Поздравляю, у нас в команде человек «Всё — г… но»
Это была самая первая встреча с командой заказчика на проекте, которым я руководил. Мы должны были провести модернизацию инфраструктуры в крупном банке. Один из участников встречи, назовем его Миша, возглавлявший у заказчика поддержку крупной ИТ-системы, начал набрасывать. Сначала проблемы с предыдущего проекта. Потом Мишу понесло, и досталось прошлой команде («криворукие умники»), архитекторам как таковым («да что эти дебилы понимают в том, что проектируют»). Его ворчание перебросилось на «тупые процессы» и «отстойный менеджмент». Это не было энергичное возмущение, скорее монотонное гудение, что «всё не так». Так я понял, что у нас в команде человек «Всё — г…но». А дальше предстояло разобраться с тем, как нейтрализовать Мишу, чтобы он не портил атмосферу в команде. Или даже обратить его суперсилу на пользу делу.
Токсично и заразно
Мише не нравилось многое. Он выступал против большинства инициатив. Но когда к нему обращались за разъяснениями, он сухо отвечал: «Читайте постановления такие-то». Хотя он прекрасно владел предметом, потому что сам разработал часть из этих документов. Вторую любимую им тактику общения я называл «утопить спасательным кругом». Я приходил к нему с вопросами по нашему проекту, а вместо ответов получал встречные вопросы. Так преподаватели иногда на экзаменах засыпают студента наводящими вопросами, чтобы помочь ему «выплыть». Но у нас все было с точностью до наоборот — Миша задавал вопросы, чтобы утопить собеседника и оставить его с ощущением собственной ничтожности и некомпетентности.
Особенно мучительно с Мишей проходили любые согласования. Он либо забивал на них, и документы неделями покрывались пылью на его столе, либо в ответ на просьбу согласовать план работ я мог получить разгромный мейл: «Да как вы смеете присылать мне таблицу с такими безобразными ошибками!» И это было еще наилучшей реакцией, потому что она хотя бы была. Тогда проектная команда скрупулезно прочесывала таблицу в поисках смертельной ошибки, например, в сроках или оценке ресурсов. И находила лишь сбитую ячейку в строке. После ее исправления таблица принималась.
В общем, чаще всего обращение к Мише застревало в каком-то вязком месиве.
Но, пожалуй, самым жутким эффектом было то, что «синдром Миши» разлетался как вирус. Люди рядом с ним быстро заражались похожим отношением к делу. Видишь человека с нейтральным восприятием проекта, а через неделю от него уже слышишь: «Вокруг одни долбоящеры, процессы дебильные, менеджмент дерьмовый». Самые восприимчивые коллеги даже копировали поведение Миши и токсичили, тормозя выполнение своих задач и срывая сроки проекта. И это очень сильно снижало эффективность команды и темпы работ.
В то же время у меня не было сомнений, что Миша — настоящий эксперт. У него был и колоссальный опыт, и потрясающие знания предметной области. В чертогах его разума хранилась масштабная mind map с пониманием всех связей подотчетных ему систем. И если проект предполагал изменение какого-то незначительного фрагмента, то Миша с лёту рассказывал, как это отразится на целевой архитектуре решения и вот таких-то БД. А такое DBA не согласует ни за что.
Однажды человек с подобным психотипом уже был в моей команде. Тогда я попытался свести к минимуму его общение с коллегами. Но случай с Мишей оказался сложнее — он играл одну из значимых ролей на стороне заказчика. Так что исключить его из процесса было невозможно. Ок, у нас в компании принято находить общий язык с людьми разных мировоззрений. Я начал искать ключи к Мише, чтобы наше взаимодействие не тормозило, а двигало проект к результату.
Что я делал неправильно
Я совершил кучу попыток и ошибок, пытаясь нейтрализовать токсичность Миши.
Сначала я пошел по пути мудрости: «Держи друзей близко к себе, а врагов еще ближе». Пробовал держать Мишу в курсе всех деталей и погружать в методологию. Мне казалось, что он перестанет покрывать всё и вся негативом, если увидит, что с ним работают люди с экспертизой, которые понимают, что делают. Но было проще чихнуть с открытыми глазами, чем поколебать мнение Миши о «криворукости» инженеров и «слабоумии» бизнес-аналитиков. После того, как я начал его погружать в детали проекта, мы встряли сразу в нескольких точках — он нас отправил перепроверять, прорабатывать, выяснять риски и пр. Дополнительная проработка, кстати, ничего не дала, и спустя какое-то время мы вернулись туда, откуда начали.
Еще я пробовал эскалировать проблему на руководителя. Миша воспринял это как подрыв и сомнение в его компетентности. Далее последовала реакция «Ах так!», и он завалил меня миллионами вопросов по имеющимся задачам. В общем, попытка нажать на административный рычаг тоже потерпела фиаско.
Как наладить конструктив…
Постепенно я нашел несколько лайфхаков, как общаться с такими «Мишами» с минимальными потерями для себя и проекта. И они отлично работали. Искренне желаю, чтобы они никогда вам не пригодились. Но пусть будут.
Не стараться казаться большим экспертом, чем ты являешься. Даже если с токсичным экспертом тяжело общаться, нужно помнить про его профессиональное, а потом уже обращать внимание на человеческое. Да, с Мишей сложно было вырулить на конструктив. Но мне помогали две установки: во-первых, искренне относиться к нему как эксперту (а Мише нравилось, когда к нему приходили за советами), и, во вторых, спрашивать у него, как должен выглядеть процесс, чтобы мы получили нужное от него согласование или какое-то участие. Когда он озвучивал свои правила игры, дорога до финиша становилась предсказуемее.
