Подводные камни межкультурных коммуникаций
Бывало такое, что ваши коллеги, которых занесло в западные компании, то ли в командировку, то ли насовсем, или просто им приходится день ото дня взаимодействовать по проекту с иностранцами делились с вами думами тяжкими? И жаловались вам они на проблемы, с которыми тут в России вы ни разу не сталкивались. То «не нравится мне наш иностранный заказчик, какой-то он нелюдимый, ни улыбнется, ни пошутит!», то «Новый начальник из Европы робот какой-то! Не отпустил меня вчера с обеда домой! А мне в налоговую надо было!», то «Позвал нового коллегу из Германии в ресторан, так сказать, проект обсудить, а он отказал! Сказал, что все вопросы надо решать на работе! Я к нему, как к человеку, а он вон как!»
Коллеги со всей широтой русской души — которая, как поётся, шириной от «Волги до Енисея» —, а иноземцы морду воротят и знаться как будто не хотят. И дальше уже не хочется наводить мосты — ни пива вместе выпить, ни проект обсудить тет-а-тет, а не в строгой переговорной, да и сотрудничать особо активно тоже не хочется, мол, авось и так проект в продакшн выплывает.
Есть такая поговорка у многих народов мира «Если вы думаете, что разговариваете с дураком, то, скорее всего, про вас сейчас думают то же самое». Иностранцы тоже с трудом понимают наши порывы и нашу мотивацию.
Я расскажу, почему мы иногда не можем найти причину и смысл поведения иностранных коллег и почему многим из нас они кажутся такими «странными».
Я не всегда работал в текущей компании и не всегда был руководителем проектов, когда-то я был младшим разработчиком, а еще раньше системным администратором и именно тогда меня забросило в мою первую иностранную компанию. Называлась она Siemens Business Services, где мне и открылись все прелести работы с иностранными коллегами, которые я продолжаю постигать по сегодняшний день, ведь из 15 лет в IT, примерно 10 прошла и проходит по сей день в тех самых иностранных компаниях.
Вспомним Киплинга:»О, Запад есть Запад, Восток есть Восток, и с мест они не сойдут,
Пока не предстанет Небо с Землей на Страшный Господень суд».
«Запад» — это Северная Америка и Европа, кроме Средиземноморья. «Восток» — русскоязычные страны (СНГ), в меньшей степени Китай, Япония и Азия в целом.
Все, что я сегодня упомяну в статье, это не плод моей фантазии, а исследования ученых мужей, уважаемых в своей области в частности в культурологии и психологии. Большую работу по исследованию межкультурных коммуникаций проделали:
- Эдвард Холл. Результаты он описал в книге «Вне культуры» или «Beyond culture». В этой книге он плотно занимался так называемым контекстом коммуникации (широким и узким), а также проистекающими из этого явлениями, про которые мы сегодня как раз и поговорим.
- Герт Хофстеде и его книга «Последствия культуры» или «Culture«s Consequences». В ней он разработал типологию культур, в частности степень индивидуализма и проистекающие отсюда эффекты при взаимодействии разных культур.
- Ну и книга немецкого культуролога Александра Томаса «Справочник по межкультурной коммуникации и сотрудничеству», где содержатся практические советы по межкультурной коммуникации в деловой среде, а также освещена теория культурных стандартов.
О результатах этих исследований я вам и расскажу, а так же поделюсь своим личным опытом и советами, как быть в той или иной ситуации.
Внешние факторы контроля:
— Делаем хорошо, только если он/она мне нравится.
— Убежденность в деле («пропитка идеей»)
— «Я скажу, если ты спросишь».
— Преобладает контролирующая роль.
Внутренние факторы контроля:
— Сам себе контроль.
— «Я скажу до того, как ты спросишь».
— Контролирующая роль не основная или отсутствует совсем.
Что нужно делать, чтобы было эффективное взаимодействие с западными коллегами:
— Вырабатывать внутренний «стержень» контроля.
— Своевременно докладывать о проблемах.
— Давать правдивый статус задач.
Все дело в разном проявлении культурных стандартов, то есть того, что принято в той или иной культуре. В восточной культуре есть сильная тяга к внешнему контролю, без которого дела обычно делаются очень плохо. Все наверное знают кейс, который часто задают на собеседованиях на разные позиции.
