Страх и ненависть, или Что может мешать новичку в ИТ
Свой опыт: как я начинал и вел начинающих
Обычно в начале подобных статей принято говорить о себе: кто такой, что делал, почему вообще решил написать, о чем пишу. Не буду делать исключений и я.
Итак, за свои 13 рабочих лет я перепробовал множество ролей: от «программиста» в госучреждении до тимлида и руководителя программы обучения в одной крупной международной компании. Сейчас же я QA-инженер в Dell Technologies.
То, о чем я буду писать, основано на моем опыте руководства технической поддержкой и выстраивания обучения и интеграции для новичков, причем здесь я могу похвастаться опытом «по обе стороны забора» — те принципы, которым я учил других, я применил потом и для себя, поменяв компанию.
Чтобы завершить вступление, позволю себе перечислить кое-какие достижения, могущие меня отрекомендовать:
- набрал, обучил и руководил командой инженеров (8 человек);
- вел обучение для команд технической поддержки по всему миру;
- руководил командой лекторов/наставников (до 40 человек в разные моменты времени);
- составил множество лекций и программ обучения, активно вел их сам;
- и прочая, и прочая.
Суммарно за три года через мои руки прошли более 200 новичков, говорящих на трех языках.
Статья ни в коем случае не претендует на полноту, истинность в последней инстанции или на право «учить всех, как надо делать». Я понимаю, что область моего опыта ограничена, а мое видение идеализированно, поэтому применить все ниже написанное, конечно же, малореально. Задача, которую я ставлю перед собой, — сделать компиляцию своего опыта и сделать явными неявные знания и компетенции.
Обучение в компании — чем это хорошо и почему этого недостаточно
Очень часто можно встретить мнение: «Обучение в компании — это хорошо! Если его нет — плохо, фу такими быть!» И в этот момент мне порой хочется возразить: «Но постойте, обучение на рабочем месте было и есть всегда, вопрос только в том, в какой форме».
И действительно, не так уж важно, возьмем мы рабочую специальность или интеллектуальную, везде новоприбывшему приходится как минимум освоить специфику работы, будь это угол наклона топора и расположение клиньев в лесозаготовке (фантазирую, наверняка есть много других важных вещей) или же протоколы лечения инфекционных болезней в медицине.
Обращаясь к своему опыту, я могу сказать так: основная задача обучения новичка в компании — это объяснить нюансы, показать области знания, которые нужны в повседневных задачах, и познакомить с корпоративной культурой и миссией (видение, цели, задачи). Это основные «Что», «Как» и «Зачем» — что мы делаем, как мы это делаем и зачем все это нужно. При этом важно понимать, что любое корпоративное обучение предполагает активное участие обучаемого и его заинтересованность в результате «для себя».
Отсюда же следуют и важные ограничения, то, чего обучение точно дать не может. Оно не может передать знания напрямую «из головы в голову». Оно не может «исправить» того, кто изначально не принимает корпоративную культуру и ценности. И наконец, одного обучения никак не достаточно для полноценной интеграции новичка и превращения его в полноценного члена команды — для этого требуется как искренняя заинтересованность самого человека, так параллельная работа его менеджера, команды HR и даже коллектива, где новичок должен работать.
Если же говорить о видах такого обучения (и при этом не сильно скатываться в андрагогику — науку об обучении взрослого человека), то можно выделить две основные модели: обучение формализованное — курсами, внутренними университетами, тренингами — и обучение через мастерство, то есть наставничество.
Эти подходы более чем взаимопересекающиеся: там, где наставник фокусируется на более практических вещах и демонстрации своего опыта, курсы и тренинги дают более общий обзор, помогая сформировать уникальный набор интересов, расширяя видение продукта, задач и технологий.
Чего может не хватать в первые месяцы?
Однако не все сводится только к наличию или отсутствию обучения и интеграции. Есть вещи и процессы, на них не завязанные, однако тоже сильно влияющие на прогресс новичка, особенно в первые месяцы работы. Например, может не хватать базы знаний, или же общения и поддержки от команды или менеджера, или — что тоже не так редко — многие процессы и традиции оказываются «скрытыми», спрятанными (порой возникает фантазия, что, «открывая» для себя все неявные процессы и негласные договоренности, новичок проходит некую «инициацию», доказывая свое право работать на новом месте). Я могу выделить несколько основных моментов.
