Три важных качества CTO, о которых я не догадывался, пока был разработчиком
Привет! Меня зовут Эмиль Абдулнасыров, я Chief Technical Officer Lamoda. Я начинал карьеру как фронтенд-разработчик и прошел по всем стандартным этапам: от джуниора до сеньора и тимлида, потом стал руководителем отдела. И дальше, конечно, планировал стать CTO. И только через несколько лет узнал, что мои представления о том, какие навыки нужны на этой должности, были далеки от реальности.
В статье я расскажу о том, как я стал CTO в крупной компании и на своем опыте узнал о законах этого жанра. Если вам интересно, в чем заключается такая работа, или — вдруг — вы тоже готовитесь занять эту роль, добро пожаловать под кат!
Кто я такой
Все, чем я поделюсь ниже, — мой личный опыт, выстраданный за 17 лет в IT. Расскажу о нем вкратце.
В юности я был типичным гиком-одиночкой, окончил Физтех и видел свой путь только в технологиях. На первой же работе мне показалось, что я хорошо замечаю ошибки начальников. Я решил, что смогу сделать все по уму, если поднимусь на их ступеньку. Поэтому шел вперед и рос очень быстро: за 5 лет получил 4 повышения.
Следующая по уровню позиция в компании, где я работал, была директор по производству — по факту, СТО. Им-то я и надеялся стать: это был красивый лейбл и много возможностей, чтобы делать все так, как я считал тогда правильным.
Однако в тот момент новый CTO компании был не нужен. Я был молод и горяч, и хотел бежать дальше — и вместе с друзьями мы решили делать стартап. Следующие 8 лет я провел как предприниматель: основывал стартап, продавал, потом основывал новый и катил его в продажи. Все это на позиции управления разработкой: иногда это называлось директор по разработке, иногда — директор по управлению разработкой. Так было до 2019-го года, когда я понял, что хочу, наконец, сменить сферу деятельности и готов работать по найму.
Вжух, как говорится, — и я оказался в роли СТО очень крупной e-commerce-организации: в 19-м году присоединился к компании «Ситилинк». А в 20-м году я получил предложение Lamoda, от которого не смог отказаться.
Выходит, что свой путь как СТО я начал гораздо раньше, но формально могу себя так называть только последние четыре года. И между началом моей карьеры, когда я только мечтал об этой роли, и тем моментом, когда я ее получил, я как будто бы занимался другими вещами.
Так у меня появилась возможность сравнить мечты юности с тем, что увидел на практике. Эти наблюдения сначала меня шокировали, потом вызвали отторжение, потом пришло принятие. А за ними — и желание этим поделиться.
1. CTO — это про бизнес-партнерство
Театр начинается с вешалки, а работа начинается с собеседований. Прежде, чем я стал СТО, я прошел через интервью. И был удивлен, что меня собеседовал генеральный директор — человек совсем не технический.
Ни один из директоров, с которыми я общался, не был погруженным в технологии человеком. Все они искали CTO, который был бы умнее их и решал все технические вопросы. Сами они были выходцами из коммерции: талантливые люди, талантливые менеджеры, ведущие свои компании к росту.
Но не технари.
А как тогда меня собеседовали, о чем они говорили? Они делали это очень похожим образом, по одному шаблону: искали человека, который будет помогать им растить бизнес. На обоих собеседованиях — в «Ситилинк» и Lamoda — разговор шел о том, что я делал для развития бизнеса на предыдущих местах. Если я работал в какой-то компании, то в чем была ее бизнес-цель в эти годы? Какие цели ставил акционер, что хотел генеральный, и выполнил ли я то, что они хотели? А если выполнил, то как я это делал? И почему так, а не иначе?
Им было важно, что я понимал цель генерального директора, понимал бизнес-цели организации и вносил в них свой вклад. Поэтому первый урок, который я выучил с первого собеседования в e-commerce индустрии, был такой: если ты хочешь быть СТО, ты должен быть бизнес-партнером — человеком, который помогает генеральному директору растить бизнес и достигать целей: роста оборота или роста капитализации, роста прибыли или клиентской базы, и так далее.
Это важно не только для прохождения собеседований: это помогает работать, растить доверие с вашим руководителем, с вашими коллегами. Если вы хотите роста бизнеса так же, как и ваши коллеги, то вам будут доверять, в вас почувствуют своего. И, что еще важнее, — вам выделят ресурс, а в конфликтной ситуации вашу точку зрения услышат и дадут высказаться.
