TeamLead Conf 2020: ключевые доклады
Одним из главных талантов современного тимлида или техдира является умение находить толковых специалистов, собирать их в сплочённую команду и эффективно вместе работать. И тут как раз в феврале прошла профессиональная конференция TeamLead Conf 2020, единственное мероприятие только для тимлидов. Нам захотелось узнать об опыте других компаний, и мы отправились на конференцию. Под катом — самые интересные темы, которые там поднимались.
Антон Костерин, Тинькофф-банк
Рано или поздно руководитель замечает, что не может найти общий язык с более молодыми или более старшими сотрудниками. Первое, что в этом случае предлагают изучить, это книгу «Теорию поколений». Так было и со мной. Я прочитал книгу в оригинале. Она описывает американскую историю периода в 1584—1991 годах.
В основе теории лежит предположение, что исторические события в США имеют циклический характер, который связан с существованием повторяющихся поколений.
Поколение
Поколение — это люди, которые родились в некоторую общую историческую эпоху. Происходящие события и научные открытия влияют на то, каким образом люди развиваются на разных этапах своей жизни.
У поколений есть некоторые общие убеждения и модели поведения. Поскольку люди росли и взрослели в одни и те же исторические периоды, они начинают оценивать одни и те же вещи одинаково. Например, любят одинаковые жанры музыки, интересуются одинаковым искусством. Соответственно, представители какого-нибудь поколения разделяют чувство принадлежности к этому самому поколению. Например, вы могли слышать от своих бабушек или родителей высказывания о том, что вот мы были такими, а вы другие какие-то. Собирательное «мы» — это причисление себя к некоторой группе лиц по возрастному признаку.
Давайте рассмотрим поколения, которое сегодня есть на рынке труда.
Первое поколение — бэби-бумеры. Это люди, которые родились где-то с 1943-го по 1963-й год.
Следующим поколением является поколение X. Они по архетипу являются «странниками»: в основном, в детстве они не знали, что такое контроль их родителей. Они сами ходили в школу, сами себе разогревали еду, сами занимались своим развлечением, сами делали всё, что им необходимо было.
Третьи — поколение Y. Это люди, которые родились с 1983-го по 2003-й год.
А поколение Z мы еще не видим на рынке труда, самым старшим из них на данный момент 16–17 лет. В лучшем случае они могут заниматься каким-нибудь фрилансом, ходить на стажировку к вам в компанию. Это те люди, которые будут наполнять ваши команды через буквально 2–3 года. Они закончат первый курс университета и придут к вам наниматься кодерами, аналитиками.
Как использовать теорию поколений в работе
В первую очередь нужно сформулировать проблему между представителями различных поколений, которую вы хотите решать.
Затем — перейти к продуктовому циклу, то есть, сформулировать гипотезу, которую вы хотите проверить. Например, у меня есть управленческие задачи, которые нужно делегировать. Мне хотелось бы передать эти задачи более молодым энергичным ребятам, потому что, как мне кажется, во-первых, это им поможет вырасти профессионально, а во-вторых, их задор и энергия дадут хороший результат.
Когда я подхожу к ребятам и прямо предлагаю заниматься управлением, они отказываются. Я начал искать исследования, которые помогли бы мне понять, почему люди оказываются. Первые данные, которые я нашел — опросы представителей различных поколений на тему «хотят ли они стать руководителем». Выяснилось, что поколение X, которое все считают прирожденными руководителями, на самом деле хотят управлять чуть меньше, чем все остальные, а Z хотят руководить ничуть не меньше, чем Y. Так почему же они отказываются?
Первая причина, которая пришла мне на ум: ребята боятся стресса, сложностей, проблем, которые возникают в работе. Я нашел исследование, которое показало, что 54% людей отказываются руководить из-за стресса. Это значимая причина, но она не демонстрирует разницу между поколениями.
Авторы других исследований говорят о том, что представители поколения Z, якобы, очень берегут свой work/life balance и хотят больше времени проводить с семьей, заниматься собой и немного работой. Так ли это на самом деле? Я поискал данные: оказалось, что это не так. Поколение Z называет это причиной отказа вдвое реже, чем Y и X. Наверное, есть этому объяснение, потому что Z еще не пробовали себя в качестве руководителей, пока смотрят на это чисто теоретически.
Может быть, мотивация этих людей даст нам ключ к тому, чтобы предложить им стать руководителем? Я нашел следующие данные. Людям предлагали выбрать причины привлекательности стать руководителем. Если X, в основном, называли своим мотиватором возможность наставничества, то Z хотят иметь более высокий уровень ответственности и больше свободы действий. Следовательно, чтобы уговорить сотрудника 1997-го года рождения взять на себя несколько обязанностей руководителя, мне нужно предложить немножко больше свободы.