● «Плохая» документация
Важная часть становления любого специалиста — это набор информации, используемой в ежедневных задачах. Конечно, существует больше одного способа узнать нужное, однако внутренняя документация — это зачастую самый простой, удобный способ, который всегда под рукой.
Часто документации бывает слишком мало и она не покрывает весь спектр знаний, необходимых для выполнения рабочих задач. Этим могут грешить любые компании или отделы в них, вне зависимости от размера или возраста. В таких случаях все, что нужно знать, передается «устным способом», в личных разговорах, бесконечных переписках, личных блокнотах и прочем. Конечно, «всегда можно спросить», но часто непонятно даже, к кому обратиться по каждому конкретному вопросу и будет ли ответ тогда, когда он нужен — это увеличивает время интеграции и становления специалиста, что стоит учитывать как отдельный возможный риск.
Другой случай практически обратен первому: информации слишком много. Огромный объем неупорядоченной, дублирующейся, устаревшей, непроверенной информации может буквально затянуть в себя. Утонуть в таких объемах очень просто, а найти нужное и понять, что это актуальные и корректные данные, — очень сложно, и такая проверка становится возможна только в разговоре с кем-то, что, опять же, увеличивает время на поиск информации — и время на интеграцию.
Отдельный вариант этого случая — когда даже в полной базе знаний с актуальной и точной информацией отсутствует структура, нет перекрестных ссылок, тегов или прочих атрибутов, что делает поиск задачей крайне затратной.
Что делать? Вариантов решить подобный вопрос не так много: новичку стоит обсуждать это со своим руководителем, спрашивать коллег, нет ли у них собственных «заначек» личных баз знаний — и конечно, начинать вести свою, описывая то, что важно для работы, и то, что удалось выяснить. Руководителю, который видит эти риски и считает их значимыми, возможно, стоит инициировать создание общей knowledge base, как минимум для своего отдела/команды.
● Нет понимания, «как это работает»
Однако не только знание технологий и умение найти нужную информацию определяет успех или провал в деле интеграции новичка. Равно важным является также знание и понимание процессов, происходящих в компании и описывающих тот функционал и задачи, которые сотрудник должен выполнять. Часта ситуация, когда новичок уже хорошо знает, что он должен делать, владеет нужным стеком технологий и навыков, нужных ему для работы, но не понимает, как именно он должен эти знания и навыки применять.
Хорошо, когда эта информация описана ясно и четко, с выстроенными схемами бизнес-процессов и координатами ответственных лиц на каждом этапе, но, к сожалению, далеко не всегда бывает именно так.
Негласные договоренности часто описываются в разговорах с коллегами и руководителем словами «Так сложилось исторически» или «Мы всегда так делали» и, по моему опыту, состоят больше из исключений, чем из четких правил и указаний. Часто эти исключения возникают из «политики» взаимоотношений между отделами, конкретными руководителями, рядовыми сотрудниками или коллективами внутри команд. Процесс выяснения таких негласных договоренностей, политической обстановки, внутренней иерархии и прочего может занять много времени, и более того — вся эта «внутренняя кухня» имеет свойство динамически меняться, что также не помогает новичку, а, скорее, его запутывает.
Отдельным случаем я могу представить ситуацию, когда не только существуют негласные договоренности по бизнес-процессам, но и при этом их не стремятся довести до нового инженера (или до любого, кто решит выяснить, «как тут все работает»). Я не буду вдаваться в возможные причины такого утаивания, их может быть немало — от иллюзорного опасения потерять контроль над процессами, если их нужно объяснить (как будто бы тогда любой, знающий процесс, может им управлять), до активного саботажа от страха «Заставят делать, как надо, больше не удастся манкировать обязанностями». Я намеренно привожу крайние случаи и искренне надеюсь, что в большинстве случаев это не имеет никакого отношения к реальности.
