Стресс и выгорание? Вы просто не умеете готовить решения! Вот инструкция
Новый год — время когда хочется подводить итоги и планировать то, что никогда не воплотится в реальность. Как принимать решения, чтобы они реально меняли жизнь к лучшему?
Ваня лет 5 назад пришёл работать в агентство простым разработчиком. Сначала он вырос до мидла, потом — до сеньора и тимлида.
У собственника агентства появилось жгучее желание бросить всё, поставить управляющего, а самому уехать разгадывать кроссворды на берегу Адриатического моря. Ваня подошёл идеально. Теперь он менеджер и занимается не разработкой, а вообще всем.
Ваня управленец, и ему нужно принимать много решений. Пока его решения несистемны и интуитивны. Но это ненадолго: мы в Minervasoft собрали 11 методов принятия решений и готовы помочь.
Проблема принятия решений возникает, когда нужно:
— Понять, за что хвататься сейчас, а что можно отложить на потом
— Узнать причину проблемы и устранить её
— Придумать, как решить проблему и выбрать лучший способ
— Определиться, когда есть несколько вариантов решения и непонятно, какой лучше
Часто проблемы не выходят за пределы какой-то ситуации. Например, нужно или расставить приоритеты задачам, или определиться с лучшим решением.
Подготовили алгоритм с инструментами для каждого типа проблем, сейчас расскажем.
Дисклеймер: в этой статье придумано всё: Ваня, его проблемы, личная жизнь, агентство и даже названия таск-трекеров. Любые совпадения случайны.
Шаг 1. Расставить приоритеты
У Вани аврал. В мессенджере — сотни непрочитанных сообщений, а список задач растёт быстрее, чем удаётся их решать:
— Зарплаты в агентстве на нижней границе рынка, нанимать специалистов сложно. Действующие сотрудники держатся на командном духе, но это ненадёжно. Нужно больше денег, но откуда их взять?
— Нужно срочно решать проблему с продажами — в отделе текучка, последние три продавца ушли, не закрыв ни одной сделки.
— Один из проджектов экстренно лёг в больницу, нужно найти замену.
— Таск-трекер, которым пользовалась команда Вани, уходит из России. Нужен новый.
— Клиенты приходят, но только 5% из них становятся реальными заказчиками. Почему так мало?
Каждое утро Ваня открывает список задач и пытается понять, за что браться первым делом. Вот он сидит перед монитором, смотрит на непрочитанные рабочие чаты, думает про предстоящий корпоратив, который тоже нужно организовать, чтобы сотрудники не разбежались, и про вебинар по управлению агентством, который давно ждёт в закладках.
А на заднем плане маячат мысли о том, чтобы сделать базу знаний для команды и редизайн сайта… Точно. Ещё и коммерческое срочно сделать.
Матрица Эйзенхауэра
Ваня, не паникуй. Давай поймём, что реально важно и срочно, а что нет.
Сделаем матрицу в Миро.
И попробуем распределить дела. Может, тебе не надо делать вообще всё?
Горят у тебя 3 дела:
Заменить прожекта на время проекта.
Подготовить КП.
Разобраться с продажами.
Выбор нового таск-трекера можно отложить, но ненадолго. С текущего нужно съехать в течение месяца.
Стратегия роста важна, но не горит. Вообще, надо иметь представление о том, куда идёт бизнес. Почему ты этого раньше не сделал? С базой знаний так же.
Место для корпоратива можно перепоручить команде: прямо спросить, куда кто хочет пойти. Пусть подерутся и что-то выберут.
Рабочие чаты подождут, редизайн — тоже. То, что есть, пока работает, улучшать будешь потом. Про вебинар пока забудь — ещё полежит.
Заполнили матрицу и сразу понятно, куда бежать.
Вань, вставай с кресла, пора.
Матрица ценностей и затрат
Есть второй метод оценки приоритетов, он похож на матрицу Эйзенхауэра, только надписи другие:
Здесь не распределяются задачи, которые «нужно было вчера»: их надо сделать в первую очередь. Матрица ценностей и затрат больше подходит для таких задач, когда ничего не горит и все живы.