Хотя поколения и различаются, но эти различия довольно часто не такие значительные, как, например, гендерные или географические различия. Например, чтобы замотивировать мужчину и женщину занять руководящую позицию, придется сделать существенно больше изменений в процессах и подходах, нежели просто найти разницу между поколениями, потому что мужчины и женщины в детстве воспитываются по-разному, в них закладываются разные ценности.
Пример географических различий: в Индии многие люди любят работать коллективным трудом и мало кто любит руководить. А в Европе очень много амбициозных людей, которые хотят побыстрее подняться по карьерной лестнице. В результате географический аспект имеет большее влияние, чем поколенческий.
Теория поколений — это некий источник гипотез, которые можно попробовать использовать. Но чем более размытую область этих гипотез мы берем, тем больше нужно приложить усилий для проверки на практике. Без эксперимента брать на веру то, что пишут в этих статьях, наверное, неправильно: скорее всего, вы просто поссоритесь со своими коллегами.
Артур Дементьев, Директ Кредит
Поговорим про найм людей. Каким бы руководителем вы ни были — тимлидом, руководителем отдела, CTO — всем нам по долгу службы нужно нанимать людей. Хорошо бы еще это уметь и делать это качество.
Как-то меня позвали в стартап автомобильных б/у-запчастей, чтобы сделать агрегатор этих самых запчастей. Они искали руководителя отдела разработки, который запустит разработку функциональности складирования, загрузки прайсов, продажи запчастей, доставки и так далее.
Мое первое ТЗ звучало так: «У нас есть магазинчик, который продает запчасти, и есть покупатели. Давайте их соединим». Естественно, с таким ТЗ нельзя начинать работу. А как можно?
Сперва необходимо собрать критерии проекта; превратить эти критерии в роли, то есть должности; понять, где найти людей и как их привлечь, как отобрать людей и не наткнуться на подводные камни. Я взял ручку и блокнот, и отправился на производство выяснять, что там происходит.
Я изучил всех, начиная от инвестора и заканчивая водителем, который развозит эти запчасти. Выяснилось, что речь идёт о старой программе на Delphi. Был куплен когда-то сайт на Битриксе. Причем программа и сайт жили вообще в разных плоскостях. Нужна была возможность работать через веб и с мобильных устройств. Должна быть интеграция с рекламными платформами. Должен быть финансовый блок. Нужно сделать зачатки агрегатора. Еще одно требование: всё это сделать за 3–4 месяца. В общем, не самая радужная история.
Первая мысль, которая закрадывается в голову — да ну его нафиг, надо валить отсюда и не париться. Тем не менее, я не ушел, а попытался там что-то построить. Собрал требования. Что дальше?
Первым делом я расписал план действий, в котором указал, а что нужно сделать, какие сервисы реализовать, чтобы это вообще запустить. План составил всего лишь на полгода, потому что дальше было бессмысленно — это же стартап. Затем стал прикидывать, а на каких технологиях я, в принципе, могу это сделать. Здесь нужно учитывать и рынок вакансий, потому что специалисты могут быть дорогим, а может получиться так, что их вообще нет в нужном количестве.
Теперь надо было понять, где брать людей. У нашего стартапа есть положительные и отрицательные стороны. Их нужно выявить, описать и понять, как мы это можем упаковать красиво, чтобы привлечь соискателей. Я не имею в виду, что нужно кому-то что-то втюхивать — просто красиво преподнести.
Какие у нас были преимущества?
- Нет legacy.
- Быстрый рост.
- Нет руководства.
- Я выбил обучение (поездки на всякие конференции и так далее).
- Можно получить уникальный опыт.
- Возможность удаленной работы.
На самом деле, у любого стартапа есть эти преимущества, ничего нового я не назвал.
Можно создавать и дополнительные преимущества, которые не всегда очевидны. Например, я хотел, чтобы люди были вовлечены. Есть задача, которая не до конца описана. Я прихожу к команде и говорю:»Ребята, давайте обсудим, как вы будете ее решать». Сначала никто ничего не предлагает. Потом я рассказываю, как бы я это сделал, прошу каждого из членов команды высказать свое мнение. И потихонечку люди вовлекаются в процесс. Один раз я собирал совещание, а когда пришел, ребята уже обсуждают без меня. Они были полностью вовлечены.
Следующий шаг — понять, откуда брать людей. Знакомые и соцсети — стандартный вариант, но нужно понимать, что мы можем не набрать то количество людей, которое нам нужно. Да и вообще, разработчики — как хорошая квартира: через 2 часа уже сняли. Пришлось задействовать сразу все каналы привлечения сотрудников.
