«О вовлечении аудитории в свое выступление люди часто забывают» — интервью с Романом Поборчим, тренером по презентациям29.11.2016 10:35

В новом выпуске «Без слайдов» моим гостем стал Роман Поборчий, эксперт по подготовке презентаций. Совсем недавно в нашем блоге вышла статья Романа с разбором доклада Сергея Куксенко на JPoint 2016. А теперь пора опубликовать интервью и с самим Романом. О чем же мы говорили?

• Чем технический доклад на конференции принципиально отличается от лекции в университете на ту же тему?
• Какие ошибки спикеров наиболее типичны?
• В чём разница между выступлением со слайдами и без слайдов?

Под катом, как всегда, есть полная расшифровка интервью.

Как все начиналось

— Ответ уходит корнями в моё время работы в питерском офисе Intel, 2004–2008 годы. Это был довольно маленький офис, в пике — человек 60–70. Как маленькая колония заокеанской метрополии. Многие работавшие в американских или других мировых компаниях с этим сталкивались.

И, конечно, маленькая колония всё время висит на ниточке cost-saving«а независимо от того, насколько хорошие, талантливые, полезные люди в ней работают. Как будто всё время ножницы рядом щёлкают. Время от времени представители метрополии наезжают с инспекционными визитами, и надо рассказывать им, что мы делаем, как это круто, полезно и важно, чтобы они уходили в восторге оттуда.

Это ещё чуть-чуть осложняется тем, что надо говорить по-английски. Но по-английски у нас все, кому надо, говорили в целом нормально. А вот взять и внятно, осмысленно рассказать что-нибудь, как выяснилось, было проблемой. И люди не понимали важности этого, да я и сам не сразу всё осознал, конечно. И возникла необходимость сделать так, чтобы люди могли внятно объяснить заокеанским коллегам, что же мы делаем, почему это важно и какая от этого может быть польза. Просто понадобилось уметь связно говорить.

Вот примерно оттуда это и пошло. Мы там и на какие-то тренинги начали ходить, в Intel есть система собственного обучения. Там есть возможность пройти курс и после этого стать сертифицированным интеловским тренером.

 — А что из себя представляет такой курс?

— Он совсем базовый, однодневный, надо очень много потом навёрстывать самому. Какие-то совсем простые вещи: «Вот ты знаешь, дружище, полезно в конце рассказа иметь мораль и явно её выделять. А в начале полезно рассказать, какую проблему ты решаешь вообще-то». Важные поведенческие вещи — как смотреть, как махать руками — всё равно у каждого свои, и за день обучения это не нарабатывается, это потом. Но если у тебя хотя бы есть связный рассказ, то будет уже не позорно, а нормально.

 — Хорошо. А ты общаешься с другими людьми, которые этой проблематикой занимаются? Из тех, с кем я общался, мне на ум, например, Алексей Каптерев приходит.

— Вот с Каптеревым я до сих пор не познакомился. Я не знаком с ним, но слежу за тем, что он пишет, и в целом знаю его по его творчеству.

 — Да. Согласен ли ты, например, с его известной презентацией «Смерть через PowerPoint»?

— Ну, там же вечные ценности, с ними нельзя быть несогласным. «Смерть через PowerPoint» — это классика именно в том смысле, что там написана правда. Но там просто первый шаг правды.

Как в доказательстве, где бывают необходимые условия и достаточные. Вот не делать перечисленных там ошибок — это необходимое условие хорошей презентации, безусловно. Но не всегда достаточное, как мне кажется. То есть это просто базовая вещь, которую всем надо знать, но дальше после этого есть ещё работа, работа, работа.

Что такое «хорошо», и что такое «плохо»

— У меня есть несколько не связанных между собой критериев. Допустим, если я выступил, и мне не задали ни одного вопроса, то это значит, что я говорил немножко не о том, и как-то не попал. Если, наоборот, завязалась какая-то дискуссия, и люди задают не идиотские вопросы, а вопросы «о том» — значит, я выступил хорошо. Это не описание хорошей/плохой презентации, но это критерий, для меня один из главных. Это верно и для технических вещей, и для каких-то более общечеловеческих.