Если разделить Ванины задачи для команды, то получится так:
— Новый таск-трекер, база знаний и стратегия роста — это быстрые победы со сравнительно низкими затратами.
— Корпоратив важен для команды, но бизнесу прямой ценности не принесёт — лёгкое отвлечение.
— Редизайн сайта займёт много ресурсов, пока это непервостепенная задача. То, что есть, работает — низкий приоритет.
— В основных проектах — основные проекты агентства, конечно же. Сотрудникам Вани есть чем заняться.
Вот что получилось. Наглядно, но рисовать не обязательно.
Метод обратимых и необратимых решений
Ваня посмотрел на задачи, которые он расписывал в матрице ценностей и затрат, и задумался. Если он примет неверное решение в каждой из задач, какова будет цена ошибки? Получится вернуть всё как было, без особых затрат?
Вот что Ваня понял:
1. Если он выберет не тот таск-трекер, он потеряет немного. Эти решения обратимые: если передумать, потеряешь мало.
2. Если Ваня закажет не тот редизайн (или окажется, что он просто был не нужен), а база знаний окажется неэффективной, будет больнее. Это решение частично обратимое: ресурсы и время потрачены, терять их жалко, но в целом всё поправимо.
2. Если Ваня соберёт команду на планёрку и скажет:
— Ребята, сейчас мы полностью меняем отрасль нашего агентства: будем заниматься профессиональной мобильной разработкой. Я веду вас на курсы, отказываюсь от прошлых проектов и ищу новых клиентов в этой сфере. По-старому уже не будет.
А через полгода признает, что эта идея была провальной, вернуться будет очень сложно. Это решение необратимо.
На всякий случай Ваня проверил себя вопросами:
И всё сложилось. // Из статьи на Хабр «Не усложняй: простые фреймворки, чтобы быстрее принимать решения и приоритизировать задачи»
Здесь автор статьи говорит, где ей удобнее использовать каждый из методов.
HADI-циклы
Есть ещё кое-что.
Обычно HADI-циклы используют для проверки гипотез. Но в этом способе мало нового: интуитивно понятно, как тестировать гипотезы. Интереснее другое.То, что горело, Ваня решил. Был вечер, и до состояния, когда хотелось только есть и спать, был ещё небольшой запас сил.
Ваня понял: очень плохо, что всё ещё нет стратегии роста для агентства. Если просто делать, как делается, можно прийти совсем не туда. И так, что обратно не вернёшься.
Нужно было это решить.
У него были идеи, но всё никак не хватало времени о них подумать. Ваня выписал их в таблицу.
Вань, мы тебе поможем. Как планируешь реализовывать эти идеи?
…
1. Чтобы выйти на корпоративный сегмент, нужен ABM-маркетолог. Первых результатов нужно ждать где-то год.
Год — это долго, но 1–2 крупных заказчика того стоят. С ними моё агентство может выйти совсем на другой уровень.
2. Мобильная разработка выглядит сложнее. Наша команда таким занимается, но на конструкторе. Некоторым такое не подходит.
Тут либо переучивать команду, либо нанимать новых людей. Переучивать команду имеет смысл, если сотрудникам не хватает работы. У нас не так. Здесь, скорее, подойдёт второй вариант: нанять людей, которые специализируются на мобильной разработке.
Можно пройтись по базе старых клиентов и попробовать продать им наши новые услуги. И ещё — допродавать мобильную разработку новым клиентам.
Выглядит перспективно.
3. Чтобы запустить курс, нужно его составить, записать, смонтировать и прорекламировать. Можно сделать так: взять часть с разработкой курса на себя и найти партнёра-маркетолога.
Если всё сделать самим, будет хуже. Маркетинг — это дорого, разбираться самим не хочется, нанимать новых подрядчиков рискованно.
Вариант с партнёрством опасен: нужно найти правильного человека, быть с ним в уважительных и доверительных отношениях, договориться об ответственности и ценности, которую мы будем давать в проект. По сложности это сопоставимо с поиском второй половинки.
Можно найти продюсера курсов, но это очень дорогой вариант. И не сказать, что гарантированно успешный. Даже думать об этом не хочу.
Есть ещё одна проблема: российский рынок инфобизнеса. Насколько знаю, там сейчас очень грустно.