Я получил 54 отклика за первые несколько часов, взял телефон и лично начал обзванивать соискателей. Конечно, я делал это из-за безысходности, потому что не было кадровика. Но оказалось, что в этом много преимуществ. Во-первых, не каждый технический специалист, тимлид, руководитель будет сразу лично общаться с соискателями. Это приятно. Во-вторых, уровень доверия повышается. Вы можете задать какие-то конкретные вопросы, даже «продать» вашу вакансию, то есть рассказать, на каких технологиях и как вы это будете делать.
На что обращать внимание при подборе сотрудников
Я сделал табличку в Excel, где написал различные навыки, и просил соискателей вставить числа от 1 до 10 напротив каждого из навыков. Если значения соискателя были небольшие, я не рассматривал его на вакансию. Если средние-высокие, то задавал конкретные вопросы, тем самым экономил очень много времени. За 4 года только три человека отказались заполнять табличку. С остальными я продолжал разговор, и вот что из этого вынес:
- Обязательно внимательно слушайте соискателей, потому что они могут рассказать об опыте, о котором вы даже не подозреваете. Помните, что соискатель должен ответить за каждую букву в своем резюме.
- Также нужно узнавать у соискателя о самообразовании, потому что это покажет, делает он что-то или нет, может ли назвать какие-то книги, лекции или подкасты. Соискатель должен обязательно вам подходить.
- Обязательно рассказывайте соискателю о технологиях, на которых вы делаете проект, об интересных решениях. То есть, заинтересуйте его. Вообще, лучше этот рассказ даже отрепетировать. И в идеале — чтобы у человека вообще не осталось вопросов, как вы это делаете.
- Очень полезно давать обратную связь. К нам пришел человек, он был плох, но я дал ему обратную связь. Он пришел через полгода, и мы его наняли.
Если специалист вам подходит, скорее берите его, потому что завтра его не будет. Посмотрели в табличку, через два часа написали и сделали предложение. У меня больше 50 случаев, когда на следующий день у меня уводили людей.
О важности испытательного срока
Испытательный срок — это лучшее, что придумало человечество. Нельзя всё проверить на собеседовании. Оно длится минут 40, а на испытательном сроке вы уже можете посмотреть, как человек работает над реальными задачами.
Когда приходят очень мотивированные люди, но без опыта, испытательный срок особенно полезен. Однажды мы не могли найти тестировщика: приходили либо слишком дорогие специалисты, либо ничего не знающие. И вот пришел парень, который работал в магазине по продаже компьютеров. Он по теории «плавал», но практические задачи решал. Я говорю:»Давай попробуем. Ничего не обещаю». В итоге через две недели у нас появился Selenium с тестами, еще через две недели уже были зачатки тестирования API. Естественно, мы его взяли.
Другой пример: к нам пришел менеджер по продажам, который в качестве хобби изучал JS. Я предложил попробовать. Он взял больничный у себя на работе, пришел к нам на неделю. В результате я пригласил его на работу, хотя он был без опыта, как и тот продавец компьютеров.
Найм в IT начинается не с размещения вакансии, а с формулирования критериев и требований. Нужно изучить рынок, чтобы вообще понять, кого мы сможем найти, а кого не сможем. Надо выбрать технологии, на которых будете писать проект, и продумать порядок реализации. Обязательно надо грамотно упаковывать предложения, понимать свои достоинства и недостатки. И наконец, составить портрет соискателя, чтобы понять, получится ли ваши достоинства и недостатки предложить ему как ценность.
Если вы пришли работать не в самое популярное место, но, по вашему мнению, оно имеет перспективы, советую не отчаиваться. Я верю, что из нескольких сотен кандидатов всегда можно собрать отличную чемпионскую команду.
Дмитрий Смирягин, ITExpert
Представьте, что вам нужно написать микросервис. Ваш начальник говорит:»За этот микросервис, который нужен был вчера, я заплачу миллион рублей». Как вы думаете, в этому случае какая мотивация будет работать в большей степени — мотивация «к» или «от»?
Скорее «от». Почему? Как только человек договорился со своим боссом о том, что он получит определенную сумму, то уже начинает считать эту сумму своей. А раз он считает ее своей, то дальше он пытается ее просто не потерять. Здесь в большей мере работает именно мотивация «от» — не потерять деньги. И зачастую, выполняя работу в такой ситуации, человек заставляет себя работать, потому что не хочет потерять эти деньги.
А если бы начальник просто обрисовал картину некоторого потенциального большого и классного вознаграждения за работу, это заставило бы человека думать о вознаграждении в процессе работы, визуализировать его, вовлекать свою фантазию. Тогда использовалась бы мотивация «к».
У всех людей своя мотивация, свои нейронные связи, которые сформировались в процессе воспитания и жизни. Более того, у каждого человека свой уникальный мозг. Мы же не удивляемся, что у каждого свои уникальные руки и ноги.
Можно выделить 5 типов людей по их мотивации. Эту классификацию я подслушал у одного бизнес-консультанта несколько лет назад. Они практически всегда работает.