Дозировать информацию. Информации должно быть ровно столько, чтобы Миша мог сориентироваться и сыграть свою роль. Если дать слишком много деталей, он в них зароется и, будьте спокойны, найдет миллион проблем. Если мало, то он пойдет выяснять детали, и процесс снова встрянет.
Общаться вживую и объяснять все голосом. Просить Мишу подписать какой-то документ или выдать согласование «в холодную» — встать на долгий и мучительный путь. Если от него что-то нужно, то лучше все рассказать лично, снять его волнение и попросить подписать. «Там все как обычно, все изменения на странице Х, остальное не менялось».
Решать вопросы на свежую голову, а лучше — после перекуса или обеда. Есть любопытное исследование, проведенное в Израиле, о том, как состояние судей влияет на их решения. В течение дня у судей было два перерыва на еду, и день был разбит на три отдельные сессии. Исследование показало, что внутри каждой сессии процент положительных решений падал с 65% в начале почти до 0% в конце. Число положительных решений резко возвращалось к 65% после перерыва. В случае с Мишей это правило работало без осечек — с утра с ним проще было общаться. Утром люди более сконцентрированы, у них больше энергии, чем к полудню, когда мозг устает и накапливается кортизол. В эти моменты проще сказать «нет» или отказаться вникать в сложную ситуацию. А после обеда и перерыва человек снова готов к подвигам
Переключать команду на себя. Подрыв авторитетов и недоверие к компетенциям, которые Миша транслировал и которыми заражал других членов команды — не лучшая история для проекта. Поэтому, по возможности, самых внушаемых специалистов, склонных воспринимать негатив, я переводил на себя. Это не значит, что Миша был изолирован от коллектива — это было невозможно из-за его значимости. Но я старался фокусировать сотрудников на его конструктивном вкладе, а не на личной оценке происходящего. Кстати, в начале проекта я думал, что «заражение» команды ворчанием будет одним из самых страшных зол. На деле это оказалось не так. Да, Миша токсичил и ворчал, но поскольку это происходило постоянно, то у людей постепенно вырабатывался иммунитет к его «всё г…но». И в какой-то момент коллеги просто поняли, что слова Миши не надо воспринимать буквально, а жуткие пророчества делить на 20.
… и даже обратить минус в плюс
В силу склада характера Миша был потрясающим спецом по выявлению рисков. Понятно, что 30% его прогнозов можно было не брать во внимание — слишком нереалистичные сценарии они предполагали. Но 70% остальных случаев описывали объективно опасные угрозы, для защиты от которых нужно было подстелить соломки.
Через полгода работы с Мишей я понял, что он может обращать свою суперсилу на благо проекту. Это было на одной из встреч с заказчиком. Мы обсуждали миграции систем, и по нашему плану должны были уложиться в пять ночных смен. Заказчик настаивал на двух, предлагая увеличить смены. И тут вступил педантичный Миша и рассказал, почему про эти фантазии нужно забыть: потому что по регламенту у этих систем даунтайм не больше пяти часов, был вот такой-то опыт, и значит, нужно заложить резерв, и вообще — кто будет отвечать головой, если что-то пойдет не так? Короче, на миграцию заложили пять смен.
С этого момента я понял, что Миша может стать моим союзником. Он был незаменим, если нужно было привлечь внимание к каким-то рискам, которые заказчик не воспринимал всерьез. Миша начинал рисовать апокалиптические сценарии и накидывал сверху еще десяток рисков. Он был очень хорош в раздувании из мухи слона. На фоне его страшилок из разряда «вся система грохнется к чертям» и «Землю захватят рептилоиды» первоначально озвученные риски казались реалистичными и нормально отрабатываемыми. И заказчик соглашался, например, на дополнительную миграцию.
А еще Миша был неподражаем, когда нужно было загубить вредные инициативы. Например, задачи, которые возникают на проектах лишь «для галочки». Хуже всего, что порой они оттягивают ресурсы от основных целей. Чтобы вернуть проект в нормальное русло, я приглашал на встречу или конф-колл Мишу. Миша выходил на сцену, его крутая экспертиза и опыт звучали мощно, как гитара в руках Джимми Хендрикса. Он классно аргументировал, почему что-то не нужно делать или надо делать по-другому, сгущал краски в плане последствий. Предложение обрастало таким числом дополнительных вопросов на проработку задач и рисков, что со встречи все уходили с тоской и мыслями о сложности предстоящего. В следующий раз, когда команда собиралась, чтобы обсудить добытые ответы, все повторялось. Теперь было легче легкого вбить последний гвоздь в крышку гроба ненужной инициативы. Миша снова начинал свою волынку: «Вы делаете фигню. Я видел такое уже три раза, и вот чем это закончилось» и сопротивляться его пессимизму воли уже ни у кого не было.
В принципе, это и есть вызов для руководителя: понять особенности человека, его сильные и слабые стороны, и создать такие условия работы, чтобы проявлялись максимально первые и нейтрализовались вторые. Даже с Мишей это возможно, хоть и не с первой попытки.
Сергей ЗеленовскийРуководитель проектов «Инфосистемы Джет»
