателем качества закупки и профессионализма закупщика, ради которых и нанимают его на работу.
Получить наилучшие коммерческие условия: успешный успех любой компании можно показать в незатейливой формуле: Прибыль = Доходы — Затраты. Если с уменьшаемым закупщик ничем помочь не может, то вот с вычитаемым очень даже. Тут в ход идут тендеры, жёсткие переговоры, мягкая сила, угрозы, интриги, мольбы — всё это хорошо работает как вместе, так и по отдельности, надо уметь работать с этими инструментами. Кроме цены товара, я бы отнесла к коммерческим условиях, которые хорошо подавать на столе переговоров — это отсрочка платежей, митигация валютных рисков, размер штрафов за просрочку SLA, фиксация цен на несколько лет и другие дополнительные плюшки, которые можно получить от поставщика.
Обеспечить прозрачность: тут можно сказать только то, что кого не пугали аудитом — подключите того к полиграфу. Выбор поставщика должен быть логичен, легко обосновываться и исключать вкусовщину. Хоть перед коммерческой организацией не стоит задача отчитываться за то, куда ушли государственные деньги, но ответить на вопрос акционеров компании «на кого вы тратите миллионы» — конечно, да. Отказ внутреннего заказчика рассматривать поставщика X, по причине, что «в 2008 году я с техподдержкой этого X имел ссору» при соответствии его техническим требованиям и лучшей цене по рынку — повод для холивара между закупщиком и внутренним заказчиком, вплоть до эскалации. Про коррупцию, откаты и прочие походы в сауны с поставщиком даже упоминать не буду, закупщик одним глазом должен за этим следить (стоит ли на это второй глаз закрывать — выбор каждого).
Собственно, чтобы одновременно все пункты выполнялись, требуется вовлечённость в закупку внутреннего заказчика, его адекватность и минимальное понимание закупочных процессов. В идеальной картине мире Закупщик + Заказчик являются творческой парой как Шерлок Холмс и Доктор Ватсон, как Кит Ричардс и Мик Джагер, как Красное и Белое, ну вы поняли.
Чем может помочь внутренний заказчик своему закупщику, чтобы закрыть вовремя потребность, при этом получить экономию для компании и соблюсти прозрачность процесса:
1. Планировать заранее закупку, чтобы у закупщика было время и пространство для манёвра получить наилучшие условия. В истерике закупать истекающие через 2 недели лицензии или ноутбуки для новых сотрудников, когда уже вчера было нечего выдавать — больно и грустно для всех участников процесса, включая поставщиков.
Представим, открыли вы ноябрьским утром рабочий ноутбук, а там уведомление, что через несколько недель истекает ваш антивирус. Ну как ваш, общественный, на 4000 сотрудников компании. Бежим к закупщику, кричим «Алярм-алярм» — нужно срочно продлевать. Закупщик понимает, что действительно это срочно, всё-таки риски оставить всю компанию без защиты, поэтому бросает свои текущие закупки и бежит к вендору за коммерческим предложением и списком рекомендованных партнёров. Аккаунт вендора, наверняка, будет на какой-то отраслевой конференции, проходящей в часовом поясе +7 к МСК. Когда аккаунт восстановит гидро-солевой баланс после конференции и всё-таки пришлет КП через несколько дней, то там будет удорожание процентов на 20% по сравнению с прошлым годом. Закупщик пойдет в переговоры с вендором, а часики-то тикают. Конечно, до чего-то они договорятся, но дальше нужно будет обсуждать итоговые коммерческие условия с партнёром вендора, который хочет работать по предоплате (а финансисты в вашей компании очень не любят предоплату), но часикам-то всё равно, они продолжают тикать настойчивее. В итоге коммерческие условия закрыты, но тут у юристов появились вопросы по лицензированию — и мы вновь собираем конф-колл. А ещё часто возникают проблемы с подписанием договоров: обнаружилась опечатка по тексту, подписант в отпуске, в ЭДО завис документ и прочее. В результате простейшее продление лицензий превращается в кровавый танец с поиском потенциальных виновников этого перформанса.