Что делать? Конечно, выяснять все эти негласные договоренности: спрашивать у руководителя, наставника, коллег из своей команды или соседних департаментов (если рабочие обязанности завязаны на контактах с ними). Одним из важных моментов для новичка может стать понимание того, что при негласных договоренностях очень мала вероятность, что отдельно взятый человек способен рассказать целиком и полностью, «как тут все работает». Поэтому хорошо может помочь принцип «Ласковый теленок двух маток сосет» —, но не в том плане, чтобы быть со всеми милым и дружелюбным (это тоже неплохо, но не относится к теме), а в том, что разные люди могут дать разное видение, и так, будто собирая пазл из разных деталей, можно собрать и общее видение процессов. Это можно делать через запрос обратной связи от коллег или руководителя: «Правильно ли я понимаю, что в данном случае мне нужно действовать вот так и так?» или «Я бы в этом случае действовал таким образом — как бы ты поступил в такой ситуации?» Такие вопросы помогут собрать видение коллег, которое потом можно адаптировать для себя, при этом очень значимо мнение не только менеджера или наставника, но и других членов команды.
Руководителю, увидевшему такую проблему у новых подчиненных, стоит задуматься над тем, чтобы фиксировать бизнес-процессы и data-flow. Это уменьшит время на адаптацию и повысит эффект самообучаемости через базу знаний.
Коммуникация — царица полей
А знаете, что важнее всего в работе в первое время? Казалось бы, логичным ответом будут технологии, знания, навыки или понимание процессов. И, без всякого сомнения, это действительно важно, но не определяет успех на все 100%. Последний ингредиент, который помогает составить деликатес легкой интеграции и успешной, эффективной работы для новичка, — это коммуникация, умение общаться как профессионально, так и неформально.
Как руководитель и хайринг-менеджер я, при прочих равных, отдавал предпочтение тому кандидату, который был готов коммуницировать с коллегами и не боялся самостоятельно инициировать контакты. Вплоть до того, что такой настрой и наличие этих навыков могли перевесить некий недостаток технических компетенций.
Структурно коммуникация могла бы быть описана в предыдущем разделе, но так как ее значимость невозможно переоценить, я решил поговорить о ней подробнее и описать те составляющие, которые могут быть значимыми (если не определяющими) для успешной интеграции.
● Общение с менеджером
У любого новичка есть одна и только одна «волшебная таблетка», инструмент №1, ключевой компонент в понимании того, куда и как работать. Это, разумеется, менеджер, руководитель нового сотрудника.
Почему же именно работе с ним я придаю такое значение? Для этого у меня есть несколько причин, но самая важная — в большинстве случаев менеджер лично заинтересован в успешной интеграции новичка, в том, чтобы пройти условный путь «форминг — шторминг — норминг — перформинг» и получить в итоге рабочий коллектив, способный выполнять поставленные задачи. И именно поэтому важно и нужно разговаривать с руководителем обо всем, что происходит в работе, и обо всем, что беспокоит; доносить то, чего не хватает и конструктивно указывать на то, что мешает рабочему процессу. И нет лучшего кандидата для подобных бесед, чем менеджер.
Однако даже при всей заинтересованности руководителя общение это сложный и двусторонний процесс, в котором участвуют обе стороны, в идеальном случае — участвуют равно. Поэтому, описывая ситуации, которые могут помешать новичку на старте и которые относятся к коммуникации (не только с менеджером; с кем угодно), я буду подразумевать, что ответственность за успех или провал здесь условно равная: там, где менеджер несет ответственность за то, что что-то не сказал, есть и ответственность новоприбывшего за то, что он не спросил, и так далее. Разумеется, все ситуации следует разбирать индивидуально, и как необходимый disclaimer я предлагаю рассматривать мое видение не как обвинение «Надо было делать так и так, а иначе — плохо», но как возможность для улучшения процесса интеграции.
В своих процессах и у своих подчиненных я часто замечал непонимание, возникающее спустя небольшое время после старта, часто еще до окончания испытательного срока. Нередко это непонимание можно выразить в вопросах «А правильно ли я работаю?» или «Достаточно ли я делаю сейчас, чтобы считаться хорошим, ответственным и эффективным работником?». Оставляя в стороне возможные психологические причины этих вопросов и личные особенности работников, я вижу три основных момента, которые формируют это непонимание: не проговорены ожидания, не поставлены задачи (или поставлены нечетко) и нет обратной связи.
Говоря про ожидания, стоит помнить, что любая работа — это в первую очередь некий контракт, который в упрощенной форме гласит: работник обязуется выполнять такой-то функционал в такие-то присутственные часы, а работодатель обязуется за это платить зарплату, давать возможность (место, инструменты, else) для продуктивной работы и обеспечивать другими плюшками вроде соцпакета, ДМС, курсов английского или даже печенек в офисе.