Закрываться и сидеть в глухой обороне — «здесь у нас внутри IT, а снаружи нас никто не понимает» — это проигрышная позиция. Рано или поздно конфликт станет явным, пойдут трещины, искры полетят, а с должности кого-то уволят.
2. CTO — это про коммуникации
Представьте: вы входите в комнату, в которой 9 человек, и все они плохо разбираются в технологиях. Вы посвятили IT 17 лет, а они не написали ни строчки кода. Но это умные и важные люди, от них зависит бюджет всего вашего подразделения, от них зависит, сможете вы или не сможете сдать проект или внедрить новые методологии. В конце концов, от них зависят корпоративные политики: например, разрешить ли вашим разработчикам работать на удаленке или нет.
Эти люди — ваше правление, management board: так называется в компании управляющий орган, куда входит СТО.
Теперь представьте, что этим людям нужно объяснить, что необходимо провести рефакторинг монолитной платформы. Это будет стоить 60% от портфеля развития компании и продлится 1,5 года, а возможно, и все 2. Но если этого не сделать, то будет очень больно. Вам нужно объяснять это людям, которые ничего не понимают про технологии и разбираются во всем гораздо хуже, чем вы.
Этот кейс — типичный рабочий день CTO. Вы каждый день работаете с этими людьми, от них зависит согласование многих ваших шагов. Нужно быть убедительным и понятным, строить разговор так, чтобы собеседнику хотелось согласиться с вами, даже если у него нет ваших 17 лет в индустрии.
Однажды мне пришлось отстаивать перед советом директоров — это уже следующий уровень, это акционеры компании — трату 100 миллионов рублей на новую систему хранения данных. И это была одна из самых сложных коммуникационных задач за мою жизнь. Позади меня — команда, которой нужно адекватное оборудование для решения задач, а впереди акционер, который из всей моей речи про проблемы с очередями и важность обновления СХД слышит только: «Дай 100 миллионов». Что неудивительно, ведь это его личный доход, который он уже собрался вложить в новую яхту.
Я решил эту задачу и, скажу честно, горжусь этим. Следите за магией: акционер не любит тратить, но любит зарабатывать. По его опыту, заработком занимаются коммерческий директор или, например, директор по маркетингу. А вот IТ-директор умеет только тратить: акционер уже видел десятки таких айтишников, которые постоянно просили деньги! Акционера можно заинтересовать, но только если обсуждать с ним возможность дополнительного заработка. Поэтому первый мой подход оказался неудачным: я говорил только о тратах и не понимал, почему мой собеседник не осознает серьезности проблемы.
В итоге я переупаковал свой запрос в инвестиционный пакет: мы просим Х денег сейчас и обещаем возврат 3X через три года. Мы посчитали, как увеличится скорость загрузки страниц сайта и вырастет SEO-трафик, как вырастет конверсия в покупку в периоды высокого спроса перед праздниками. А также решится проблема с долгим получением заказа: все учетные системы тоже крутились на этих машинах, и в периоды высокой нагрузки информация о купленном товаре могла появиться в пункте выдачи только через несколько часов.
Обещают возврат инвестиций обычно только коммерсанты, и мы, айтишники, взяли их в союзники. Акционер, будучи разумным человеком, согласился: три яхты всегда лучше, чем одна. И мы получили на свою программу не 100 миллионов, а намного больше.
Так выглядят будни СТО. Вы общаетесь с людьми, которые очень умны, но они не знают ничего про технологии и не хотят об этом разговаривать. Потому что это ваша работа — знать про технологии. И вам нужно любыми путями добиваться понимания.
3. CTO — это про стратегическое видение
Третья боль настигает вас далеко не в первый день, и она не так очевидна.
Вы работаете, каждую неделю принимаете какие-то решения. Среди них есть сиюминутные проблемы, а есть долгосрочные вопросы: архитектура, распиливать или не распиливать монолит, мигрировать из ЦОДа в cloud или из cloud в ЦОД, до какой глубины делать импортозамещение, что купить, а что разрабатывать внутри. На эти вопросы никто лучше вас ответить не может.
При этом вы помните, что важно быть бизнес-партнером, зарабатывать доверие. А легкий способ заработать доверие — это сфокусироваться на быстрых победах, на quick wins: тратить все силы на решение вопросов, горящих здесь и сегодня. Например, быстро выкатить релиз, который так ждут ваши коллеги по правлению. И неважно, что быстро получилось только благодаря костылям и переработкам.
Это short-term подход. Он важный, потому что именно в нем создается доверие, именно так вы проявляете бизнес-партнерство.
Проблемы начинаются в тот момент, когда вы понимаете: чтобы получить quick wins, вам придется пожертвовать долгосрочным будущим организации.