В общем, так себе идея. В другой раз.
4. Чтобы выйти на иностранный рынок, нужно взять услугу консалтинга. Нам объяснят, как туда войти.
Скорее всего, это будет поиск определённых заказов на биржах. Для этого можно нанять неквалифицированного человека, объяснить ему требования и посадить делать эту работу.
Здесь будут сложности с переводом денег и иностранным юрлицом. Сначала нужно разобраться с этим, а потом как будто и всё понятно.
Вань, интересно! Чтобы быстрее определиться, над какой гипотезой ты будешь работать, оцени свою веру в гипотезы и их сложность.
— Я заполнил, но ничего не понимаю. Может, есть какая-то формула лучшего варианта?
Да, можешь поделить веру на сложность. Чем больше получившаяся цифра, тем интереснее.
Сейчас понимаешь, куда пойдёшь в первую очередь?
— Похоже, нас ждёт корпоративный сегмент. Пойду искать ABM-маркетолога.
Шаг 2. Понять причину проблемы
Ваня уже две недели не может нормально спать. Проблемы в агентстве накапливаются: продавцы разбегаются, конверсия в лидов падает, несколько потенциальных клиентов ушли к конкурентам.
На сегодня у него в календаре только 1 задача: разобраться с продажами.
Там ситуация критическая.
Казалось бы, у агентства есть всё: сильная команда разработчиков, качественное портфолио, хорошие отзывы клиентов, адекватные цены.
Но сейчас на привлечение заявок тратится куча бюджета, а лидами становятся только 5%.
Метод 5 почему
Вань, у меня кое-что есть. Сейчас поймём, почему заявки так плохо конвертируются.
1. Почему у тебя конверсия в лиды только 5%?
— Потому что большинство отказываются после получения коммерческого предложения.
2. А почему они отказываются после КП?
— Хм… Наверное, потому, что у нас средняя цена по рынку, а ценность услуг неочевидна для клиентов?
3. А почему ценность услуг неочевидна?
— Тут надо посмотреть КП.
…
— Ух ты, оказывается, мы в КП фокусируемся на технических деталях и функционале, а не на бизнес-выгодах для клиента. Кажется, начинаю понимать.
4. Почему мы фокусируемся на технических деталях?
— КП готовят разработчики. Наверное, им легче говорить о том, что они лучше понимают, а не о том, что выгодно клиенту.
5. Вань. А почему у тебя КП готовят разработчики?
— В отделе продаж не справлялись с входящими заявками, и я временно передал подготовку КП разработчикам. Но временное превратилось в постоянное, а я как-то упустил это из виду. Теперь понятно, почему конверсия такая низкая. Пойду искать менеджеров по продажам…
Диаграмма Исикавы
— Теперь понять бы, почему у меня текучка в отделе продаж: последние три продавца ушли, не закрыв ни одной сделки.
Да не проблема, Вань. Давай решим проблему с помощью диаграммы Исикавы.
Её ещё называют рыбьим скелетом: в голове рыбы — проблема, каждая кость — категория причин, а на самих костях — возможные причины проблемы.
Вань, подумай, почему у тебя продавцы разбегаются?
Ваня подумал и нарисовал диаграмму Исикавы
— Знаешь, что я понял… Либо новичков в сфере не надо нанимать, либо нанимать и готовить основательно. Продавать услуги по разработке — это не консультировать по чайникам или пылесосам, нужно разбираться в сфере. Как раз тут разработчики будут полезны, хотя неправильно ими затыкать все дыры.
Ещё я замечал, что начинающие продавцы боятся называть наши цены, хотя они средние по рынку.
Возможно, проблемы вообще в другом: что нет скриптов для продаж, например. Или что на оценку проекта мы закладываем 2 недели — наверное, это долго.
С другой стороны, клиенты могут уходить к конкурентам: такое точно было несколько раз. Значит, их предложения лучше наших или мы неправильно доносим ценность.
Понятно. Не факт, что всё, тобою названное — настоящие причины проблем, но теперь мы можем посмотреть на полную картину. Сейчас понимаешь, что можешь сделать?
— Да.
Через месяц в агентстве появилась учебная программа для новых продавцов. Появились чёткие скрипты продаж, пересмотрели процесс оценки проектов. Дела начали улучшаться, и Ваня выдохнул.