Разумеется, это «глобальный» контракт, на уровне исполнителя и компании, но и внутри каждой команды менеджер и его подчиненный тоже заключают такое соглашение, чаще всего оно неявное, негласное и, конечно, неформализованное. Такой внутренний контракт и называется ожиданиями: руководитель ожидает определенного объема работы, в определенном формате и за утвержденное время, а сотрудник в ответ ожидает, что эти условия будут понятными, устойчивыми (то есть не будут меняться резко и без предупреждения) и за их выполнение он будет получать что-то взамен (уважение, признание, человеческое отношение или что-то другое), что-то, лежащее в поле коммуникации «руководитель — подчиненный» и зависящее от менеджера напрямую. Например, тимлид команды разработки навряд ли способен явно повлиять на размер заработной платы своего подчиненного, это определяется на более высоких уровнях, однако вполне может «войти в положение» и отпустить его «по делам», когда это понадобится, — в рамках разумного, разумеется.
Понимание того, что ожидается от сотрудника на этом месте, помогает в первую очередь ему самому — сформировать свое отношение, частично предотвратить выгорание от несбывшихся надежд, отказаться от иллюзий, а также выработать внутренние для сотрудника критерии самостоятельной оценки своего труда, которые и помогают расположить себя на условной шкале «хороший/плохой» — и, опять же, помогают при выгорании.
Помимо ожиданий, которые описывают больше философию и стратегию работы, часто непроговоренными и непонятыми оказываются и конкретные задачи, стоящие перед работником. Непонимание «А что я, собственно, должен делать?» в конечном итоге приводит к недоумению «Что за ерундой я занимаюсь?» и сомнению «А чем я должен заниматься на самом деле, вместо того что делаю, чтобы добиться своих целей?». Четко и ясно поставленные задачи помогают сотруднику получать удовлетворение от своей работы («Что бы ни случилось, я сделал, что должен был, и могу собой гордиться») и вместе с проговоренными ожиданиями и обязанностями хорошо работают на целеполагание, позволяя найти ответ на вопрос: «Если я сейчас в точке А и хочу попасть в точку Б, что я должен делать помимо своих обязанностей, чтобы оказаться там?»
Но, разумеется, оба этих пункта не будут работать с полной эффективностью, если они не проходят периодическую сверку с реальностью. Любому человеку, зачастую без логичных причин к этому, свойственно так или иначе уходить на один из полюсов в оценке себя (либо «Я делаю недостаточно и от этого чувствую себя не очень», либо «Я суперкрут и делаю очень много, я сверхценный работник»). Такой «сверкой с реальностью» является регулярная и двунаправленная (двухсторонняя) обратная связь.
Можно много говорить о том, как предоставлять фидбек, о конкретных методиках, технологиях и принципах, о том, что позитивного фидбека должно быть больше, чем негативного, а указывать нужно не на недостатки, но на зоны роста… Я позволю себе этого не делать, чтобы статья не переросла в реферат по технологиям управления персоналом.
Я хочу лишь описать свое видение обратной связи, которое хорошо работало в моем опыте руководителя и подчиненного. Итак, обратная связь должна быть:
- своевременной — о критичных моментах нужно говорить тогда, когда они произошли, а не откладывать «до лучших времен»;
- регулярной — практика встреч тет-а-тет раз в неделю / раз в две недели / раз в месяц помогает самооценке сотрудника и руководителя;
- безоценочной — то есть касаться функционала работника и его конкретных действий, а не личных качеств;
- и конечно же, двусторонней — не только руководитель дает фидбек сотруднику, но и сотрудник описывает свое впечатление от работы с руководителем. Это формирует культуру общения и создает безопасное и конструктивное пространство для обмена мыслями, идеями и мнениями.
Говоря о регулярной обратной связи, стоит также указать частое когнитивное искажение, которое следует из опыта человека или его окружения и, как я думаю, является наследием системы управления персоналом в стиле «Я начальник — ты дурак». Подобный опыт определяет мышление человека и ожидаемый результат от личного общения с руководителем: «Если начальник зовет меня поговорить, то он зовет меня на ковер, и мне сейчас прилетит». Этот опыт сильно связан с эмоцией страха, и, противостоя ему, работник может закрываться, становиться в оборонительную позицию, проявлять пассивную агрессию или другим образом выпадать из конструктивного диалога. Такие случаи могут быть очень ресурсозатратными для обеих сторон коммуникации и меняются очень тяжело и медленно, что абсолютно нормально и ожидаемо, учитывая, насколько эмоционально заряженной эмоцией является страх.