На самом деле хорошая презентация — это такая презентация, по результатам которой у слушателя есть какая-то возможность изменить свою жизнь к лучшему. Если ему примерно понятно, что надо сделать, как сделать и зачем. Дальше, дай бог, из ста человек трое что-то сделают, и мир станет лучше. Ну, круто?

 — Ты сейчас активно готовишь докладчиков, в том числе к техническим конференциям вроде HighLoad++ и Гейзенбаг, да? С какими основными проблемами ты сталкиваешься, когда помогаешь докладчикам делать материал?

— Да, это хороший вопрос, я хотел об этом поговорить. Верно то, что докладчики бывают разного уровня. Есть очень опытные люди, хотя и они не застрахованы от косяков. А есть те, кто не так давно начал выступать. И, наверное, более интересно поговорить об ошибках начинающих.

Лирическое отступление: обучение уместно сравнить с ростом волос. Вот если у тебя на голове волосы вырастут на три миллиметра, то это будет очень заметно по сравнению с тем, что сейчас. Если у меня так же вырастут, это будет в меньшей степени заметно. А у нашего оператора волосы длинные, и если вырастут ещё на три миллиметра, то это будет совсем незаметно.

И с этой точки зрения обучение в самом начале, на новичках, даёт максимум эффекта, потому что есть базовые вещи, которые быстро ставятся, и их сразу очень видно. Вот эти «три миллиметра». Удобно, да, что у тебя такая причёска, удалось проиллюстрировать это всё.

 — Друзья, учитесь в своих выступлениях правильно подбирать метафоры!

— Так вот. Есть несколько вещей в выступлениях начинающих айтишников, которые просто взрывают мне мозг всё время. Я с этим борюсь неустанно. Первая вещь — это пристрастие к скриншотам.

Вот есть у меня какой-то внутренний инструмент. И никто не знает, как он устроен, но он не очень красивый. Внутренние инструменты редко бывают очень красивыми.

 — Ну, у них же нет задачи продаваться. Поэтому вкладываться в красоту — это не самое полезное…

— И человек говорит: вот мы делаем такую вещь, а вот для этого у нас есть вот такой инструмент. И обязательно надо показать где-нибудь какие-то маленькие буковки, пять рядов меню, ещё что-то такое, какие-то разноцветные штуки. Ничего не видно, ничего не понятно, но почему-то обязательно надо этот скриншот продемонстрировать.

Есть такая проблема, что если зритель вообще видит на экране какой-то текст, он пытается его прочитать, как-то осмыслить, и тратит на это свои умственные силы, которых и так, по-честному, немного. И скриншоты уместны в тех местах, где ты рассказываешь, как ты переделал какой-то интерфейс. Вот у меня было так, я решил такую задачу, и стало так. В этом месте это всё уместно и хорошо. Но в таких местах люди почему-то часто вместо скриншотов уже показывают код. Вот я что-то переделал, у меня код…

 — А что, удобно — взял любимый инструмент, скажем, IntelliJ IDEA. Сделал скриншотик на Retina в хорошем разрешении, и он отлично ложится на слайд.

— Есть известные инструменты, да — IntelliJ IDEA, скриншоты поисковиков. Все понимают, как устроен поиск Яндекса. Если ты можешь показать что-то знакомое людям, в знакомом контексте — это нормально.

 — Потому что это человек ассоциирует с собой сразу.

— Он это понимает, он знает, что происходит. Но вот показывают какие-то свои, совершенно неизвестные, странные картиночки… И это просто чума какая-то! Это массово происходит. Если я готовлю докладчиков, то с этим борюсь: дружище, вот это убери, лучше, чёрт возьми, словами расскажи. Вообще нажми кнопочку B, потуши экран и расскажи словами.

В общем, непонятные скриншоты — это одна чума, один бич. Второй бич, который, мне кажется, происходит из-за нашего технического обучения, из университетского опыта.

Вот загадка. В чём принципиальное отличие технического доклада на конференции и лекции в университете на ту же тему?

 — С чьей точки зрения? С точки зрения слушателя или спикера?