Кейс звучит так: «Начальник вашей команды в отпуске, а люди продолжают работать дальше, почему?»
Вот здесь наши с вами соотечественники-кандидаты начинают перечислять причины, которые побуждают их работать, как например: проверят, накажут, лишат премии, понизят в должности и так далее. И редко кто говорит, что наличие босса никак не влияет на производительность
Никуда не деться от культурных различий. Всё же условный Запад и условный Восток долгое время развивались достаточно изолировано, особенно после 1054 года. Это только в 20 веке начались активные процессы взаимопроникновения культур.
Согласно одной из классификаций структур культуры, ее условно можно разбить на три слоя:
Внешний — это продукты культуры, то есть то что производит любая культура, например нравы, обычаи, музыка, архитектура, кухня, то что мы наблюдаем в первую очередь при столкновении с новой страной/культурой.
Промежуточный — это культурное поведение, которое базируется на стандартах, присущей этой культуре и приводит к появлению уже обозначенных продуктов.
Ядро — культурные стандарты. Согласно немецкому психологу Александру Томасу, про которого я уже говорил, «культурные стандарты» — это все виды восприятия, мышления, оценки и действия, которые большинство представителей определённой культуры считают нормальными и типичными лично для себя и для других. КС являются ментальным ориентиром и, не много не мало, управляют нашим поведением.
Как же эти различия в культурных стандартах проявляются еще?
Например в противопоставлении личностной доминанты — деловой доминанте.
Как вы думаете, какой процент работающих в РФ указывает хороший коллектив и атмосферу в коллективе, как основной мотивирующий фактор для работы? 35% — это 2–3 место в списке мотивирующих факторов по разным исследованиям. А знаете какое место этот фактор занимает в ментальной карте европейцев? Примерно 9-е из 10.
Личностная доминанта:
— Предпочтителен визуальный контакт, личный разговор.
— Сделаю дело хорошо, если ты мне нравишься.
Деловая доминанта:
— Контакт без визуального знакомства, на базе функций и ролей.
— Ты мне понравишься, если сделаешь дело хорошо.
Что делать, чтобы западные коллеги тебя поняли:
— Добавлять деловой контекст во все встречи, без личных и личностных оценок.
— Готовить повестку и список лиц, принимающих участие во встрече.
— Оставаться в рамках указанной темы.
Просто географической распределённости мало, чтобы объяснить появление таких различий между западным и восточным подходом, должно быть что-то еще.
И объединяло нас — общие христианские корни. Но продержалось это единение недолго. Из школьного курса истории средних веков известно, что все началось с раскола христианской церкви в 1054 году, после которого окончательно произошло разделение Церкви на Римско-католическую церковь на Западе с центром в Риме и Православную — на Востоке с центром в Константинополе. Разделение, вызванное расколом, не преодолено до настоящего времени, невзирая на то, что в 1965 году взаимные анафемы были обоюдно сняты Папой Павлом VI и Вселенским Патриархом Афинагором.
После этого каждая Церковь и подвластный ей мир пошли своей культурной и мировоззренческой дорогой. Привело это к тому, что в западной цивилизации сформировались следующие принципы и стандарты миропонимания:
— Равноправие всех перед Богом.
— Уважение к личности.
— Индивид — преобразователь мира.
— Рационализм.
— Важность индивидуального восприятия.
В восточной цивилизации это привело вот к чему:
— Император (Царь) — вседержитель.
— Смирение.
— Коллективизм.
— Конформизм.
— Импровизация и завуалированная коммуникация.
Теперь понятно откуда взялась личностная доминанта и внешний контроль в восточной культуре? Мы привыкли к коллективной жизни, в которой нет места индивидууму, а есть всегда некая внешняя сила (царь/император), который и регламентирует наше поведение. В то время как на западе основой жизни был индивид, рационализм и равноправие. В таком контексте нет места внешнему контролю и личным симпатиям в деловой среде.
Но это еще не все. Проявлений культурных стандартов на самом деле много. Вот еще пример.