Шаг 3. Придумать варианты решения
Ваня посмотрел в календарь и кое-что понял.
Сегодня ничего не горит. Можно запланировать решение стратегической задачи. Ура!
Надо понять, как агентству Вани расти дальше. Как привлекать клиентов, не скатываясь в демпинг цен? Какие есть варианты?
Метод мозгового штурма
Ваня собрал команду на планёрку и объяснил задачу: придумать как можно больше идей для роста агентства. Можно говорить безумные идеи и генерировать новые на основе предложенных вариантов. Главное — никакой критики и количество идей важнее их качества. Временные рамки — 30 минут.
Пока команда придумывала решения, Ваня записывал их на доске:
Добавить бесплатный аудит к каждому проекту.
Разработать программу поддержки проекта после его завершения.
Предложить рассрочку платежей.
Дарить дополнительные часы работы дизайнера при больших заказах.
Запустить образовательный канал на YouTube, Rutube и ВКонтакте про разработку.
Писать кейсы для клиентов.
Создать подкаст с историями успеха клиентов.
Специализироваться на конкретных отраслях (медицина, образование).
Разработать готовые решения для стартапов.
— Неплохо, есть над чем подумать вечером.
Но вечером Ваня понял, что всё-таки новых идей недостаточно:
— Бесплатный аудит не подходит — это ощутимая дополнительная нагрузка на команду. А будет ли результат — непонятно.
— Канал про разработку — тоже в топку: лучше всего работал ютуб, но в России его заблокировали, что происходит с остальными хостингами — непонятно. К тому же нужно искать новых подрядчиков, платить им, а результат будет только вдолгую. Сейчас Ваня не готов тратить на это ресурсы.
— С подкастами похожая история.
— Рассрочка — это рискованно, тут недалеко и до кассового разрыва. Лучше по-старому.
— К стартапам не хочется иметь отношение — 90% умирают, найти и привлечь таких клиентов — это квест. Ване бы к корпоративным клиентам, там есть свои сложности, но это стабильные большие проекты. Хм, надо записать про корпоративных клиентов.
— Дополнительные часы работы дизайнера — это тот же демпинг, только в другой форме.
В целом есть и хорошие идеи. Надо бы завтра обсудить их с командой и придумать новых — Ваня знает ещё один способ.
Шесть шляп мышления
Утром Ваня собрал сотрудников в переговорной и объяснил, как он работает.
Суть метода — смотреть на ситуацию с разных сторон. Каждая шляпа символизирует определённый способ мышления.
Сначала нужно «надеть» синюю шляпу. Она помогает организовать работу других шляп, делать выводы и планировать действия.— Наша цель — найти способы привлечения клиентов при текущих ценах или даже с их повышением. Нам нужны решения, которые можно внедрить в ближайшие полгода.
Теперь время белой шляпы — она отвечает за факты. Надевая её, нужно отбросить эмоции, концентрироваться только на объективных данных и цифрах.Проджект-менеджер открыл презентацию с аналитикой:
За последние 3 месяца к нам обратилось 126 потенциальных клиентов.
Только 6 из них стали нашими клиентами — это 5% конверсия.
Три продавца уволились, не закрыв ни одной сделки.
У нас 18 положительных отзывов от клиентов.
40% проектов приходят по рекомендациям.
— Отлично. Теперь нужно придумать ещё идей, как вчера. Надеваем зелёную шляпу.
Зелёная шляпа отвечает за креативность. Здесь можно генерировать новые идеи, мыслить нестандартно и не бояться.— Правила те же: говорим всё, даже безумное, не критикуем, понимаем, придумываем на основе других идей.
Команда начала придумывать решения. Вчера был основательный мозговой штурм, поэтому получилось немного:
Создать закрытый клуб для клиентов с особыми условиями.
Разработать готовые отраслевые решения.
К ним добавили вчерашние идеи, которые Ваня не отмёл:
Теперь время жёлтой шляпы — это поиск преимуществ и возможностей. Под ней нужно искать выгоды, думать об оптимистичных сценариях.— Закрытый клуб для клиентов — это же супер! Клиенты будут чувствовать себя особенными и рекомендовать нас другим.