1. Финансист. Это человек, для которого основным мотиватором являются деньги. Финансистов в реальной жизни практически нет. Но зато с такими сотрудниками очень легко работать. Всё понятно: я тебе плачу деньги, а ты мне делаешь то, что я от тебя хочу. Причем, так как финансист остро заточен на получение денег, он оттачивает свой профессионализм. Это обычно очень хороший профессионал в какой-то, может быть, узкой области. И он за свое время, свой профессионализм, свои знания и умения хочет получить денежное вознаграждение. Конкретное, четкое и справедливое. А лучше больше, чем справедливое.
2. Результатник. Этот человек похож на шахматиста, он просчитывает свои ходы. Ориентированный на результат мыслит абстракциями. Он строит модели процессов, как достигнуть результата. Он очень хорошо анализирует и проводит логические связи между теми или иными действиями. Человек рассматривает окружающий мир во многом как ресурс для достижения результата, в том числе людей. На собеседовании определить «результатника» очень просто. Он всегда говорит о том, что было сделано, какие проблемы удалось решить, какой был сложный проект. Он всегда акцентирует внимание на сложности проекта.
Человек, ориентированный на результат, так как он выстраивает модели, очень часто не готов доводить дело именно до физического результата. Как только он модель построил, как только модель показала свою действенность, он теряет интерес к этой задаче и уже смотрит на следующую вершину, куда дальше стремиться.
3. Звезда. Очень простой в идентификации типаж. Условно говоря, девушка с большим красным бантом. То есть, человек, который выделяется над толпой, который всегда хочет быть идеальным, которому иногда очень сложно нести свою корону. Мыслит человек-звезда, прежде всего, эгоцентрично, исходя из своего собственного «Я». Он очень много внимания уделяет тому, как окружающие к нему относятся, ему нужно внимание. И сильнейший мотиватор будет как раз таки внимание: должность с большим названием, известный и значимый проект.
Одним из самых ужасных демотиваторов для звезды будет критика. Я знал одного классного аналитика, и любая критика со стороны заказчика воспринималась как личное оскорбление. Критиковать звезду нужно очень-очень осторожно.
4. Романтик, неформал. Человек, которому во всем нужен смысл. Любое действие должно быть осознанным, нужна какая-то идея, миссия, новизна. Он бросает вызов каким-то социальным устоям. Этот типаж очень хорош, если задачи, которые ему предстоит выполнять, попадают в его матрицу того, что он считает важным, нужным и классным. Тогда он будет работать 24 часа, от души и с огромным удовольствием. Но как только интерес пропадет, человек может просто очень легко уйти из компании.
Пример из моей практики. Пришел front-разработчик. Очень быстро устроился на работу, вошел в курс дела, здорово выполнял задачи, мы не могли нарадоваться. И однажды заявил:»Мне у вас надоело. Я переезжаю в другой город. Две недели отработаю. Я хочу посмотреть новые проекты и искать себя». В этом смысле романтик очень склонен к риску и очень социален. У него должны быть какие-то единомышленники, те люди, которые вместе с ним идут к какой-то цели, к какой-то идее.
5. Служащий. Человек, который умело держит баланс между работой и своим свободным временем. У него часто нет огня в глазах. Он просто приходит на работу для того, чтобы работать. На собеседовании причина ухода с прошлого места часто будет озвучена такая: поменялся начальник, или поменялся начальник начальника, или у нас произошла реорганизация. То есть всё, что убивает стабильность, какие-то сложившиеся социальные связи, это всё очень болезненно для этого типажа. Служащих среди начальников достаточно мало. Руководителями чаще становятся люди с типажами результатник или звезда.
В любой группе хорошо, когда есть набор всех типажей. Потому что какие-то задачи лучше делает один, какие-то — другой. У каждого типажа будут больше активизироваться те или иные нейронные связи, которые приводят к выработке гормона счастья. И попытки перестроить эти связи обречены на провал. Это сделать невозможно, постольку это очень глубоко въелось в характер людей, в структуру нейронных связей, в структуру мозга. А вот знать своих сотрудников и понимать, что для них важно — это как ключ к эффективной мотивации.
Почему же часто хочется работать? Потому что вырабатываются те самые вещества — гормоны счастья. Они вырабатываются ситуационно, необязательно из-за какой-то глобальной цели, а каждый день, в процессе взаимодействия между людьми. Возникает что-то, что заставляет активизироваться нужные нейронные связи и приводит к выбросу гормонов счастья. Мозгу приятно, когда мы работаем.
* * *
На наш взгляд, все описанные выше методики должен применять каждый грамотный руководитель, от тимлида до техдира. В одной из будущих статей мы обязательно расскажем и о том, какими методиками пользуемся мы сами в Skillbox.