2. Привлекать закупщика на ранних этапах составления ТЗ для сложных закупок. Конечно, он не подскажет, по каким сетевым протоколам должны передаваться данные, но сможет со стороны посмотреть, всё ли учтено в ТЗ, что может потенциально повлиять на стоимость и использование системы в перспективе (нужны ли пусконаладочные работы от поставщика, обучение инженеров работе с системой, техподдержка и с какими SLA, будет ли расти число обрабатываемых транзакций, которые потребуют дозакупки лицензий и прочее).
Представим, составили вы красивое ТЗ на закупку системы речевой аналитики для улучшение качества обслуживания контакт-центра. ТЗ достаточно лаконичное — есть функциональные требования, есть и емкостное: нужен программный продукт на обработку XX-звонков в месяц. Но этих вводных данных недостаточно для оценки и сравнения TCO (Total Cost of Ownership — совокупная стоимость владения) предлагаемых поставщиками систем. Если в ТЗ изначально не заложить прогнозируемый рост количества звонков (на 3–5 лет), не получить и не зафиксировать от поставщика цены на дозакупку лицензий по мере роста лицензируемого параметра, то через год умный (хитрый) поставщик выставит такие суммы на дозакупку, что никто не обрадуется. А он именно так и сделает, можно не сомневаться. Но тут уже переговорная сила поставщика будет намного больше, чем на этапе изначальной закупки, ведь он прекрасно понимает, что компании проще согласиться с плохими коммерческими условиями, чем свапировать свежеинтегрированную систему и искать нового поставщика. Если в ТЗ не прописать требования, например, к технической поддержке, то один поставщик предложит свою стандартную, которая 8×5, с реагированием на инциденты в течение 6 часов, а другой, тоже для него стандартную, но 24×7, с реагированием в течение 30 минут — как тогда их сравнивать? Если система будет разворачиваться на мощностях компании, а не в облаке, то нужно учесть в ТЗ и требования от архитектуры и эксплуатации инфраструктуры, чтобы новая закупаемая система случайно не положила всю существующую сеть прилечь отдохнуть. И таких нюансов много.
3. Выделить время на осознанную техническую оценку потенциальных поставщиков. Подходить формально к оценке, основываясь только на таблице с соответствием и несоответствием техническим критериям (поставщик говорит, что везде соответствует — верим на слово, рассматриваем дальше) так же плохо, как вообще отказываться смотреть рынок и топить за одного конкретного поставщика. В фантазийном мире всех прошедших по формальным критериям поставщиков нужно отправлять на тестирование и пилоты, а потом уже принимать решение, подходят их решения по технике или нет.
Представим, что вы планируете потратить не деньги компании, а собственные, покупая, например, автомобиль. Маловероятна ситуация, что выбор модели будет сделан после просмотра официального сайта с характеристиками и томных взглядов на ближайший дилерский центр. Скорее всего, тут будут ночи, проведенные на форумах автолюбителей, десяток просмотренных видео со сравнением разных моделей, опрос всех соседей и знакомых в качестве референсов, тест-драйвы понравившихся машин. Однозначно, осознанная техническая оценка поставщиков требует большого временного ресурса от внутреннего заказчика, но как говорил один мой знакомый специалист по экономической безопасности: «Жизнь…она не для радости — она для совести».
4. Внутренне принять, что закупщик может (и имеет право) быть не согласен с вашим видением выбора поставщика, а также задавать неудобные и раздражающие вопросы, предлагать корректировки в ТЗ и сомневаться в прозрачности проведения технической оценки (особенно, если внутренний заказчик активно продвигает конкретного поставщика, а альтернативные решения на рынке есть). Не вредности ради, а для выполнения трёх своих миссий выше. Но, при должном уважительном отношении двух сторон, в итоге могут получиться классные закупки, в которых всё будет прекрасно: и цена, и техника.
Резюмируя всё это: закупщик айтишнику, однозначно, друг. Как в обосновании для высокого руководства, зачем этим гикам столько дорогих игрушек, так и в помощи продраться через порой очень бюрократизированные закупочные регламенты в некоторых компаниях.