— Вообще, с точки зрения организации процесса.

 — Моё понимание такое. Студент приходит на лекцию для того, чтобы получить зачёт или экзамен. У него есть конечная цель, и всё подчиняется этому. Когда человек приходит на конференцию — не всегда понятно, что является его конечной целью. И поэтому тут сложнее с мотивацией.

— Короче, с тобой неинтересно, ты всё знаешь.

 — Ну, я профессионально этим занимаюсь, да.

— Да, я считаю, что принципиальное отличие в том, что в одном случае у студентов есть зачёт или экзамен в конце, и таким образом у тебя, как у лектора, есть кнут. И с помощью этого кнута можно вынудить людей вернуться к этому материалу, пересмотреть его, даже если им по ходу дела не очень интересно. А при докладе на конференции это не так. И если ты не увлёк, не заинтересовал, не попал в тему сразу, то они никогда к этому не вернутся.

Поэтому я очень верю в то, что методическое изложение — «а вот это делится на такие четыре категории, а вот она делится в свою очередь так…» — уместно для лекции, но гораздо менее уместно для технического доклада на конференции, потому что это усыпляет людей.

 — Интересная получается дихотомия. Наверное, ни для кого не секрет, что качество преподавания в вузах отвратительное. Почему? Потому что студенты как-то замотивированы получить зачёт, а преподаватель мало чем обычно замотивирован. Бывают исключения, но сама постановка процесса и environment задают такие условия, что преподаватель читает абы как (как правило, отвратительно), а студент вынужден с этим как-то бороться. Читая дополнительную литературу, общаясь с соседями и так далее. А на технической конференции получается наоборот, больше требований к спикерам.

— Ну да. Но счастье спикера состоит в том, что на технической конференции он всё-таки обычно выступает сорок минут или час, а не семестровый курс. Подготовить семестровый курс такого качества, как одно выступление на час — это, конечно, огромная работа. И она годами, естественно, делается. И куда деваться? Да, трудно это.

Собственно, от чего мы отталкиваемся? Если люди специально об этом не думали, у них перед глазами есть модель. И в соответствии с этой моделью люди, собственно, и начинают выступать.

Вот, например, очень частый случай, который меня тоже очень огорчает. Надо рассказать о каком-то инструменте, и весь рассказ строится вокруг документации на этот инструмент или библиотеку: «Вот есть такие функции, есть такие функции, есть такие параметры», и всё это последовательно рассказывается.

Документацию человек может и сам потом почитать. Более того, заменить документацию докладом ты всё равно не можешь. Потому что если я захочу пользоваться этой библиотекой или этим инструментом, мне всё равно придётся доку читать, докладом я не ограничусь.

В докладе лучше упор делать на какие-то мотивационные вещи, на то, зачем это надо, какие задачи можно с помощью этой штуки решить. И на то, какие есть интересные особенности, о которых в доке так сразу не прочтёшь. Я не знаю, сталкивался ли ты, сейчас вообще активно программируешь, или уже нет?

 — Мало программирую.

— Да, вот и я совсем мало. Но мой опыт, когда смотришь что-то новое, говорит, что обычно примеры в доке очень простые, и неочевидные «шаг вправо, шаг влево» в доке вообще не покрыты. Естественно, с первой попытки это всегда не работает, и приходится как-то изворачиваться. Когда я начинал, ещё не было ни StackOverflow, ничего, ещё и интернета-то толком не было, и надо было звонить кому-нибудь: «а как вот тут чего-то делается»? Страшное дело.

Вот, ну и не надо так рассказывать. Лучше рассказывать о том, чего нет, о том, что интересно, и о том, что с помощью этого можно сделать.

О мотивации и результативности

— Если того же Каптерева вспомнить, то, чтобы выяснить мотивацию человека, нужно с ним работать несколько дней. И, чтобы докопаться, нужно создать очень доверительные отношения. Это не всегда возможно, на это просто не всегда есть время.

