Работа с проблемами глазами сотрудника и руководителя
Все мы сталкиваемся с проблемами и идем к своему руководителю (менеджеру / ведущему аналитику, если вы джун / куратору итд), чтобы получить решение наших проблем. Как обычно это происходит? Приходим, обрисовываем проблему, руководитель слушает и говорит, что нужно делать. Вы рады? Конечно, проблема решена.
Но в долгосрочной перспективе ничего хорошего такой подход не принесет:
Вы не научитесь думать над решением своих же проблем, и будете полагаться на кого-то еще;
Ваш руководитель будет знать, что вы не в силах решить собственные проблемы.
Ваш руководитель будет все меньше времени заниматься важными вещами вроде вашего же обучения, потому что все будут ходить к нему решать проблемы.
Неявно вы показываете, что не готовы к повышению уровня ответственности и самостоятельности — т.е. не готовы к повышению.
Что же делать? Ниже две схемы действий, которые я применяла в своей работе как аналитиком, так и Руководителем отдела, если вы пришли с проблемой, и если вы — руководитель, к которому пришли за решением.
Схема действий, если я — человек с проблемой
Если у вас появилась проблема, сначала решите, стоит ли с ней идти к руководителю, или вы можете принять решение самостоятельно:
Главным критерием является уровень проблем, которые вы получите, если ошибётесь. То есть, повлияет ли это критическим образом на сроки / бюджет / трудозатраты проекта или релиза.
Следующим вопросом будет стоять вопрос, входит ли в эту вашу зону ответственности. Например, вы младший аналитик, и понимаете, что невозможно реализовать форму авторизации так, как захотел заказчик, и нужно пересогласовать требования. Но за взаимодействие с заказчиком отвечает только ведущий аналитик. То есть это не входит в вашу зону ответственности.
Есть ли информация о решении вашей проблемы в базе знаний или интернете? Например, базе знаний confluence или любом другом хранилище. Погуглите — может уже есть решения.
Если решение невозможно принять самостоятельно, то решите, какой формат коммуникации с руководителем будет предпочтительным:
Для не срочных вопросов подойдет формат письма. Не забудьте в начале письма указать предпосылки, которые привели к проблеме и обрисуйте проблему. Также хорошим тоном будет указать срок, к которому нужно решение.
Для срочных и небольших вопросов подойдет переписка в чате.
Для вопросов, которые требуют погружения руководителя в проблематику и штурма по вариантам решения, подойдет формат встречи. В приглашении также укажите предпосылки, которые привели к проблеме и обрисуйте проблему -, но уже более кратко, чем вы бы формулировали в письме. Я не советую назначать встречи по обсуждению проблемы более, чем на полчаса (если на встрече будет только ваш руководитель) — если потребуется больше, то лучше всего дать время обдумать варианты решений и вернуться к вопросу на второй встрече. Она уже может быть дольше.
И, самое главное, что невероятно порадует вашего руководителя, а вас прокачает и позволит расти — приходите со своими вариантами решений. Причем у каждого решения должно быть обоснование, почему оно лучше / хуже другого, а также какие подводные камни могут быть.
Есть такая статья Уильяма Онкена «Кому достанется обезьяна», в которой рассматривается время управленца и то, как корректно его тратить. Она применима к любой деятельности, не только аналитике или разработке в принципе. Подчиненные приходят к руководителю с своими проблемами («обезьянами») и уходят, повесив принятие решения на своего руководителя («пересадили обезьяну»). Руководитель в таком случае захлебнется решать ваши проблемы, и не будет заниматься ничем, кроме этого. Молодой или неопытный руководитель может этого и не знать, но если вы начнете проявлять инициативу и помогать своему руководителю освободить его время, он непременно это заметит. Есть уровни самостоятельности, которые вы можете взять на вооружение, и тренироваться в повышении своей самостоятельности:
Руководитель дал задачу, и самостоятельно через принятие задачи узнал о проблеме (или сам определил, что она есть).
Сотрудник спрашивает, что нужно делать по проблеме.
Сотрудник предлагает свой план решения, который затем реализует. Руководитель может подсказать, на что обратить внимание, или что есть подводные камни какого-то решения.
Сотрудник действует самостоятельно, советуясь по ходу дела.
Сотрудник действует совершенно самостоятельно и в конце представляет отчет о проделанной работе.
Схема действий, если ко мне пришли с проблемой
Я знаю, что ранее я советовала всем приходить к своему руководителю с вариантами решения по их проблемам. Но с точки зрения руководителя есть несколько более сложных моментов.
Первое, что стоит сделать, когда к вам пришли с проблемой — это посмотреть на уровень сотрудника:
джун без опыта работы в первый полгода/год работы после института или сотрудник первого месяца испытательного срока испытывают очень большой стресс от всего происходящего. Если вы видите, что лучше заняться обучением, то напрямую расскажите о решении проблемы, а также потратьте время, чтобы донести ваш мысленный путь, о чем вы думали, когда принимали решение. Возможно, вам стоит отправить сотрудника к миддл-специалисту, чтобы прокачать уже его скиллы в решении проблем.
у миддл-специалиста (либо, если мы хотим подтягивать новичков и джунов) нужно каждый раз спрашивать о их видении решения. Причем задавать много дополнительных вопросов, чтобы проследить уже их путь мысли, а также прокачать критическое мышление вопросами: «а какие последствия этого решения ты видишь?»
если сеньор приходит к вам за решением проблем без четкого плана, почитайте по уровни самостоятельности выше и подумайте о том, чего не хватает данному сеньору. На следующей встрече 1-на-1 стоит сотруднику указать о пробелах в сфере самостоятельности, и, возможно, указать на то, что он может принимать самостоятельные обоснованные решения. И что вы его поддержите и он всегда может обращаться за советами, но если решение находится в его зоне ответственности, то решение он должен принимать сам. Может, стоит узнать, почему он эти решения не принимает (страх ответственности?).
После того, как вы обсудили проблему и выработали решение, старайтесь, чтобы сотрудник ушел действовать. Ни в коем случае не говорите, что вы сами напишете письмо / свяжетесь с кем-то / что-то сделаете сами. Так все ваши обсуждения могли и не случиться — вы потеряли время, а сотрудник переложил проблему («обезьяну») на ваши плечи. Верным решением будет попросить поставить вас в копию письма / сообщить о результатах / дать совет приходить, если проблема не решится.
Исключением могут быть только какие-то критические вещи, у которых не терпит время, и которые не влекут за собой последующие работы от вас. Но в таком случае я бы решила проблему сама, не советуясь с сотрудником. Так вопрос решится, вы передадите результаты сотруднику, вопрос закрыт. Сразу скажу, такая практика не должна быть постоянной и лучше сразу же после разобрать ситуацию с сотрудником и объяснить, почему вы приняли то или иное решение. Так сотрудник будет учиться.
