Советы основателя. Евгений Кобзев, технический директор и сооснователь компании «Кнопка»
Случаи, когда выходцы из крупной компании, получив достаточно опыта, запускают собственный стартап, нередки. После этого новоиспеченный игрок рынка пытается конкурировать с теми, кому он обязан многим. Однако основатели «Кнопки» пошли по другому пути: они создали сервис, который играет на несколько другом поле.
Команде проекта удалось привлечь инвестиции, не написав ни строчки кода. Можно, сказать, что им повезло с инвесторами, которые поверили в жизнеспособность и потеницальный успех проекта.
Мы пообщались с сооснователем «Кнопки» и выяснили, какой путь прошел проект, на каком этапе развития он находится сейчас. Евгений Кобзев, технический директор и сооснователь компании, рассказал о своем опыте и дал несколько советов по ведению бизнеса в ИТ.
Как все начиналось? Почему решили развивать бизнес именно в этой сфере?
До запуска «Кнопки» я несколько лет со своими друзьями занимался бухгалтерскими системами учета и отчетности для бухгалтеров и предпринимателей. И работали мы в екатеринбургской компании СКБ-контур. Там были определенные успехи, но нам захотелось сделать что-то свое. Ну, а так как у нас был именно такой опыт, нашли оптимальный вариант и инвесторов.
Сколько времени прошло с момента запуска? Каковы ваши успехи к текущему моменту? Как выглядит ваша команда? Насколько она большая?
Мы начали создавать проект в феврале 2013 года. Публично заявили о себе в июле 2013-го. Получается, довольно быстро запустили MVP и сразу запустили продажи. У нас не Freemium: все клиенты нам платят.
В компании работают 160 человек. В июле 2016 года мы впервые закончили месяц с прибылью. Пока каждый месяц после этого был безубыточным. Объем инвестиций я раскрыть не могу.
По итогам 2016 года мы заработаем порядка 200 миллионов выручки. Декабрь — очень важный месяц для такого продукта, как у нас. Обычно в это время рекордные продажи получаются: мы же обслуживаем бухгалтеров.
У нас бэкофис для малого и среднего бизнеса. Мы предоставляем клиенту команду, в которой есть бухгалтер, юрист, бизнес-ассистент и собственно софт.
Пока мы не умеем обслуживать тысячи клиентов одним бухгалтером. Мы ищем способы автоматизации с помощью машинного обучения. Но пока большинство сотрудников компании — бухгалтеры — их порядка 80 человек. Юристов и бизнес-ассистентов — несколько десятков. Команда разработки самая немногочисленная — всего 15 человек: это системные администраторы, программисты, тестировщики и UX-дизайнеры.
Админы поддерживают нашу облачную »1С», issue-трекеры и прочую инфраструктуру. Их пять человек.
Как отнеслось ваше бывшее начальство из СКБ к тому, что вы стали их конкурентами?
Нельзя сказать, что мы стали их конкурентами. СКБ-контур делает софт, а мы оказываем услуги. Их мы можем оказывать и на софте СКБ в том числе. Мы в своей работе используем разные системы — не только »1С».
Какие у вас отношения с »1С»? Это ведь монополист на российском рынке?
У нас хорошие отношения с »1С». Сначала мы просто пользовались их софтом, но близко не общались. В какой-то момент мы познакомились поближе.
У нас тысячи клиентов, которые используют »1С». Мы даже писали на «Хабре» статью про то, как быстро обновлять множество 1С-баз одновременно. Ребята из »1С» это прочитали и сказали, что можно проще решить задачу. Мы договорились встретиться и проконсультироваться.
Оказалось, что у них есть специально облачное решение 1С: Fresh, но об этом пока мало кто знает. С тех пор мы с ними тесно взаимодействуем. В их софте, конечно, есть недоработки, но в целом он намного облегчает нам жизнь. И в плане соответствия законодательству, которое постоянно меняется, их софт всегда актуален. Разработчики »1С» постоянно переписывают свои продукты, чтобы они соответствовали нормам.