Я предполагаю, что есть несколько типовых мотиваций. Одна из них — это рекрутинговая. Если я пришёл рассказывать о том, что мы сделали, то вслух нельзя, но я хочу как-то неявно всей невербаликой прокричать: смотрите, ребята, какие крутые штуки мы делаем, приходите к нам работать. Мне кажется, это частый случай.

 — Да, довольно частый.

— Бывает в обратную сторону: ребята, смотрите, какие крутые штуки я умею делать, наймите меня, пожалуйста, кто-нибудь за много долларов. Иногда, реже, бывает так, что человек действительно говорит: «Смотрите, какую я интересную штуку нашёл, весь мир должен об этом знать просто потому, что — ну, чёрт возьми…» С такими людьми, конечно, интереснее всего работать. И они, правда, бывают.

 — Это люди, с которыми проще всего работать?

— Не проще — интереснее. Потому что интереснее всего работать с человеком, которому есть что сказать. Если человек с рекрутинговой целью пришёл, ему не всегда есть что сказать. Он что-то высасывает из пальца, вымучивает, старается — трудно. А если у человека что-то горячее внутри, оно его распирает, и он хочет поделиться с миром — с таким человеком просто интересно, от него энергией заряжаешься очень сильно.

 — То есть, ты энергетический вампир?

— Да, несомненно. Собственная энергия у меня небольшая, да.

 — Скажем, ты подготовил человека. Ты потом смотришь, что из этого получается, сами выступления, или времени обычно не хватает посмотреть? Чуть трансформирую вопрос: как правило, что удаётся сделать, что не удаётся сделать?

— Очень по-разному бывает. Есть ещё одна такая тема про «свой-чужой», сейчас будет длинное лирическое отступление.

Почему мне, собственно, интересно работать с техническими специалистами, с айтишниками: я сам в прошлом айтишник, и про некоторые из айтишных тем могу рассказать, продемонстрировать какую-то эрудицию, по крайней мере. И хотя это вообще-то никак не связанные между собой вещи, но если в начале разговора мне удаётся задать человеку какие-то содержательные вопросы по технической стороне дела, то почему-то (мистика!), это повышает его доверие ко мне как к инструктору по презентации.

 — А почему мистика? Это и должно повышать доверие. «Свой-чужой», ты всё очень четко сказал.

— Тест на свой–чужой, да. Если удаётся пройти, то тогда удаётся сделать больше. Тогда мне не приходится в каждом пункте как-то бороться и убеждать человека, а он с готовностью сам старается все делать.

 — Ну, он начинает доверять тебе в какой-то одной области…

—… и это распространяется на окружающие вещи. В общем, в процессе работы я часто сам знаю, что с этими людьми у меня получилось сделать много, а с этими не получилось почти ничего. И не стану врать, что прямо со всеми всё хорошо получается. Конечно, есть люди, с которыми я не нахожу общего языка, и это нормально. Это я так себя утешаю, что это нормально.

И, естественно, я же сам тоже человек, мне особенно интересно смотреть то, где, как мне кажется, много удалось сделать. На том же РИТ++, который был в мае-июне, я общался примерно с 80 докладчиками. Конечно, я на месте не мог посмотреть все 80 докладов, потому что многие из них идут в параллель. Но видео постепенно посмотрю по мере того, как оно будет готово. Нельзя сказать, что точно все посмотрю, но постараюсь. Но есть такие, которые обязательно хочется, потому что…

—… там много вложено.

— И много вложено, и там сам материал интересный, то есть старт хороший.

 — А есть у тебя внутри какое-то примерное процентное разделение, какому количеству удалось помочь, а какому нет? В каком количестве случаев ты видишь эффект?

— Я бы сказал, что, наверное, треть на треть на треть. То есть примерно треть случаев даёт большой эффект, примерно треть какой-то умеренный эффект (скорее в деталях), и примерно в трети случаев эффект очень маленький.

 — А вот тоже интересно: методически правильнее, наверно, сначала делать ревью докладов, а потом уже принимать решение о том, выступает человек или не выступает?

— Да, мы это с Олегом Буниным обсуждали, и, в общем, он тоже пришёл к такому же выводу. Просто это технически очень трудно, потому что тебе надо сильно заранее собрать все заявки, сильно заранее всё это отсмотреть, и только потом что-то делать. Ну, ты же сам организуешь конференции?