Что делать? Общаться, общаться и еще раз общаться! Я убежден, что нет лучшего способа прояснить ожидания, определить круг задач, сформировать критерии и инструменты оценки своего труда, чем общение со своим руководителем. Если в компании есть традиция общения «один на один», то это огромное благо и мощный инструмент для становления сотрудника, формирования нового рабочего опыта, равно как и опыта рабочих отношений. И если вдруг фидбека не хватает, если есть потребность в том, чтобы получить оценку работы от менеджера, — такой фидбек можно и нужно запрашивать, это легитимное и неотъемлемое право.
А как быть руководителю, если из-за прошлого негативного опыта сотрудник не идет на контакт? Здесь нет единого ответа. В моем видении, самое действенное, что можно сделать, — терпеливо предлагать подчиненному контакт, пока он не почувствует себя в достаточной безопасности, чтобы откликнуться. Важно при этом помнить о негативном опыте человека и по возможности выдавать ему однообразную реакцию готовности к контакту чуть позже, если сейчас такого желания у сотрудника нет.
● Что лучше — молча работать или попросить о помощи?
Разумеется, коммуникация не может и не будет ограничиваться только общением с менеджером. За редкими исключениями, работа в коллективе подразумевает взаимодействие с коллегами, и в этом есть свои нюансы.
Чем же так важно общаться с командой? Можно начать издалека и вспомнить, что человек — это существо биопсихосоциальное, то есть могущее выживать посредством общения в социуме, и любая рабочая группа является подобным микросоциумом. Для человека важно быть принятым, стать «своим» и, пусть иногда это кажется странным, вносить лепту в общее дело. А чтобы это дело стало общим, чтобы стать частью большего, коммуникация абсолютно необходима.
Однако даже в самом эмоционально теплой и принимающей атмосфере в коллективе большое значение играет восприятие самого человека, его картина мира, формирующаяся из более раннего опыта и продолжающая влиять, даже если человек сам этого не осознает.
Есть два значимых момента, которые часто проявляются в работе новичка и влияют на все процессы, о которых мы говорили раньше (технические знания, понимание процессов, запрос и получение фидбека, да и коммуникация вообще): страх задавать вопросы и гипертрофированное чувство собственной незначимости.
Страх задавать вопросы часто происходит из привычной установки «Я должен во всем разобраться сам», из идеализированного представления об «эксперте» (хорошем сотруднике, специалисте — нужное подчеркнуть), как о том, кто всегда может справиться со всем сам и потому не нуждается в том, чтобы задавать вопросы. И нередко на это накладывается страх оценки, страх того, что заданный вопрос сочтут «глупым». Вне зависимости от причин, сформировавших этот страх, в работе он приводит к тому, что там, где можно получить ответ за пять минут, обратившись к коллегам, новичок может тратить часы и дни на попытки докопаться до всего самостоятельно, испытывая при этом чувство одиночества и фрустрацию.
Второй момент, который может повлиять на коммуникацию в начале карьерного пути новичка, — это чувство собственной незначимости, его часто описывают фразой: «Все так заняты, делают важные дела, зачем я буду отвлекать их?» — даже если речь идет о наставнике-менторе или руководителе. Как и в первом случае, это ведет к изоляции, одиночеству; к сложностям в обучении, пропущенным областям знаний или непроясненным процессам — все это, конечно, затрудняет интеграцию.
Что делать? Принять как мантру на весь процесс интеграции, на испытательный срок или даже дальше: «Глупых вопросов не бывает». Любой вопрос не возникает сам по себе, он отражает непонимание, дефицит, который может мешать продвигаться дальше в обучении и эффективности. Чем раньше этот дефицит будет закрыт — тем меньше он повлияет на все процессы, в которых человек участвует.
Другая мысль, которую стоит держать в голове: «Помощь новичку в его первых шагах в компании — это важная, если не самая важная задача ментора и руководителя». Страх отвлечь людей от важных дел еще можно снять возвращением людям права сказать: «Извини, я сейчас занят, я могу помочь попозже», — и принятием своего права спрашивать людей о том, когда будет удобно к ним обратиться за помощью.
