Почему топ-менеджеры не бросают убыточные проекты, а вы — нелюбимую работу
Мы часто совершаем не самые выгодные вложения. Это могут быть эмоции, труд, конечно, деньги. И самое наше ценное. Время. Поговорим?
Я ненавижу неудачные вложения. Правда, ненавижу. Они меня изводят.
Петир Бейлиш, сериал «Игра престолов»
Итак, почему же топ-менеджеры долго не закрывают убыточные проекты, а вы — не уходите с нелюбимой работы? Титаны стратегического консалтинга — Mckinsey&Company — как-то подсчитали, что вероятность выхода в прибыль убыточного предприятия не превышает 35%. Однако большинство руководителей очень долго не могут принять волевое решение и закрыть или продать мешающий жить актив.
Приведём пример из автопрома. В 1985 году ребята из GeneralMotors GM запустили проект Saturn. В основе нового предприятия лежала простая идея — «японские машины стали фетишем для американцев, давайте продавать автомобили, похожие на них». Но по ряду причин уже к середине 1990-х стало понятно, что проект не окупается. Вместо того, чтобы немедленно закрыть его, GeneralMotors дали ему дотянуть до 2010 года и вложили в попытку реанимации несколько миллиардов долларов. Иными словами, они держали на плаву убыточное предприятие в течение 15 лет и тратили на него деньги компании.
Другой пример — знаменитый проект самолета Concorde. В 1962 году совместными усилиями Великобритания и Франция начали создавать собственный пассажирский сверхзвуковой самолет. В 1973 году состоялся первый полет и уже тогда стало ясно, что прибыльным проект не будет никогда. Однако Конкорд летал еще целых 30 лет.
Причина такого поведения — психологическая ошибка, известная как sunkcostfallacy. Помните, в Игре Престолов Петир Бейлиш распинался, как он ненавидит неудачные вложения? Руководству также GM очень сложно было признать, что силы оказались потрачены впустую, а деньги пущены на ветер.
Sunk Cost Fallacy («ошибка утопленных затрат») — это известная в рамках поведенческой экономики и когнитивной психологии особенность человеческой психики, выражающаяся в отчаянном отказе зафиксировать убытки и двинуться дальше.
Помимо страха признания потерь также определенную роль играет и такой феномен, как когнитивный диссонанс. Поясним, о чём речь. Когда вы как генеральный директор принимаете какое-то стратегическое решение, вы делаете это на основании своих убеждений и представлений об окружающем мире. Например, руководство GM считало, что американские потребители с радостью будут покупать фейки японских авто и упорно придерживалось этого убеждения несколько десятков лет. Свои взгляды вообще крайне сложно корректировать — именно поэтому политика компании обычно меняется только со сменой руководства.
Но sunk cost fallacy действует не только в ситуациях, когда речь идет о глобальных проблемах. Это явление проявляется и в обыденной жизни — когда, к примеру, жена не может уйти от нелюбимого мужа, аргументируя это тем, что они вместе многое пережили. Студент, не решающийся поменять тему диплома на более интересную и понятную ему лично, также может находиться под действием sunkcostfallacy.
Аналогичным образом ситуация обстоит и со сменой работы. Существует огромное количество факторов, удерживающих вас от смены работы и первый из них — sunk cost fallacy. Проработав какое-то время на новом месте, вы начинаете создавать собственную мифологию о своём высоком предназначении забивателя гвоздей и экзистенциальной ценности вашей деятельности. Это начинает происходить просто потому что так устроен наш мозг. Плюс, конечно же, такое мировоззрение сотрудника очень выгодно работодателю.
И когда у вас появляется возможность поменять работу, ваш мозг начинает зудеть — «Подумай о миллионах гвоздей, которые ты уже забил. Ты готов взять и так просто отказаться от всего этого?».
Стоит ли уточнять, что ваш ответ должен быть — «Да, готов».
Например, расскажем вам историю о девушке, которая много-много-много лет работала на одной и той же позиции за зарплату, не индексировавшуюся с 2008 года. Она опасалась что-то менять в своей жизни и все ждала, когда же её повысят за заслуги. Она боялась, что её усилия разом пойдут прахом и будут обнулены. Надо ли говорить, что начальству такой сотрудник был очень выгоден и повышать её никто даже не собирался? Насколько нам известно, в итоге в один прекрасный день — спустя почти 6 лет — её нервы не выдержали, и она закатила крупный скандал, по итогам которого её положение чуточку улучшилось. Ключевое слово — «чуточку». Она так и не смогла честно сказать себе, что ничего хорошего в той конторе ей не светит и единственный выход — поменять место работы. Если наши сведения верны, она и по сей день там, получает смешные даже по меркам офисного планктона деньги и вкалывает за троих.
// Как избежать воздействия sunk cost fallacy?
Как и во всех ситуациях с различными когнитивными искажениями, работает тезис «знание- сила». Мне лично очень помогает само осознание того факта, что я просто попал в ментальную ловушку и должен выбираться. Каждый раз, когда вы начинаете аргументировать свое желание задержаться на постылой работе фразами в стиле — «я так много сделал тут» — знайте, вы оказались под воздействием sunk cost fallacy.
Если одного осознания недостаточно, то поможет изменение угла зрения. Пусть главной ценностью для вас станет полученный опыт, а не зарплата или, к примеру, карьерный рост. В этой ситуации вы всегда сможете сказать себе: «Да, у меня не задалось здесь продвижение по службе, однако я получил бесценный опыт и смогу применить его на новом месте». Такая установка поможет вам двинуться дальше, не очень жалея о потраченном времени.
Наконец, ещё очень помогает осознание ограниченности времени.
Судите сами, каждый дополнительный день, который вы просиживаете на надоевшем месте делает вас несколько беднее (инфляция, сэр). Но это не главное. Главное то, что чем старше вы становитесь, тем сложнее будет что-то изменить в своей жизни. Именно поэтому — никогда не цепляйтесь за место. Пока вы молоды и полны сил — вы можете выбирать.
Наши советы для тех, кто боится застрять на одной должности надолго.
© Megamozg