 — Нужно просто расширять промежуток подготовки.

— Собирать что-то заранее, делать что-то заранее — это вообще не в нашей национальной культурной традиции. То есть, это просто трудно.

Иногда это связано с тем, что у тебя реально всё время загружено. И у тебя просто есть возможность сделать что-то только в последний момент. Но чаще, конечно, это происходит от раздолбайства, чем от объективной загруженности. Это общечеловеческий комментарий, а не применительно к каким-то конкретным организаторам конкретных конференций.

 — А тебе больше нравится работать, когда к тебе конкретный человек приходит, например, и говорит «Я хочу выступить там-то», или, с конференцией, у которой есть пул докладчиков, которые как-то там готовятся? Или, например, когда к тебе компания приходит и говорит «у нас приезжает руководство из Америки, надо что-то для них сделать»? Где мотивация выше?

— Конечно, мотивация выше у индивидуального человека, который сам пришёл. Это человек, который понимает (или думает, что понимает) необходимость этой подготовки. У него нет ощущения, что его сюда загнали. Вот в случае, когда человек приходит сам — это самый редкий случай, конечно, но бывает — мотивация, конечно, выше всего. И обычно это как раз такой человек, которому есть что сказать.

 — Мотивация, мне кажется, — вообще самый сложный момент и один из ключевых в этом деле. Потому что, по нашему опыту, часто выясняется, что мотивации у спикера нет. Начнёшь копать — и понимаешь, что или человек не хочет говорить об этом, или не докопаться до этого. Это трудно, потому что непонятно, какова его цель, что нужно улучшать, как улучшать. Раскопать конечную цель — это одна из ключевых историй.

— Не так давно я общался с людьми на HR-конференции «Найти ответ». И там HR-ы приходят и спрашивают:, а как вообще людей заставить выступать? HR не всегда может, глядя на человека, понять, есть ему что сказать содержательное или нет. Потому что это другая предметная область.

 — У них просто нет соответствующих знаний, да.

— Нет знаний. И тут нет никакой серебряной пули. Может быть, она есть, но я её не знаю.

Во-первых, всегда есть человек, у которого недавно успешно закончился проект. Проект внедрился, и там явно есть какая-то польза. И в процессе проекта были какие-то трудности, но он их преодолел успешно и что-то узнал. Вот такого человека надо ловить, и есть большие шансы, что ему будет, что сказать. Что у него есть какое-то знание, которое прямо его распирает.

Не надо брать любого человека и заставлять его выступать. Надо искать такого человека, у которого внутри что-то горит, и он хочет поделиться этим с миром. Но таких людей, наверно, меньше, чем мест докладчиков на конференции. Что сделать? Не знаю.

 — Ещё, например, можно обратить внимание, что человек стал меньше кодить и больше с командой общаться. Какие-то такие вещи. Но это уже какой-то HR, и, не в обиду HR«ам будет сказано, мне кажется, они и этого не могут сделать. Такое ощущение, что весь HR в нашей индустрии вырождается в рекрутмент.

Классический HR — это куча всего: найм, обучение, удержание, оценка. Ещё, как любит говорить наш друг Илья Балахнин, в HR есть две дополнительные вещи: HR-маркетинг (HR-бренд) и корпоративная культура. Но вот из шести, в основном, айтишный эйчар занимается только первым — рекрутментом. А заниматься всем остальным и приобретать навыки, которые позволяют анализировать, какого человека, где, в какой момент нужно цеплять и что с ним делать, — это уже просто не умеют.

— Мне кажется, что без формального разделения, с предполагаемым, подразумеваемым, часть этих функций передоверена руководителям этих сотрудников. При этом сами руководители об этом не знают.

 — А их никто не учит?

— Никто не учит, и никто не предупреждает. Ну, в общем, считается же, что этим должен руководитель заниматься?

 — По идее, руководитель в связке с HR«ом. Как мне кажется, HR должен просто быть методологом и объяснять руководителю, что ему нужно сделать вот в такой ситуации, в такой, в такой.

