Видя деньги
По многочисленным просьбам читателей рассказываю, что входило в состав проекта по увеличению прибыли, упомянутого в «Корпоративном слоне».
В рамках проекта было разработано и внедрено несколько решений, организационно-технических. Под каждым решением лежала некая концепция, принцип, методика. К сожалению, или к счастью, глядя только на концепцию, или только на техническое решение, или — лишь на организационные меры, можно составить неверное представление о сути проекта.
Всё бы ничего, но в таком случае проект не удастся воспроизвести — ну, мало ли, вдруг у вас такое желание возникнет. Воспроизведется только та часть, которую удалось, а точнее — захотелось понять. Ту, которая прошла по уже сформированным нейронным связям. Например, если вы — программист, каких мало, то легко поймете техническую составляющую — с ней даже стажер справится. Если вы — менеджер, то сможете за один день внедрить предложенную систему контроля, потому что она проста, как в носу поковыряться. Ну, а если вы — философ, любитель поумствовать, то поймете предпосылки и основную суть, но не сможете ее реализовать на практике.
Итак, концепция номер один: видя деньги.
Все вы знаете о болезни быстрого роста компаний. Вот был маленький бизнес, из пяти, или даже двух человек, и, при определенном стечении обстоятельств, он начал быстро расти. Всё получается, всё прёт, деньги идут, начинается бурное расширение. Собственник, он же предприниматель, он же директор, полностью погружен в процесс, живет им, спит им и умрет им, если, при бурном росте, не «выйдет из операционки».
Чем больше растет компания, тем быстрее снижаются темпы ее развития. В абсолютных цифрах бизнес может расти быстрее, но в относительных — рост почти всегда замедляется. Уже нет той живости, мобильности, быстрого реагирования на изменение внешней среды, которые были основной компании в самом начале.
Обычно, в статьях и книгах, такой эффект объясняют потерей возможности прямого ручного управления. Пока у собственника всё было под рукой, в личном контакте, а зачастую — и в самостоятельном исполнении, дела шли. Но, когда людей стало много, появились основные фонды, территориальная распределенность, управлять самостоятельно и единолично становится невозможно. Появляются менеджеры — иногда эффективные, а иногда и «эффективные».
Но эти, новые, люди, не могут, не хотят и не будут работать так, как собственник. Разница в мотивации понятна, и никакая схема, кроме нераспространенной в России доли или опционов, не заставит наемных сотрудников болеть за бизнес так, как это делает собственник.
Итак, проблема понятна. Но непонятно, как ее решать. Есть стандартные рекомендации — выстраивать эффективную систему управления, эффективную же мотивационную программу, автоматизировать процессы и т.д. Реализацией этих рекомендаций занимаются, так или иначе, все компании. Результаты вы знаете, вдаваться в подробности не буду.
И вот она, дилемма. Проблема понятна и разжевана во множестве источников. Пытаться ее решить стандартными методами — получишь очередного управленческого бюрократического монстра, да и сроки реализации решения измеряются месяцами и годами. А когда результата не будет, можно оправдаться чем угодно.
Бизнес-программирование, приверженцем которого является герой «Корпоративного слона», такой подход не устраивает. Нужно решение, а не оправдания. Поэтому предлагается вернуться к истокам, т.е. к ситуации, в которой, вроде, всё понятно — туда, где бизнес быстро рос — и попробовать понять, в чем еще отличия, кроме близости собственника.
Давайте попробуем сравнить работу бухгалтера, работавшего напрямую с собственником — вероятно, единственного в компании — и одного из двух десятков бухгалтеров, работающих в относительно большой компании.
В большой компании бухгалтер занимается кучей разных дел. Ему постоянно подтаскивают документы для оформления. Накладные на отгрузку, накладные на приход, служебные записки на списание, оприходование, требования-накладные на списание в производство и т.д. Бухгалтер просто оформляет все эти документы, примерно по порядку поступления в работу. Немного понимая бизнес-процессы, оформляет отгрузку быстрее, чем, например, списание. Но, и то, в случае, если над душой стоит какой-нибудь очень дотошный менеджер по продажам. А если не стоит — возникают вполне стандартные ситуации, когда машина загружается для реализации за полчаса, а потом четыре часа стоит в ожидании оформления документов.
В малом бизнесе каждая бумажка для оформления — это событие. Их немного, всего несколько в день. А уж бумажки на отгрузку — вообще событие. Собственник лично подходит, и нежно говорит — Люда, оформляй! Отгрузка на ООО «Жопа на ворота»! Всё получилось, я их убедил! Сразу на двести тысяч взяли! Ты уж давай, всё красиво оформи, чтоб не придрались — всё-таки, в первый раз им отгружаем!
Видите разницу? Или, может, чувствуете? На первый взгляд, разница в том же, о чем десятки книг написаны — внимание собственника к задаче. Но, если чуть глубже взглянуть, что еще изменилось при переходе к большому бизнесу? Ладно, вы уже прочитали название статьи. В малом бизнесе было видно деньги.
