Тернистый путь многономенклатурного мелкосерийного производства
Сейчас мы крупная федеральная компания с миллиардным оборотом, с устоявшимися процессами и высоким уровнем корпоративной культуры, но 15 лет назад все было иначе.
Существовало небольшое производство по изготовлению гранитных изделий. Продажа осуществлялась через единственную торговую точку частному клиенту. Пять единиц оборудования, 10 человек, один руководитель, на производстве работал уникальный для отрасли бизнес-процесс. Оформленный на бумажке «заказ» попадал на производство, создавалась ещё бумажка — «сменное задание» по выполнению заносилась в бумажку «выработка». Всё двигалось, но в период максимального спроса, значительная часть заказов сдавалась не в срок. Сезон — это почти 5 месяцев в году.
Решали задачи привлечения клиентов через маркетинговые приёмы, продуктовую политику, обслуживание клиента — в результате продажи росли. Производство не справлялось. Докупали оборудование, нанимали персонал, обучали. Количество заказов выросло с 30 до 100 в месяц. Каждый заказ имеет индивидуальные особенности и малую повторяемость.
Проблема подкралась неожиданно, откуда не ждали. Производство наращивали, а заказы стали сдаваться не в срок и с критическими ошибками, качество упало.
Начали создавать бизнес-процесс прохождения заказа. Google-документы нам в помощь. Успокоились. Пока выруливали текущие проблемы, нам показалось, что компания обладает компетенциями в маркетинге и продажах, и захотелось продавать больше. Предпринятые в продажах меры привели к увеличению продаж за 2 года до 300 заказов в месяц. Параллельно парк оборудования был увеличен до 20 единиц, а производство стало работать круглосуточно. Существующая система управления производством не справлялась, Проблемы стали повторяться, но они их стало больше. Следующие несколько лет количество заказов выросло до 1000 в месяц. Производство героически держало позиции: делаем, но срок критически не успеваем, ошибки в заказах совершаются, качество нестабильное. Претензии. Возвраты. Нервы.
Промежуточный вывод:
В период дикого роста никто не задумывался о клиенте, об исполнителях (сотрудниках) думали только в разрезе результата, рассуждали о росте, о доле рынка. Хозяйство росло, а порядок в хозяйстве отставал на года и был далек от минимально необходимого, который соответствовал бы текущему результату.
Когда количество заказов перевалило за 1.500 наступил коллапс. Кризис. Фиаско. Море неразрешимых проблем. Дополнительно купленных производственных площадей не хватало для расстановки оборудования и обеспечения внутрицеховой логистики. А это уже не 300 м2, с которых начинали, а целых 4000 м2.
Именно в этот момент мы всерьез задумались о создании правильного порядка, на годы вперёд, такого порядка, который бы отвечал целям компании: качественно изготовленный заказ в срок соответствующий заявленным требованиям.
Первый этап:
Купили оборудование для мониторинга станков. Звучит красиво, но по факту нужна была информация «работает или не работает» та или иная единица оборудования.
Оказалось, что КПД производства на уровне 30%. Кстати в дневную смену КПД было 40%, а в ночную 20%. 70% оборудования времени стояло, персонал работал налегке. Выводы не заставили себя долго ждать: мониторинг позволил реализовать нормирование. Выяснилось, что разница между отстающим рабочим и передовиком — 2 раза. Вот он — дополнительный ресурс. Предпринятые меры, дисциплинарного и репрессивного характера дали рост на 30%. Но это всё равно мало. Мы не дотянули даже до 50% КПД. Ситуация улучшилась, но не исправилась.
Второй этап: дополнили систему «мониторами обратной связи». Смысл простой: в случае простоя персонал обязан выбрать на экране причину. Собранные данные использовались для системного выявления причин простоев. Раньше мастера и начальник цеха докладывали не системные вещи, и не могли в суете собрать информацию которой было бы доверие, а ещё, предпринимая меры к изменению, собрать информацию и сравнить с предыдущей увидеть изменения. Сбор информации о простоях выявил системные проблемы: нет своевременного задания, нет сырья и материалов, есть проблемы с логистикой и своевременного перемещения деталей по цеху, поломки оборудования и многое другое. Забыл сказать, что задание всё ещё выдавались на бумажных носителях из Google таблиц. На основе собранных данных совершенствование основного бизнес-процесса и вспомогательных операций привело к увеличению производства ещё процентов на 30. Важно отметить, что суеты стало намного больше. Количество документов росло. Контроль был на каждом шагу. Всё время уходило на выстраивание производства, а не на работу с клиентом, маркетингом, продажами. Последствия появились незамедлительно — средний чек заказа снизился, в результате прибыль упала. Стало очевидно, что нужна система планирования и что-то еще, о чем раньше не думали.
Третий этап:
Не найдя ничего готового, мы на базе 1С за полтора года написали основную конфигурацию «Системы планирования выпуска». Задание на каждое рабочее место видно исполнителю на мониторе обратной связи, который установлен на оборудовании. О выполнении задания он сообщает нажатием кнопки на этом же мониторе. Если случается простой он сообщает, нажатием другой кнопки, эта информация сразу приходит в нужные адреса, например начальнику цеха, мастеру, на склад, в ремонтное подразделение. Ответственный реагирует и изменяет ситуацию оперативно, потому что время устранения проблем фиксируется и используется для оценки работы. Датчики мониторинга, которые установлены на оборудовании, показывают фактическую наработку, а система сравнивает ее с плановой. Мониторинг и видеонаблюдение цеха объединено в единую систему. В режиме реального времени можно посмотреть видеозапись о любом инциденте, который зафиксировал мониторинг, проверить достоверность использования органов управления монитора обратной связи, то есть реальную картинку «как было на самом деле».
В следующие полтора года ничего значительного не произошло. Силы уходили на маркетинг, совершенствование работы с клиентом, расширение продуктовой линейки, доработку основного бизнес-процесса и вспомогательных операций, дошли руки до воспитания руководителей, воспитания менеджеров, создание полноценного коллектива вне производства.
Результат: 1300–1500 разнономенклатурных и очень не простых заказов в месяц, которые выпускаются в срок. Всегда. Надлежащего качества. Заказы развозятся почти по всей стране. Средний чек вырос в три раза, а реальная прибыль в 10 раз.
Появились мысли увеличить производство в три раза. Над расширением географии сейчас не думаем. В наше непростое время делаем ставку на стабильность. Жили не по учебнику, часто изобретали колесо, но чего то достигли, чего всем и желаем.
Рассказывал Дмитрий Леонидович Т.
Беседу вела Надежда Сергеевна С.