Еще одним значимым помогающим концептом станет понимание того, что эффективность работы команды не формируется по закону Дальтона, но является большим, чем просто сумма эффективностей каждого из членов команды. Помогая новичку с его вопросами и неясностями, команда тем самым помогает себе и так получает не только того, на кого можно переложить часть обязанностей, но и того, кто поможет ей самой по мере своего профессионального роста и становления экспертности. Именно такое понимание формирует культуру team player, самоподдерживающуюся систему, в которой вклад каждого возвращается к нему через вклад других.
Когнитивные искажения и ограничивающие установки
Давайте немного поговорим о тех мыслях и идеях, нередко возникающих у новичков и способных определять мышление и поэтому влиять на самочувствие, уверенность в себе и результаты. Позаимствовав термин из психологии, я для себя называю такие установки когнитивными искажениями. Расскажу кратко о тех, с которыми встречался наиболее часто.
● Ловушка «Сейчас вложусь — потом не буду»
Идея, пришедшая из массовой культуры, — как будто бы можно однажды «заработать себе имя», инвестировать силы и талант в рабочие обязанности, чтобы потом «почивать на лаврах». Довольно часто эта идея появляется из наблюдения за внешним проявлением рабочего функционала руководителей — нередко объем и вид их работы не видны или не понятны подчиненным, и от этого она воспринимается как синекура.
Однако в большинстве случаев правда такова, что на каждой следующей ступени карьеры количество обязанностей лишь возрастает, а их качество значимо меняется, требуются освоение новой информации, преодоление временной некомпетентности, формирование новых, ранее несвойственных навыков. Примером тут может служить неверное понимание задачи делегирования. Внешне оно проявляется как «Да он сам ничего не делает и только перепоручает другим», но даже если частично это действительно справедливо, делегирование отягощено своими нюансами постановки задач, проверки услышанного, контроля, отчетности, равно как и ответственностью, которая руководителя не покидает.
Это искажение легко приводит к сильной фрустрации — как при достижении уровня, где суровая реальность рушит эдемическую иллюзию, так и в самом начале карьерного пути. Из подобной мысли может сформироваться ощущение себя недооцененным, что ведет к обидам, раздражению и эмоциональному напряжению в команде или между руководителем и подчиненным.
Что делать? И снова — разговаривать с руководителем, его руководителем, HR и проверять, как процессы и обязанности выстроены на самом деле. Хорошей идей будет искать информацию о пути тех, кто, как кажется, наслаждается синекурой, читать их интервью, биографии и общаться с ними, если есть такая возможность. Все это помогает отделить ментальные зерна от плевел и увидеть более реалистичное положение дел.
Важным моментом для руководителя будет открыто говорить со своей командой о том, чем он наполняет свой день, какие у него обязанности и сколько они занимают времени — разумеется, не в форме жалоб на жизнь, а для информирования, позиционирования себя как «первого среди равных», вносящего свой вклад в командную работу.
● Чем опасна идея «заработать себе имя одним рывком»?
Отдельный вид предыдущего искажения — стремление к получению выдающихся результатов за короткое время. Это желание получить все и сразу или, по крайней мере, как можно больше за как можно меньшее время. Мы можем воспринять это как тягу к сказочному подвигу, о котором будут говорить годами и который, разумеется, принесет не только славу, но и богатства или другие блага (меньший рабочий день, право выбирать только интересные задачи, двойной отпуск и т.п.).
Конечно, такие случаи бывают, и нет-нет да и появляются истории о великих свершениях новых сотрудников, которые ведут к величию и богатству. Но даже если не оценивать реалистичность такой идеи, можно говорить о рисках, которые она несет.
Один из самых значимых — банальный, но от того не менее опасный риск не рассчитать силы и надорваться. Такой надрыв может привести как к тому, что мы знаем под именем психологического выгорания, так и к другим, более разнообразным последствиям, включающим в себя соматические и психосоматические болезни.
В определенном смысле мы можем сказать, что это вид «русского рывка», за тем лишь исключением, что обуславливает его не прокрастинация и страх перед дедлайном, а желание совершить подвиг и получить немыслимые блага.
Что делать? Искать ответ на вопрос: «Почему я так страстно желаю проявить себя в яркой вспышке и чем плохо постепенное движение». Полезны беседы с психологом, коучем или бизнес-тренером в организации. Но, конечно, самым значимым здесь может оказаться разговор с руководителем, который как прояснит свои ожидания от сотрудника, так и поможет в связи с реальностью.