Бухгалтер точно знал, что у оформлении отгрузки на двести тысяч рублей — высший приоритет. Не только потому, что над душой стоит собственник — он мог и по электронной почте отправить задачу, и она была бы выполнена в кратчайшие сроки. Потому что бухгалтер видит деньги — задачу, которая реально принесет компании доход.
А что на большом заводе? Видит там бухгалтер деньги? Теоретически да — когда оформляет отгрузку, суммы там видны. Но он этих отгрузок оформляет по двадцать в день, и видит то сотню тысяч, то двести миллионов. Он перестает воспринимать это, как деньги — они становятся суммами. Реквизитом, атрибутом документа, или его строки.
Если бухгалтер оформляет не отгрузку, а, например, списание, перемещение — т.е. внутренние документы, то сумм там вообще нет. Соответственно, понятие денег отсутствует полностью. Суммы появятся потом, при закрытии месяца, как результат расчета, в виде проводок. Величина этих сумм бухгалтера тоже особо волновать не будет, только отсутствие ошибок в учете.
Аналогично ведут себя все остальные службы. Они не видят денег, только абстракции, придуманные или менеджерами, или программистами. Задачи, проекты, служебные записки, поручения, планы и т.д.
В классике менеджмента придумали, как заменить деньги в управлении — приоритеты. Теоретически, это, плюс-минус, то же самое. Если у бухгалтера десять документов для оформления, то приоритет должен быть у той, которая принесет больше денег, и, вроде, всё должно получиться. Но, как сказано выше, приоритет — это инструмент управления. А кто управляет бухгалтером?
Главбух, зам.главбуха, начальник участка (на больших заводах бухгалтерию делят на участки — материальный, расчет зарплаты, основные средства и т.д.). Кто в этом случае ставит приоритеты? Правильно, начальник. А какое дело, например, зам.главбуха, до денег? Особенно в период закрытия месяца.
Любого начальника колышет только одно: за что его могут вздрючить. Дрючить зам.главбуха за неверно расставленные, с точки зрения денег, приоритеты никто не будет. А вот за несвоевременно сданную отчетность — еще как.
В итоге, вся цепочка управления превращается в глухой телефон. Собственник, по-прежнему, хочет зарабатывать деньги. Но не знает, как это донести до своих подчиненных. Он делает, «как принято» — пытается декомпозировать свое желание денег в виде целей, задач, планов, поручений и KPI. Качество декомпозиции зависит от его способностей в менеджменте.
Дальше начальники декомпозируют до нижестоящих, линейных руководителей. Часть посыла собственника уже потеряна, а при второй декомпозиции теряется еще больше. В результате, до конечного исполнителя доходит что-нибудь вроде «работай, мля…».
Цепочка управления превращается в цепочку потери денег. Если по ней прогнать тестовый сигнал, то он никогда не доберется от начала до конца.
Например, если пойти сверху вниз — собственник дает цель в деньгах. Дойдя до конечных исполнителей, он не обнаружит ни одной задачи, очевидно работающей на его цель.
Если пойти обратно, то получится еще забавнее. Подойдет собственник к бухгалтеру, сделает фотографию его дня, перечислит обязанности и задачи, и попробует подняться вверх, до своей цели — и не сможет. Если пойти от бухгалтера вверх, то вполне может оказаться, что предприятие существует для ведения отчетности.
Итак, проблема понятна: потеря понятия «деньги» в цепочке управления. Первый порыв — улучшить эту цепочку, сделать правильную декомпозицию, объяснить каждую обязанность, приоритет и задачу с точки зрения зарабатывания денег бизнесом. Задача, прямо скажем, так себе. И, к сожалению, начнется тупо притягивание за уши, т.к. ясна и начальная, и конечная точка. Мозг любого человека любит решать такие загадки — устранять противоречия. И он обязательно придумает, как ковыряние дворника в носу помогает компании зарабатывать деньги.
А можно поступить проще — не использовать декомпозицию, заменяя деньги приоритетами. Пусть деньги будут приоритетом. Пусть люди видят деньги, над которыми они работают.
Бухгалтер, при оформлении бумажек, знает, какая сколько денег стоит для компании. Никчемная с виду служебка с просьбой поставить на приход какую-то деталюшку, оказывается, стоит десять миллионов, потому что без прихода не соберется и не отгрузится нестандартное оборудование, собранное под отгрузку — только этой деталюшки не хватает. А лежащая рядом отгрузка на полмиллиона подождет — хотя, не видя денег, это не очевидно.
Юрист, при согласовании договоров, пусть видит сумму, которая стоит за этой бумажкой. Ему ведь без разницы, в общем-то, согласовывать рамочный договор на закупку канцелярии, или на поставку твердосплавных форсунок из Китая. На канцелярию даже проще, и он, чтобы не мучить свою обезьянку, начнет с того, что проще.