Поэтому нам об этом заботиться не нужно. Наша задача — облегчить сам процесс построения бухгалтерской отчетности. Если мы выйдем за пределы российского рынка, то найдем там партнеров, которые так же предоставят нам софт, аналогичный »1С».
Какие главные уроки можно извлечь из истории развития компании к текущему моменту?
Мы изначально были наемными сотрудниками. Когда мы стали создавать свой проект, кроме идеи и опыта у нас ничего не было. Инвесторам обычно нужно больше — работающий прототип. Но мы просто пришли к людям с идей и смогли вызвать доверие.
После этого нужно было мотивировать команду на работу и продемонстрировать какой-то результат. Однако я думаю, что раздавать сотрудникам какие-то опционы или акции на старте не стоит. Ведь они могут неожиданно покинуть проект, а доля в компании у них останется.
В то время как остальные будут продолжать работать и создавать проекту добавленную стоимость. Поэтому нам такие пассажиры не нужны. Хорошо, что нам не пришлось ни с кем делиться на старте.
Я считаю, что инвесторы и их юристы обычно гораздо мудрее стартаперов в этом плане. И компания на первых порах не была растаскана на части во многом благодаря им. С другой стороны, умному инвестору ни к чему размывать доли команды, которая придумала проект и реально производит продукт, если он сам не готов взять на свои плечи его разработку и развитие.
Поэтому рекомендую не сильно переживать по поводу того, что инвесторы потенциально могут поступить с вами некорректно или даже «кинуть». Риск всегда есть, но нужно стараться выстраивать с ними по-настоящему доверительные отношения.
Ну, а потом, когда появились первые результаты, наш инвестор сам подсказал, как оценить и поощрить вклад каждого в работу над проектам.
Какие самые трудные задачи вам приходилось решать, работая над проектом?
Когда я только начинал работать в большой компании, то думал, что начальник может хоть кого уволить и хоть кого нанять, и именно это решает все проблемы. Но часто увольнение не решает никаких проблем, нужно глубоко погрузиться в процесс самому, стать в нем экспертом и найти слабые места.
И я понял, что люди работают с тобой до тех пор, пока ваши цели совпадают. Иначе остановить их сложно.
Какой совет вы могли бы дать тем, у кого нет такого опыта, кто еще находится только в начале пути?
Первое, что могу сказать, — будет трудно. Может показаться, что ты как начальник небольшой компании контролируешь ситуацию, но это не так. Если, например, нужно срочно доделывать новую фичу проекта, а в это время в офисе отключают свет, тебе придется как-то решать эту проблему. Если арендодатель отказывается продлять договор аренды или повышает цены — тоже разбираться придется тебе. И это не считая каждодневных трудностей, которые непосредственно касаются работы над проектом.
Поэтому нужно быть готовым, что ты отвечаешь за все. И ты никуда не сможешь деться, убежать из своей компании. Когда работаешь по найму, ты в любой момент можешь уйти, если что-то не устраивает, если решишь, что в этой фирме работает слишком много «дураков».
Но в своей компании можно уволить всех «дураков», а ситуация не измениться к лучшему: потому что самый главный «дурак» останется на месте.
Это полезный опыт, но бывают иногда очень тяжелые моменты.
Бывает, например, такая ситуация, когда времени немного: нужно быстрее запускать проект и окупаться. В такой ситуации ты может капризничать: то не нравится, это не нравится.
Вот мы, например, пользуемся JIRA. Она лично мне не очень нравится, но команда без нее пока не может работать и чем-то ее заменить.
Какие-то вещи мне еще не нравятся. Но когда проект находится на грани выживания, приходится закрывать глаза на все — лишь бы это работало. Поэтому в любой ситуации нужно искать решение. Когда это твой собственный проект — ты просто не можешь не искать.
