Профессия СТО
Недавно наш СТО Евгений Россинский пообщался с ведущими подкаста «Подлодка» про роль СТО. По мотивам этого общения мы подготовили две статьи с основными вопросами о СТО — как им стать и каково им быть, как его найти и сколько это стоит.
И: Должность СТО по-разному раскрывается в компаниях разного уровня зрелости. Можешь описать широкими мазками роль СТО, что она под собой подразумевает?
Е.Р.: Зависит от компании. В разработке ПО это будет одна история, в компании, которая сильнее связана с оффлайновым бизнесом — другая. Там будет больше логистики и бэк-офиса, кассовые чеки, кассовые аппараты — и всё это должно работать вместе. А если глобально, СТО отвечает за стратегию технического и технологического развития компании и следит, чтобы все шестеренки крутились так, как это нужно бизнесу.
А в чем отличие CTO от CIO?
Если оказывается, что человек, отвечающий за технический департамент, больше про технологии и меньше про людей, в компании появляются две позиции: СТО и CIO. Один обеспечивает рециркуляцию околотехнических и технических знаний, а другой в масле крутит высокоуровневые гайки. Мне удаётся совмещать — я и поболтать люблю, и иногда что-то поделать руками.
А может ли СТО вырасти вместе с компанией? Или когда компания переходит на новый уровень зрелости, ей будет лучше и логичнее найти СТО, который умеет управлять компаниями такого масштаба?
Резкий переход, конечно, будет очень сложный и болезненный для компании. Я не исключаю, что есть люди, которые настолько гениальны, что в состоянии быстро адаптироваться под резко изменившийся масштаб бизнеса, но, как правило, если ты не растешь плавно, у тебя не хватает времени понять, как работать по-другому. В быстрый рост я не верю. Я рос последовательно, и элементы консалтинга, которыми я развлекаюсь последние 6–7 лет, позволяют мне получать экспертизу в т.ч. за пределами компании, чтобы понимать, а как еще бывает. При этом мой путь к СТО был через CEO — на протяжении 7 лет я был генеральным директором, но при этом душа рвалась от того, как отстроить подушку безопасности по зарплатам, к тому, чтобы заниматься проектированием. И хотя это мне удавалось, возвращаться назад и снова руководить всем, кроме разработки и технологий, не очень бы хотелось.
Можешь привести какой-нибудь пример из своей жизни, чтобы понять, где проходит грань между тем, когда хорошо скатываться в авторитаризм в управлении, а когда это превращается в чайка-менеджмент?
Пару лет назад мы построили очень классную историю с value-стримами, с самоопределяющимися командами, а потом потребовалось перестроить весь продукт, полностью. Ты осознаешь, что в старой системе управления, когда каждый имеет своё мнение, как это должно работать, новый единый продукт не создашь. И тут приходится принять ответственность на себя и сказать: «Ребята, давайте 7–8 месяцев походим строем, а потом снова будем бегать с цветочками и весело смеяться над жжёными тряпками».
Можешь рассказать, какими инструментами, практиками, встречами в IVI или других компаниях решается вопрос вовлечения СТО в принятие технических решений? Понятно, это не код-ревью по пятницам вечером втихаря, но, может, архитектурные ревью?
Если говорить о задачах, которые спокойно делаются без перестраивания команд и поиска дополнительных ресурсов, есть специально обученные люди, которые могут их подхватить — идеальный вариант, когда они подхватывают это сами. Иногда в людей не лезет, а ты понимаешь, что эта штука очень важная — тогда берешь и делаешь это сам. Таких задач, где ты выступаешь архитектором или играющим тренером, обычно очень мало.
Есть вопросы, которые касаются драматической перестройки архитектуры как с точки зрения бизнес-логики, так и со стороны технических решений — таких задач 3–5 в каждом квартале. В них я сижу по уши — настраиваю себе систему уведомлений по тикетам, делаю специальные синки, если нужно, создаю временные микро-, а где-то и макро-команды. Бывают задачи, которые ломают флоу компании. Нам надо было за месяц запустить спортивные трансляции, мы не делали этого раньше. Есть месяц, через месяц футболисты начинают пинать мяч, уже все оплачено, контракт стартует. Хочешь-не хочешь, надо успеть. У всех команд свои дедлайны, свои бэклоги с протухшим техдолгом, нехваткой ресурсов QA… А тебе надо запуститься через месяц. И если тут ты говоришь:»Ну, ребята, давайте договоримся» — это не работает. Наступило военное положение. Надо стараться, чтобы оно не наступало каждые три минуты, но если оно наступает —, а пару раз в году такое случается — крокодилы начинают низенько, но летать.