— У руководителя есть конкретные технические знания, а у HR«а есть методология. Ну, в идеальном мире оно как-то так и работает. Я в идеальном мире не жил ни разу.

 — У большинства людей, с которыми я общаюсь, нет понимания, что это должно быть. Это какой-то удивительный факт. Мне кажется, вот здесь есть потенциал. Может быть, развивая такую культуру, мы выйдем на какое-то осознание компаниями… Выступления — это же не только конференции. Вот есть внутри митинги. Если у тебя тимлид не может двух слов связать на митинге, то это удар саому тебе, по всей твоей команде и по бизнесу, в конце концов. Потому что он не коммуницирует, он не умеет выступать, он не умеет доходчиво объяснять.

— Да, например, набрали двух-трех новичков, и надо им какую-то вводную лекцию рассказать. Что мы тут делаем, что происходит, зачем это надо.

 — И все эти проблемы, про которые ты говоришь, там тоже вылезают. Какая разница, выступаю я на чужой аудитории или для новичков, например?

— Никакой, абсолютно.

О культуре манипуляций и замалчивания

— Ну, вот «что наш отдел сделал», эти квартальные или годовые отчеты — это всё-таки немножко отдельная песня.

 — А почему?

— Это, вообще говоря, самый противный вид выступлений, который я только могу вспомнить.

 — Почему? Отличное место, чтобы, например, похвастаться какими-то результатами.

— Похвастаться… Часто такие выступления более-менее регламентированы, и тебе надо рассказать не только о том, где есть чем похвастаться, но и обо всем остальном. Часто так бывает, что в каком-то месте прогресса нет. Или наоборот, вообще какая-то беда случилась, и об этом всё равно надо рассказывать.

А кроме того, цель такого рассказа, часто посыл в аудиторию, посыл в начальство, он такой: у нас всё хорошо, не трогайте нас, не мешайте нам работать. Когда у тебя случился какой-то прорыв, ты что-то открыл, сделал какой-то новый инструмент или ещё что-то крутое, ты можешь сказать: «Вот, смотрите, какую я клёвую штуку сделал, смотрите, все пользуйтесь, вот вам такая будет радость от этого». Или «Вот, смотрите, мы сэкономили 3 000 человеколет в год нашим пользователям, с помощью нашего внедрения».

Это прямо моя любимая цитата. Есть в Яндексе сотрудник Андрей Плахов, очень интересный человек. Его и в ЖЖ, и в Фейсбуке можно читать, и прямо получать удовольствие. И однажды, по результатам своего внедрения, он рассказал, что нашим новым алгоритмом поисковых подсказок мы сэкономили пользователям 3 000 человеколет в год. По моим прикидкам, это примерно 15 секунд в день. 15 секунд в день — это неинтересно на человека. А 3 000 человеколет в год на всех — это круто.

 — Давай поговорим про манипуляции, это очень интересно. Я некоторым компаниям помогал готовить разные отчёты, и часто видел, что люди начинают манипулировать этим.
Например, у нас там были цифры такие, стали такие. И вместо того, чтобы показать график от нуля, они делают зум определенного куска этого графика и показывают охренительно растущую кривую. И у человека, который не очень вглядывается в цифры, создаётся ощущение, что есть какой-то дикий прогресс в этом месте бизнеса. А когда ты реально смотришь на картинку, ты видишь, что прогресса там, в общем-то, кот наплакал.

— Это самый-самый известный пример манипуляции с данными, да. Этим даже Стив Джобс занимался.

 — Ну, этим все так или иначе занимаются. Как ты к этому относишься?

— Я отношусь к этому негативно, конечно. Потому что я позиционирую себя как специалиста в технических презентациях, а не в продающих. В продающих, наверно, всё как-то иначе, там «не обманешь — не продашь», пыщ-пыщ, все дела. И продавать я вообще никогда не умел, и это большая проблема в жизни, конечно. Потому что продавать часто надо.

Вообще, многие жизненные ситуации — это та же самая продажа слона или кота в мешке. Но, тем не менее, в продающих презентациях тоже можно без этого обойтись, или, если можно это сделать так, что тебя не выведут вдруг на чистую воду, то может быть окей.

