Все «косячат» – 2

ikoifar2rjtmvmj7ofslm3xadoi.jpeg


Все уважают решительных людей. Они всегда невозмутимы. Они без малейших колебаний принимают судьбоносные решения. Они до конца дней своих пожинают плоды своего успеха.

Мало кто задумывается над тем, что необходимость принятия любого решения обусловлена ограниченностью ресурса. Никто не может находиться одновременно в нескольких местах. Никто пока ещё не научился перемещаться во времени. Ни у кого пока не получается что-то делать одновременно и быстро, и дёшево, и качественно.

Решения принимают для того, чтобы ресурсы расходовались рационально. И принятие любого решения сужает горизонт и ограничивает дальнейший выбор. Выбрав что-то одно, вы лишаете себя чего-то другого. Классическим примером служит витязь на перепутье.
Витязь только в общих чертах представляет себе конечный результат предстоящего выбора. Выбор можно и не делать, но нужно куда-то двигаться. Почему нужно куда-то двигаться, вопрос достаточно интересный: князь послал, корова мычит недоеная, ипотека сама себя не выплатит и т.п.

Попасть в будущее и посмотреть — нельзя. Время на принятие решения — ограничено. Выбрав одно, теряешь другое. Вывод: что бы ты ни выбрал, это будет ошибкой!


Бывает, какие-то решения принимают без всякого плана. Не бывает, чтобы хоть что-то планировали без принятия решений. План нужен для достижения цели. Простая цель — простой план. Непростая цель — возможны нюансы…

Цель должна соответствовать критериям SMART. В момент выбора цели можно, разве что, только S (определение) сформулировать, а потом начать размышлять на тему «измеримости» (M) и «достижимости» (A). И всё это упрётся в ресурсы. А как распределяются ресурсы?

Для начала «непростая» цель проходит процесс декомпозиции и разбивается на подцели. Декомпозиция заканчивается на уровне, когда становится понятно, как конкретно каждый кусочек цели будет достигнут.

На выходе получается нечто древовидное. Оно так обычно и называется: «дерево целей». Если идти от ветвей к комлю, получаем «дерево действий». В диаграммах Гантта «дерево действий» обычно заваливают влево. Есть любители оформлять «деревья» в виде mind map.

Смысл в том, что на этом этапе уже начинают проясняться и «достижимость» (A), и «привязка ко времени» (T), а «измеримость» относится теперь не только к параметрам цели, но и к оценке стоимости потраченных на её достижение ресурсов. А когда определены S, M, A, T, то проясняется и «R» (релевантность) цели.

Если процесс планирования показал, что цель соответствует критериям SMART, а ресурсов для её достижения достаточно, то план можно утвердить и приступить к его выполнению.

Внимательный читатель на этом месте просто обязан усомниться, что цель будет достигнута. Во время планирования было принято множество решений, каждое из которых неверно.

Самое поразительное, что с планом, состоящим из неверных решений, цель достигается намного проще, чем совсем без плана!

А теперь попробуем разобраться, как достигают выполнения цели по неверному плану.


Начинающие управленцы — оптимисты. Они создают планы, и они эти планы выполняют. Опытный же менеджер знает, что любой, даже самый идеальный план, в полной мере выполнен не будет.

Любой план состоит из решений, и любое решение не является до конца верным. Нужно принять, что план на все 100% выполнен не будет, и сосредоточиться на целях.

Прогресс в достижении цели отслеживается по «контрольным точкам». В «контрольных точках» плана предъявляется промежуточный измеримый результат и/или передаются необходимые ресурсы. Например, при завершении этапа предъявляется работающий прототип и производится финансирование следующего этапа.

Для управления по целям в таком случае применяется агрегированный план-график: этап, срок, результат, цена этапа. По этому плану взаимодействуют с заказчиком.

Конечным исполнителям же спускаются детальные планы. Содержание работ в них может варьироваться, но сроки, результаты и пределы себестоимости изменяться не должны. Иначе «посыплется» вся «кооперация».


Чем сложнее план, и чем больше сроки выполнения, тем больше вероятность, что что-то пойдёт не так. Лучшей практикой подстраховки от этого является разработка реестра рисков: описание риска; влияние риска на выполнение плана (низкое, среднее, высокое); признаки наступления риска («триггер»); план мероприятий при наступлении риска.

Как видим, разработка плана приводит к разработке других планов. Как не утонуть в этом в условиях неопределённости? Писать «сценарии».

«Сценарий» допускает вариативность и требует меньшей детализации. Зачем же тогда нужны планы? Затем, что они демонстрируют достижимость цели этапа, и требуют от конкретных исполнителей конкретных результатов в конкретные сроки за конкретные деньги.

Соединяют преимущества «планов» и «сценариев», используя метод «набегающей волны»: создают «сценарии» (оптимистический, реалистический, пессимистический); создают реестр рисков; детализируют «сценарий» в «план» по мере надобности.


Самый большой риск, который никогда не учитывается начинающими, в том, что не всегда понятно, кому наши планы мешают (или помогают).

Опытный менеджер помимо реестра рисков всегда составляет реестр заинтересованных сторон, чтобы и их интересы учесть, и при своих интересах остаться.

Главное: выявить эти стороны и «взять в разработку».


Попробуем обобщить вышесказанное:

1. Должна быть цель. Планировать без цели — умножать в мире скорбь!

2. Цель должна быть записана, иначе её легко можно подменить. В результате разбиения цели на подцели получаем «дерево целей».

3. В достижении цели есть союзники, и есть противники. Все они должны быть учтены в реестре заинтересованных лиц. И поведение, и намерения заинтересованных лиц должны, как минимум, отслеживаться.

4. Детальный план с реальными сроками и бюджетом составить по «дереву целей» можно только с учётом компетентности исполнителей. Иначе, сроки, указанные в плане, превращаются в фикцию.

5. Чем больше времени требует исполнение плана, тем больше вероятность, что что-то пойдёт не так. Возможные риски должны быть учтены в реестре рисков. Сценарии реагирования на риски должны быть проработаны ещё до наступления рисков. Наступление рисков должно отслеживаться. Реестр рисков должен пересматриваться.

…и слегка дополнить:

6. И в случае успеха, и в случае провала результаты выполнения работ по плану и факт достижения (недостижения) цели должны быть зафиксированы документально.

7. Причины успеха (провала), наработки и прочие «полезности» («вредности») должны быть осмыслены и «утилизированы» для дальнейшей деятельности.

Процесс планирования отнимает очень много сил и времени. Не расходуйте их понапрасну.
И никогда не проявляйте излишний оптимизм: помните, что «косячат» все. И Вы — тоже!

И помните, чтобы стать хорошо осведомлённым оптимистом, нужно читать канал «Слабоумие и отвага»

© Habrahabr.ru