Также у нас создана специальная система синков и демонстраций, чтобы можно было в любой момент времени подключиться к информационному потоку и понять, что происходит в компании — здесь я уже выступаю в роли CIO. Например, по пятницам у нас есть так называемый Product Owner Sync. Примерно 20 команд из 26 рассказывают о самом важном, что произошло у них за неделю — мы научились укладывать эту встречу в 40 минут. Кроме того, важная потребность любого бизнеса — знать и уметь быстро находить информацию о предыдущих факапах и неудачах. Если кто-то из самоорганизующихся команд бежит в ту сторону, где уже похоронено несколько десятков, сотен или тысяч человекочасов, нужно вовремя сказать: «Ребята, там рыбы нет, мы туда ходили много раз, вот эти могилы».
Ты настраиваешь некий мониторинг в виде информационных потоков, синков и реагируешь на это — приходишь, решаешь. А как выделяется время на стратегическое планирование?
История с планированием и история с целеполаганием очень интересная. Пару лет назад я понял, что надо сделать процесс целеполагания внутри компании прозрачным, чтобы и самому понимать лучше. По сути это кусок тайм-менеджмента СТО. Я послушал доклад Егора Толстого про OKR в Avito, написал ему: «Приди, пожалуйста, к нам в гости и расскажи правду». Егор, надо отдать ему должное, сказал: «Да, конечно, приду». Он пришёл, рассказал правду и мы начали внедрять эту историю, которая мне помогает стратегически думать — и это половина ответа на твой вопрос. А другая половина — ты убегаешь от всех людей, выключаешь мессенджеры и пытаешься сформировать свое мнение относительно того, что происходит вокруг. Потом начинаешь стучать этими мыслями во всех своих ребят. Это один паттерн. Другой паттерн, когда ты говоришь: «Друзья, давайте, каждый из вас подумает, и мы пока не будем делиться мыслями, а обменяемся ими через недельку». В итоге все рассказывают, что у них болит. Ты думаешь: «Блин, а я об этой хрени даже не думал». СТО — это не гений, который знает, куда вести компанию. Это человек, который в состоянии оценить те или иные решения. Часть придумывает он сам, но большую часть придумывает его команда. Это оркестратор, это кубернетес командного управления.
Есть ли СТО, у которых всё хорошо с work-life balance?
Я не очень верю в то, что человек говорит: «Когда я выхожу с работы, я всё забываю, я обнулился». Я не знаю людей, у которых это так работает. Значит, им не интересно то, чем они занимаются. Да, можно сместить куда-то акцент, например, завести детей — дети оттягивают на себя ресурс сами. Это прекрасные стейкхолдеры и продактоунеры твоего времени. Мне кажется, что у всех примерно одинаковая проблема: число задач всегда превышает число твоих возможностей. Так или иначе, СТО должен быть стратегом, мечтателем и смотреть вперед. Но чтобы смотреть вперед, нужно хорошо понимать, где ты находишься сейчас, и любить то, что ты делаешь, чтобы толкать это вперед и заряжать людей, которые рядом с тобой, тем, что интересно. Любое направление, особенно то, что касается информационных технологий, это довольно интересная история. Везде есть свой рок-н-ролл. Даже в такой прекрасной области знания как 1С, который почему-то в среде разработчиков считается странным направлением, есть своя романтика и драйв. Думаю, что для того, чтобы найти баланс между работой и чем-то личным, ты должен любить и то, и другое. А дальше оно всё естественным образом сформируется.
Любовь к делу — понятно, первое, без этого фундамента дальше что-то строить будет сложно. Но каким образом СТО наращивает экспертизу?