Вы можете вывести людей на овертайм и сделать релиз к понедельнику. Но если будете делать это постоянно, люди выгорят, уйдут, и объем задач, которые вы сможете делать, упадет. Вы можете выпустить костыльный релиз. Но если вы будете делать это каждую неделю, то через год у вас будет не архитектурный ландшафт, а один сплошной архитектурный тупик. Вы можете отдавать все на аутсорс и таким образом избегать сложных проблем, потому что не нужно бороться за найм талантов. Но тогда, скорее всего, вы получите меньше гибкости в долгосрочном эффекте, у вас не будет компетенций. И в какой-то момент, когда компании потребуется мотивированные сотрудники, окажется, что их нет — потому что у вас либо коробочные решения, либо внешние команды, которые не так сильно к вам привязаны.
В вопросе short-term и long-term подходов приходится постоянно балансировать. Вы должны показывать краткосрочные результаты: любой homo sapiens любит победы, любые начальники и коллеги любят, когда им показывают результат. Если вы их не показываете, вы сжигаете кредит доверия. А когда он будет сожжен полностью, на ваше место придет следующий CTO со своей тактикой и стратегией.
Когда я искал работу, я разоткровенничался с одним executive search-агентом. Она рассказала, что некоторые из моих коллег по цеху считаются нежелательными кандидатами, потому что побежали за быстрой выгодой и «испортили IT-ландшафт». А побежали они, потому что на них давил бизнес, а они хотели быть бизнес-партнерами.
Я начал статью с того, как важно быть бизнес-партнером — и в этом весь парадокс: полностью разрешить проблему quick и long wins невозможно. Это крест, который приходится нести. Это работа, которую придется делать, это конфликт, который постоянно будет внутри вас.
Как из этой ситуации выходить? Я почти 4 года работаю на позиции СТО и все 4 года ищу ответ на этот вопрос. С уверенностью могу сказать только одно: нужно четкое стратегическое видение. Тогда появляется понимание, где long-term-инициатива необходима, и без ее исполнения компания не добьется успеха.
Приведу в пример Lamoda. Мы в компании верим, что высокопрофессиональная среда, наличие специалистов уровня senior — это залог здоровья организации и ее технологической устойчивости. Иногда я испытываю искушение пойти другим путем, чтобы ускориться здесь и сейчас. Но всегда вспоминаю, что для нас экспертность — это залог устойчивости. Для того, чтобы написать сейчас эту фразу вам, или, что еще сложнее, чтобы сказать эту фразу генеральному директору, когда он приходит с пачкой идей («А давай вот так? А почему бы и нет?»), нужно иметь внутреннюю убежденность. Нужно иметь видение, веру и готовность ее отстаивать.
И одновременно — важно быть мудрым. Потому что отстаивать нужно не все, а только самое главное. И не бояться погнаться за quick wins там, где потери несущественны.
А вы точно этого хотите?
Возможно, моя история сейчас кажется историей побед, но я не случайно рассказываю обо всем так драматично: для меня каждая из этих мыслей — это результат сотен прожитых неудач. Вплоть до того, что люди говорили мне в лицо: «Ты никудышный CTO. Я посоветовал тебя уволить».
Это больно. И если вы пойдете по этому пути, вам, скорее всего, тоже будет больно.
Разработка не готовит к тому, с чем придется столкнуться: для этого нужно развивать навыки коммуникации, учиться разбираться в бизнесе, в стратегии. Придется тратить на это время, которое могло бы уйти на прокачивание технических навыков. А действительно ли это нужно — гику, выпускнику Физтеха, любителю покодить? Быть может, стоя на ступень ниже или сбоку от этой позиции, можно получить больше для своего счастья и добиться большего в профессиональном плане?
Я задавался этими вопросами не раз. Но меня поддерживала мысль, которая двигала вперед с самого начала карьеры: я хочу, чтобы после меня все оставалось лучше и круче, чем было до. Чтобы техника была посвежее, процессы лучше настроены. Чтобы у разработчиков в моей компании не было проблем, которые были когда-то у меня. Мне хочется работать в индустрии, которая каждый день меняется к лучшему. Я не хочу от этого отказываться.
Таков мой ответ на этот вопрос, такова моя мотивация.
Но за нее всегда наступает расплата. Если хочешь сделать лучше, чем делал глупый начальник до тебя, то рано или поздно обнаружишь, что теперь глупый начальник — это ты. Но это, как говорится, уже совсем другая история :)
Возможно, я ее тоже когда-нибудь расскажу.