— А если придумать конкретные отраслевые решения, это сильно ускорит нашу работу. Можно будет брать больше проектов с теми же ресурсами. Постепенно мы получим известность как отраслевое агентство веб-разработки. Можно взять сферу медицины — здесь у нас много кейсов.
— Постпроектная поддержка тоже имеет перспективы. Наши проекты мы знаем. Это дополнительный доход без особых затрат, а ещё дополнительная ценность для клиентов. Ещё это возможность развивать проекты дальше.
— Писать кейсы тоже не требует больших затрат. И с них могут приходить клиенты. Потом можно будет использовать эти материалы в продажах.
— Про сотрудничество с консультантами тоже хорошая идея. Мы им — клиентов, которым нужна консультация, они нам — клиентов, которым нужна разработка сайта.
Дальше надевают чёрную шляпу — критическое мышление. В ней нужно искать риски и слабые места.— Команда, а какие проблемы есть у наших идей?
— Сомневаюсь, что клуб для клиентов имеет ценность для самих клиентов. К тому же у нас их не так много, участвовать все точно не захотят.
— Разработка готовых отраслевых решений — это объёмная задача. Она займёт много ресурсов.
— Поддержка проектов усложнит планирование ресурсов — никогда не знаешь, когда что сломается. Клиенты будут звонить по ночам. Сложно оценить стоимость такой услуги заранее.
— Многие клиенты не захотят раскрывать свои бизнес-показатели для кейса, и ещё для измеримых результатов нужно время. И не все проекты дают измеримые результаты.
— Специализация по отраслям сильно сузит воронку потенциальных клиентов. И, если нашу сферу застанет кризис, это будет конец.
— Консультанты не гарантируют входящий поток клиентов, не хотелось бы только нам быть полезными. Ещё они могут уводить клиентов другим подрядчикам, это рискованно.
Настало время красной шляпы — это эмоции и интуиция. Она позволяет выразить чувства и не требует их обоснования.— А какие у вас предчувствия по поводу наших идей? Что, как вам кажется, скорее сработает, а что нет?
— Мне кажется, что клуб клиентов не сработает. Сам бы я в таком не участвовал.
— Мне нравится идея отраслевых решений. Это не убьёт творческую часть, потому что каждый клиент хочет что-то своё, но это сильно упростит работу.
— Специализация на отрасли — тоже хорошая идея, мне нравится. Можно взять 2–3 сферы, где у нас больше всего кейсов.
— По поводу постпроектной поддержки. Меня пугают ночные звонки. И я не хочу, чтобы на мне срывали злость и раздражение от проблем.
— Интересно писать кейсы — вроде сил немного, а результат обещает хороший. Но меня пугает, вдруг наши результаты будут не такими впечатляющими на фоне других?
— А с консультантами что?
— Честно говоря, я им не доверяю. По мне идея сомнительная.
Команда снова «надела» синюю шляпу и финально рассмотрела идеи. Что решили:
Писать кейсы.
Разрабатывать отраслевые решения.
Специализироваться на конкретных сферах.
Всё-таки предлагать клиентам поддержку проекта.
Про клуб и сотрудничество с консультантами решили забыть — эти идеи казались сомнительными с самого начала.
Гипотезу можно было выбрать не совещанием, а прогнать через HADI-циклы — мы рассказывали о них в начале.Решение ещё одной проблемы
Ваня уже 40 минут сидит в офисном кресле и смотрит в стену.
— Ты забыл про базу знаний для разработчиков.
Его взгляд изменился.
— Да, забыл. Надо сделать. Какие варианты есть?
Ну, я знаю Minervasoft. Тут можно создавать статьи, шаблоны, интерактивные сценарии, загружать файлы. Потом всё это можно найти с помощью умного поиска.
Даже если написать запрос с ошибками на другой раскладке.
Ещё ты решил обучать менеджеров по продажам. Тут тоже можно, в Minerva Learn.
— Создаёшь курсы из материалов в базе знаний.
— Делаешь проверочные задания и тесты.
— Потом смотришь, кто как справляется с обучением — есть специальный отчёт.