Власть никто не даёт. Если кто-то выдал тебе власть, то, скорее всего, ты будешь хреновым управленцем. Власть берут сами. У меня всегда было шило в заднице. Я в институте стал старостой, всегда был активным, всегда мне было что-то нужно. Я понимал, что люди сами ничего не организуют, сейчас я их организую. Те, кто спрашивает: «Ой, а как мне расти в сторону СТО?» или «Как мне стать тимлидом?» хуже растут в управлении. Если у тебя возник этот вопрос, дружище, у меня для тебя плохие новости — ты уже проиграл. Бывает обратная история — приходит человек с горящими глазами и говорит: «У нас CI — говно! Смотрите, я придумал вот это, давайте?» И все такие: «О, тема!» И вот ты возглавляешь этот путь хрен знает, куда. Ты достиг какой-то вехи, чего-то добился на пути управления людьми и ресурсами и далее тебе естественным образом захочется чего-то ещё. Я не очень верю в историю, что если получить степень МВА, станешь шикарным управленцем — чувак, который будет просто наглым, может обойти тебя за счёт харизмы. Если ты не понимаешь, как тебе расти, значит, первую проблему управления ты не решил. Как ты будешь рассказывать другим людям, как расти? Как только ты становишься лидом или техническим директором, тебе нужно будет так или иначе курировать в том числе процесс непрерывного развития твоей команды.
Куда пойдёт хороший СТО, чтобы заполучить экспертизу, к каким людям? Или пойдет гуглить: «Как сделать стриминговый сервис спортивных трансляций? »
Я стучусь к разным техническим директорам, ко мне стучатся люди, спрашивают совета. Есть коммьюнити, абсолютно не злое, очень классное, открытое, оно в первую очередь про рациональность. Ты можешь обратиться чуть ли не к конкурентам — сплошь и рядом мы обсуждаем подобные вещи. Это инженерные практики, какие-то элементы наукоемкого производства. Например, мы не могли нормально подружить openstack с сетью, но нашлись люди, которые помогли. Кто-то тебе советует нормальных консалтеров — у нас были сложные вопросы с Postgres и Олег Бунин помог мне найти ребят. Ты понимаешь, что тебе намного проще обратиться за консультацией — пусть она будет стоить дорого, зато ты очень быстро получишь ответ. И ты потихонечку обрастаешь такими контактами. Есть куча экспертов, и все они открыты. Я снобов ещё не видел, меня ещё ни разу никто не послал.
Можешь попробовать взять твою типичную рабочую неделю из и описать, из каких коммуникаций и каких задач она состоит?
Два раза в неделю синк с топ-менеджментом, раз в неделю Product Owner Sync со всеми командами, где-то порядка 7–8 синхронизационных встреч с самыми важными командами и направлениями, начиная с эксплуатации и заканчивая разработкой. Раз в месяц или два раза в месяц у нас проходят «Вопросы без правил», когда сотрудники или участники команд задают вопросы, от которых их сильно бомбит, и ты ходишь, собираешь ответы по другим департаментам — чтобы разработчики понимали, что мы боремся с безысходностью, когда даже спросить не у кого. Например, ты сделал фичу, но А/В тест проиграл, её не раскатили, а ты её пилил полгода, и ты такой: «Блин, ну почему?» Тебе не объяснили, а тебя бомбит. Раз в квартал проходит OKR кухня, когда мы рассказываем, какие objective мы поставили себе и какие key result у нас есть по командам, оркестрация всего этого и подготовка нашими value-стримами, стейкхолдерами.
Ещё мы периодически устраиваем различные лекции. Плюс история про годовое планирование, бюджетирование. История с деньгами очень тесно связана с жизнью СТО. Когда я был молодой, а деревья были зеленые, я думал, что технический директор думает про технологии — весело, классно. На самом деле часть твоей работы — это гребаные гугл-таблицы, в которых тебе нужно понять, а где тебе взять бюджет. Например, Сбербанк опять начал в железных бочках сжигать деньги на зарплаты людям, поэтому ты уже три месяца не можешь найти админа. Ты понимаешь, что рынок задрали, у тебя жёсткие рамки, а человек нужен. Надо либо выращивать, либо искать бюджет. И так или иначе тебе приходится оркестрировать историю с деньгами, если она не решается на локальном уровне команды.
О том, где ищут СТО, сколько это стоит и что происходит когда он приходит в компанию — читайте во второй части.