● Нереалистичные карьерные ожидания
Разумеется, невозможно говорить о нереалистичных ожиданиях и не упомянуть те, что связаны с движением по карьерной лестнице. Особенно часто этому искажению подвержены только начинающие свой рабочий путь, выпускники университетов или не имеющие большого опыта работы.
Эта ловушка проявляется в ожидании быстрого продвижения вперед и вверх, часто без критической оценки своих способностей, своего вклада и политики карьерного роста, сложившейся в компании. В определенной степени это такое же непонимание внутренних процессов, как мы обсуждали ранее, но вызванное не отсутствием документации или утаиванием информации, а, скорее, непониманием этих процессов, неумением прояснить для себя политику компании, а в редких случаях — даже нежеланием ее прояснять.
Что делать? Как и в случае с неявными процессами, карьерные ожидания следует обсуждать с руководителем и HR. Любые другие методы дополнительны, и ни один из них не сработает, если карьерные ожидания не будут проговорены, карьерные амбиции не будут обозначены и не будет заключен некий неформальный «пакт» между работником и руководителем, признающий ожидания первого и возможность их реализации со стороны второго.
● Синдром самозванца
Об этом феномене написано столько, что не стоит повторяться. Страх «быть раскрытым», в глубине которого лежит страх быть отвергнутым, изгнанным, стать парией, как правило, приводит к двум основным моделям поведения. Первая — избегание, прокрастинация, страх проявить себя хоть в чем-то и взять на себя ответственность. Вторая — навязчивое стремление доказать всем вокруг (а на самом деле — самому себе), что этот страх не имеет под собой никаких оснований, доказать свою ценность для других и так доказать ее для себя.
Помимо очевидного выгорания, синдром самозванца может нанизывать на себя другие страхи, вести к снижению самооценки, к внутренней неудовлетворенности от собственной деятельности и определенной «неустойчивости». Это порой выражается в стремлении сменить команду, компанию, даже профессию. Однако даже если синдром самозванца и не проявляется настолько ярко, он сильно снижает качество жизни, что, конечно, отражается и на работе.
Что делать? Я рискну предложить обратиться к психологу, психотерапевту или коучу. Их помощь я назову самым эффективным инструментом — первым, к которому я бы прибег. Помимо этого, полезно проверять реальность своих мыслей, например, спрашивая себя: «Есть ли у меня фактические доказательства того, что я самозванец, или это только мои мысли?» Важно помнить, что «мысли — это не факты», и то, что не имеет строгих, конкретных доказательств, может быть подвергнуто сомнению. Для сбора таких доказательств огромную роль играет обратная связь — она даст «связь с реальностью» и поможет «расшатать» это ограничивающее убеждение.
Если руководитель замечает признаки синдрома самозванца у сотрудника и ищет способы помочь ему (вспомним, что так руководитель повышает совокупную эффективность своей команды и помогает самому себе), то я могу предложить регулярное общение, обмен фидбеком, аккуратность в указании точек роста и поощрение через позитивную обратную связь. Еще одним, хотя порой и ресурсозатратным, вариантом может стать следование принципу «Говорить хорошим людям, что они хорошие» — то есть подчеркивать и упоминать рабочие достижения сотрудника до того, как он запросит обратную связь.
● Страх допустить ошибку (не последствий, а самой возможности ошибиться) — синдром отличника
О частном случае этого страха — «Задать глупый вопрос» — мы уже говорили. И синдром отличника, и синдром самозванца могут происходить из предыдущего опыта осуждения, от ожидания «Сейчас все увидят, какой я», от страха быть «недостаточно хорошим» и отвергнутым. Разумеется, возможны и другие причины, но, по моему опыту, именно перечисленные встречаются наиболее часто.
Когда сотрудник боится допустить ошибку, он может неосознанно делать все (или, скорее, не делать ничего), чтобы только не оказаться в ситуации, когда такая ошибка возможна. Разумеется, это будет проявляться ярче всего при столкновении с новыми вызовами и задачами, но ошибкой было бы считать, что это не возникает и для хорошо знакомого и привычного. Чем более проявлен этот страх, тем в большем числе даже очень простых вещей будут проявляться избегание деятельности, активная прокрастинация, призванная успокоить страх.
Что делать? Помнить о том, что ошибки неизбежны и, более того, они полезны, так как именно совершенные и ис