Однажды я работал в одной иностранной компании уже в роли ПМа. На нашей стороне была небольшая команда тестеровщиков, а на стороне клиента был тест-менеджер. И вот в один прекрасный день в начале декабря он вдруг резко собирается в отпуск — и меня просят заменить его на этой позиции до конца года, хотя я ни разу не тестировщик, я в свое время был джава–разработчиком, но поскольку на этой позиции было предельно важно знание немецкого языка, честь заменить тест-менеджера выпала мне, хотя номинальный тест-менеджер с нашей стороны был, но как вы поняли, у него не было знания немецкого языка. Не могу сказать, что меня эта роль сильно обрадовала, но выхода особого не было, да и сроки поджимали.
В общем с горем пополам при содействии нашей команды эту позицию на месяц я заместил, и я уже готовился вернуть дела тест-менеджеру со стороны заказчика, как случилось вот что. Меня пригласили на большой важный созвон, где участвовал ПМ и программ-менеджеры со стороны клиента для обсуждения итогов прошедшего года, в общем сплошные шишки, которых я не знал практически никак. И вот на этом созвоне, ПМ нашего проекта со стороны заказчика вдруг говорит, что в их команде с нового года будут перестановки и тест-менеджер с их стороны больше в проекте участвовать не будет и его роль предлагают мне, поскольку мое замещение было удачным с их точки зрения.
И меня спрашивают что я думаю по этому поводу? Ну во-первых, я такого поворота событий никак не ожидал, во-вторых, кругом куча мегаменеджеров соседних проектов и программ, отказываться неудобно, и я, собрав в кулак все знания немецкого, беру слово, сначала благодарю за «оказанное мне высокое давление», а потом всеми правдами и не правдами пытаюсь сказать, что, мол, спасибо за доверие, я рад что вам понравилось, но это очень ответственная и сложная позиция, боюсь что не хватит компетенции и все такое прочее. А надо сказать я и правда не хотел эту позицию, во–первых позиция не ПМная. Во вторых, все таки надо чуть больше разбираться в тестировании, чем я на тот момент не проработав тестером ни дня. В общем я пытался выкрутиться как мог в рамках имеющихся знаний языка.
И знаете, что они сказали в конце моей тирады? Алексей, спасибо, с 1 февраля вы приступаете к работе на этой позиции.
Я, мягко говоря, был обескуражен, я ведь всеми правдами и неправдами пытался намекнуть, что, мол, спасибо конечно за доверие, но не готов заниматься этой работой, но они этого не услышали. Почему? А вот почему.
Есть такое проявление восточного и западного культурного стандарта как широкий контекст против узкого. Что имеется в виду:
Широкий контекст:
— Эксплицитная коммуникация — 30%.
— Имплицитная — 70% (мимика, жесты, интонация, контакт глаз). Детали не проговариваются.
— Не говорят «нет», но делают «нет».
Узкий контекст:
— Чувства партнера не «считываются». Детали уточняются.
— Важно «что будет сделано», а не «как это будет сделано».
Что нужно делать, чтобы не влететь по самую макушку в такую ситуацию:
— Явно коммуницировать статус и результаты, без двойных трактовок.
— Явно говорить «нет» с аргументацией.
— Коммуницировать факты, а не чувства.
Мы рассмотрели не все возможные проявления культурных стандартов. На мой взгляд следует посмотреть еще вот про эти вещи. Про первый пункт хорошо рассказано в уже упомянутой книге Холла «Вне культуры», а второй пункт хорошо раскрыт в исследовании Хофстеде и его книге «Последствия культуры», ну, а про третий хорошо рассказано в справочнике Александра Томаса, правда на немецком.
Вы спросите зачем вообще я вам это рассказал? Да все просто. Все то, о чем мы сегодня с вами разбирали в статье можно и нужно применить уже завтра на вашей работе, чтобы наладить деловой контакт с вашими коллегами.
И вы станете чуточку более «западным» в глазах ваших иностранных коллег, а они чуть менее «странными» в ваших.
Автор наблюдений Алексей Куксенок, соавтор и ведущий бесплатного семинара «Профессия SCRUM-мастер». Первый бесплатный семинар курса пройдёт уже завтра, 9 июля в 19–00.
Руководитель проектов в компании DataArt, входящей в Inc. 500 I 5000 (самые быстрорастущие компании США), в список 1000 компаний «вдохновляющих Британию». Участвовал в трех десятках проектов с численностью сотрудников от 2 до 60 человек, реализованных, как и с использованием гибких методологий (Scrum, Kanban), так предиктивных (PMI-PmBoK).