Технически организовать «видение денег» несложно. Объекты в системе, по большей части, есть. Исходные, первичные объекты, определяющие суммы, тоже есть — заказы, договоры, проекты и т.д. Достаточно обеспечить наличие сквозной аналитики сверху донизу.
Если используется, например, интеграция учетной системы и какого-нибудь документооборота или таск-менеджера, то достаточно обеспечить обмен «деньгосодержащими» объектами. Чего нет, например, в типовых интеграциях 1С — там эта информация обрезается. Ну, для программиста это — вообще не задача.
Главное — не пытаться сделать так, чтобы у всех задач обязательно были видны деньги. Вполне может оказаться, что многие задачи — в том числе, увы, у программистов — никак не привязаны к деньгам. Можно по этому поводу сокрушаться, а можно воспользоваться моментом и извлечь из него пользу. Например, устроить ревизию задач и обязанностей, которые, на первый взгляд, никакого отношения к деньгам не приводят. Только не надо их за уши притягивать в область действия денег. Вполне может статься, что компании не нужны эти задачи, а может быть — и эти люди.
Ну, с техникой, вроде, должно быть понятно. Обеспечиваем наличие денег в задачах. Выводим их в списки задач, поручений и служебных записок. Выстраиваем приоритеты по деньгам. Пусть люди видят деньги.
И применяем «горячую картошку» — это такая детская игра, когда друг другу бросают мяч, делая вид, что это — горячая картошка. Только у нас горячей картошкой будут деньги.
Когда у нас есть задачи с деньгами, поручения с деньгами и служебки с деньгами, становится забавно управлять. Раньше ведь как было: у человека десять просроченных задач. Ну, пожурили, повздыхали, пальцем погрозили и забыли. А теперь у человека не десять просроченных задач, а два миллиона зависших денег.
Сидит какой-нибудь юрист, экономист или бухгалтер, и держит на себе два миллиона. Мы эту сумму теперь точно знаем — задачи-то с деньгами. Более того, если применять Айсберг (измерение длительности негативных состояний), то мы знаем, что эти два миллиона у него висят уже две недели.
А если собрать задачи всей бухгалтерии в деньгах? Главбух на оперативном совещании с собственником сквозь пол от стыда может провалиться. Особенно, если мы будем считать деньги не в моменте, а за период пролеживания, хотя бы по ставке рефинансирования, или согласно оборачиваемости, с которой работает предприятие — будет просто кошмар. Или прикрутить доллародни запаса.
Тут и появляется горячая картошка — никто не хочет держать у себя деньги собственника, мурыжить их в своем кармане. Каждый захочет как можно быстрее передать их по цепочке дальше.
Система приоритетов выстраивается сама собой. Как только в стек попала «дорогая» задача — надо поскорее ее сделать, чтобы вернуться в зону комфорта и дальше возиться с бесплатным мусором, вроде анализа показателей, формирования концепции развития или поиска ошибок.
Важно не забыть в такой системе построить либо эскалацию задач, либо общий отчет по зависшим деньгам. Грубо говоря, чтобы собственник, или директор мог видеть как конкретные зависшие задачи в деньгах, так и общие суммы по отделам или своим заместителям.
Оперативное управление, в этом случае, становится безумно простым. Не надо высасывать из пальца повестку оперативки, спрашивать у всех «как дела» — просто смотришь в отчет, и выясняешь, почему там-то и там-то зависли деньги.
С точки зрения автоматизации надо не забыть о такой штуке, как перекидывание денег обратно. Любой человек сразу поймет — надо просто как можно быстрее скинуть задачу дальше, пусть и недоделанную, чтобы «обнулить счетчик» времени зависания денег.
Тут варианта, как минимум, два. Первый — технический, очень простой: устранить обнуление, как сущность. Пусть отсчет времени по задаче, которая возвращается человеку, начинается не с текущего момента, а с времени первого ее поступления в работу.
Например, пришел 01.08.2019 г. договор на согласование финансисту, чтобы проверить условия оплаты. Финансист, чтобы не задерживать деньги, сразу выпинывает его дальше — в согласование службы безопасности, на проверку контрагента. Потом доходит, например, до юриста или директора, и обнаруживается, что условия оплаты — просто конские. Допустим, это произошло 03.08.2019 г. Задача возвращается финансисту, но точкой отсчета будет 01.08.2019 г. — т.е. несчастная девушка динамит деньги уже три дня.
Второе решение — из области систем мотивации, называется «Пуля». О нем расскажу в другой раз.
Цель всего этого проста до безобразия — обеспечить простое, быстрое и прозрачное течение денег. Как завещал дедушка Голдратт. Увеличивать проток, или скорость генерации денег. Чем быстрее деньги проходят от входа в компанию до выхода из нее, тем больше компания зарабатывает.