Если планируешь изменять материалы, можешь настроить отправку уведомлений, чтобы сотрудники ничего не пропустили.
Если нужно срочно найти ответ в базе, можно воспользоваться виджетом Copilot. Это нейросеть — пишешь вопрос, и тебе подготовят ответ на основе материалов из базы знаний.
Copilot можно встроить в системы компании.
Вообще чем больше штат, тем выше польза от базы знаний. Вань, может, подумаешь о базе знаний для всей команды?
Но даже разработчикам это поможет.
Попробуй Minervasoft, и одной проблемой будет меньше. А может, и не одной.
Узнать больше о Minervasoft
Шаг 4. Определиться с решением
Ваня заглянул в рабочий календарь и тяжело вздохнул.
Три собеседования с middle-разработчиками на сегодня, и это не считая созвона с клиентами и планёрки с командой.
Последние две недели он пытается закрыть горящую вакансию, но результат грустный: кандидаты с опытом хотят зарплату выше рыночной, джунов придётся обучать месяцами. Время поджимает: команда загружена, старший разработчик намекает, что без усиления состава качество работы может пострадать.
— Может, всё-таки взять брать кандидатов без опыта?
Размышлял Ваня, открывая очередной чат в Telegram
В глаза бросилось сообщение от тимлида:
— Наш таск-трекер отключают через месяц, нужно искать замену.
Класс, ещё одна головная боль. А команда оживилась: несколько человек предложили варианты на замену.
Метод взвешенных критериев
Значит, осталось только выбрать. Надо подумать о критериях.
Ваня поговорил с командой и записал функции, которые должны быть в таск-трекере. Потом присвоил им ценность по шкале от 1 до 10:
1. Поддержка Kanban — 10.
2. Отчёты по задачам, аналитика — 5.
3. Чаты — 10.
4. Цена — 8.
Дальше Ваня проверил функциональность каждого из таск-трекеров и дал оценки каждой из функций. Потом умножил их на важность критерия, чтобы получить общую картину.
Выиграл Project Pulse, пусть и с небольшим отрывом от Taskly // Названия таск-трекеров вымышленные
— Отлично, одной проблемой меньше. Теперь можно заняться поиском разработчика.
Дерево решений
Ваня решил разложить проблему найма разработчика на составляющие и оценить вероятность разных исходов.
Получилось наглядно, легче оценить картину.
Ваня подумал и решил:
— Возьму двух джунов и привлеку фрилансеров на время обучения, у меня есть пара надёжных. Да, это рискованно, но так будет, только пока обучаются новички.
Это увеличит расходы в первые месяцы — фрилансеры за час берут дороже, чем мидлы. Но зато текущие задачи будут быстро закрываться. Только бы джуны не ушли…
Метод «За и против»
— А как быть с поиском? Может, привлечь рекрутёра?
С одной стороны, рекрутер сэкономят время на поиск кандидатов. Ещё у них кандидатов больше. И они этим занимаются профессионально, каждый день, знают, где и кого искать.
С другой стороны, дороговато. И я боюсь, что они будут предлагать максимальные зарплаты.
И ведь всё равно придётся проводить финальные собеседования самому.
А если записать всё в таблицу?
Ваня открыл Excel. В одной колонке написал аргументы «За», а в другой — «Против».
— Хм… А сколько всё-таки это стоит?
…
Лучше самому.
Итого
Вот шпаргалка с этапами и инструментами принятия решений.
Мы построили всю статью на проблемах, которые можно решить с помощью одного инструмента. Но бывают и более сложные проблемы — тогда можно решать задачу, используя все шаги по порядку, или брать только нужные.
Сейчас покажем.
Как решить большую проблему
Ваня сидел в офисе и смотрел в монитор. Там — доска в Миро со стикерами, на каждом — проблема, требующая решения.
За последние полтора месяца стикеров сильно поубавилось, но они всё ещё были.
И не сказать, что мало.
Хорошо, что получилось разобраться с горящими делами. Остались стратегические задачи.
Один стикер притягивал его взгляд. Ваня присмотрелся — «Выйти на корпоративный сегмент».
Ваня подумал о ценностях и затратах этой задачи.
Мы здесь
В какой части матрицы находится эта задача?
— «Выйти на корпоративный сегмент» — это сначала разработать стратегию выхода, а потом всё остальное. Разработать стратегию — задача, не требующая много ресурсов. Похоже на быструю победу. Значит, её нужно делать в первую очередь.
Выход в корпоративный сегмент — это обратимое решение или нет?
Конечно, сразу выходить в корпоративный сегмент — это самоубийство.
Лучше начать с пилотного проекта для корпоративного клиента. Это займёт ресурсы команды, но если что-то пойдёт не так, можно будет вернуться назад. То есть, решение обратимое.
Нужны идеи, как агентство может выйти на корпоративный сегмент.
Ваня взял маркер и начал записывать:
Нанять ABM-маркетолога
Купить базу контактов крупных компаний.
Сделать редизайн сайта в более строгом консервативном стиле.
Ходить на бизнес-тусовки, где бывают представители крупных компаний.
Сделать шаблон презентации для корпоративных клиентов.
Стать спикером на профильных конференциях.
Нанять юриста с опытом сложных контрактов.
— Теперь надо понять, какие из идей подходят нам больше всего.
Ваня взял чистый лист и начал последовательно анализировать каждую идею.
Нанять ABM-маркетолога
За:
Контакты в крупных компаниях.
Знание специфики корпоративных продаж.
Понимание процессов согласования в крупных компаниях.
Опыт подготовки сложных коммерческих предложений.
Против:
Купить базу контактов крупных компаний
За:
Быстрое получение контактов целевых клиентов.
Относительно недорогое решение.
Можно начать обзвон сразу.
Против:
Сделать редизайн сайта в более строгом стиле
За:
Против:
Большие затраты времени и денег.
Нет гарантии, что это повлияет на продажи.
Текущий сайт ещё вполне работает.
Придётся отвлекать команду от клиентских проектов.
Ходить на бизнес-мероприятия
За:
Живое общение с потенциальными клиентами.
Возможность завести полезные знакомства.
Быстрая обратная связь от рынка.
Понимание реальных потребностей клиентов.
Против:
Существенные затраты времени.
Стоимость участия часто высокая.
Нет гарантии полезных контактов.
Долгий путь от знакомства до реальных сделок.
Сделать шаблон презентации для корпоративных клиентов
За:
Относительно быстро и недорого.
Можно использовать многократно.
Легко корректировать под запросы разных клиентов.
Необходимый минимум для переговоров.
Против:
Потребуется время на подготовку.
Нужно найти правильный тон и подачу.
Без опыта сложно угадать, что важно для корпоративных клиентов.
Стать спикером на конференциях
За:
Повышение узнаваемости агентства.
Статус эксперта в отрасли.
Полезные знакомства.
Прямой выход на целевую аудиторию.
Против:
Длительная подготовка выступлений.
Нужен опыт публичных выступлений.
Сложно попасть в программу серьёзных конференций.
Неочевидная конверсия в клиентов.
Нанять юриста с опытом сложных контрактов
За:
Профессиональная подготовка договоров.
Снижение юридических рисков.
Ускорение согласований с клиентами.
Понимание корпоративной специфики.
Против:
Высокая зарплата для специалиста с опытом.
Возможно, не будет загружен постоянно.
Сложно найти юриста с нужным опытом.
На первых порах может быть экономически невыгодно.
Ваня посмотрел на всё это и вот что решил:
— В первую очередь — презентация, бизнес-тусовки и найм опытного менеджера по продажам. Да, это дорого, но может быстро окупиться.
— Самые рискованные идеи — редизайн сайта (большие затраты без гарантии результата) и найм юриста.
Нужно начать с малого — начать поиск корпоративных проектов, поучаствовать в пилотном проекте. Если будет перспективно, со временем можно будет целиться только в них и постепенно сменить специализацию агентства.
Для решения этой задачи мы использовали 3 этапа из 5.
Так можно пользоваться этой таблицей.
Теперь вы знаете, куда смотреть, если нужно принять какое-то решение.
И самое главное: из любой ситуации можно найти выход, если его искать.
У Minervasoft есть свой блог в Telegram — там будут выходить другие статьи про спорные вопросы в найме, менеджменте и планировании. Подпишитесь, чтобы не пропустить.