В технических презентациях люди часто это делают даже не по злому умыслу. Иногда человек просто видит: ну да, у меня там маленькая разница, но оно же всегда было 50%, всю жизнь, пять предыдущих лет. А сейчас стало 50,5%. Надо же это продемонстрировать. Может быть, это 50 миллионов долларов в год.

 — Ну да, если это действительно отображает какие-то реальные цифры. Мне понравилась история с Амазоном, что у них, 100 миллисекунд — это…

—… это 1% продаж. А для Амазона 1% продаж — это немало.

 — В таких случаях я четко понимаю, зачем это показывать.

— Я, на самом деле, сторонник в такой ситуации делать так. Мы показываем сначала честный график, от нуля. А потом говорим: смотрите, у нас изменения в масштабах всего графика маленькие, но в масштабах каких-то денег и ещё чего-то они на самом деле значимые. После этого мы можем график отскейлить, явно предупредив об этом зрителей, и дальше уже рассуждать на каком-то маленьком масштабе.

Когда я работал в том же Яндексе, все следили за долей рынка, это такое популярное внутреннее измерение. Но она двигается где-то от 50 до 60% в масштабах лет. А в масштабе одного года, это плюс-минус проценты какие-то. И, тем не менее, понятно, что там достаточно много денег. И приходится именно так и действовать, так и смотреть.

То есть, я противник манипуляций. Особенно если человек на этом легко попадается, и прямо видно, что это манипуляция. Если он несколько этажей графика спрятал снизу или сверху, и любой это замечает сразу…

 — Просто есть же культура. Если это в формате опять-таки каких-нибудь квартальных презентаций, то ты сталкиваешься с такой проблемой, что эти воли вольные делают многие.

Если пойдёшь и скажешь своему коллеге «Слушай, ты тут наврал», то он на тебя потом будет злой и на работе может тебе отомстить. А если ты ему этого не скажешь, то возникает некая культура промалчивания и что-то вроде круговой поруки. Что мы все так делаем, мы, в целом, мы понимаем, что все это некий фуфел, а не отчёт. Очковтирательство и всё такое.

Здесь возникает петля положительной обратной связи, грубо говоря. Это явление становится частью культуры. С этим имеет смысл бороться?

— Ну, во-первых, с этим можно бороться снаружи. Мне, как человеку, который снаружи пришёл и кому-то помогает, ничего не стоит ему сказать: «Слушай, дружище, ты ерунду какую-то делаешь». Он скажет, допустим, «Да, делаю ерунду», исправится. Или скажет «Нет, у нас все так делают, по-другому не…» Ну, а как? А в жизни как? Не презентации, а вообще. Часто же приходится где-то срезать углы и делать что-то, что все делают, а иначе не получается.

Есть очень принципиальные люди, которые никогда на сделку с собственной совестью не идут. Но у них два пути. Либо они выбиваются куда-то в супервеликие люди, но таких очень мало, либо как-то очень быстро свой жизненный путь заканчивают.

 — Я тебе придумал интересную роль, она называется «прокурор». Представь: тебя нанимает СЕО компании, который говорит: «Вот у меня тут презентации будут, и наверняка в них люди чего-нибудь косячат». Ты как специалист, можешь, наверное, быстро просечь, что тебя обманывают.

— Ну, зависит от искусства обманывающего.

 — То есть это борьба такая.

— Конечно. Мне кажется, что интереснее всего на эту тему с бухгалтерами говорить, они про это больше всех знают. Там борьба, как сказать, брони и снаряда.

 — Действительно, получается типа борьбы продавца и покупателя. Я продаю результаты своей работы за год, например. А мой начальник у меня пытается купить, или наоборот.

— Ну вот этим мне не очень интересно заниматься.

 — С другой стороны, это бизнес, это хорошие, может быть, деньги.

— Да ну их. Это неинтересно. Тем, чем мы занимаемся, мы занимаемся не только ради денег, но и потому что нам это кажется интересным. Есть такой чудесный автор Боб Таунсенд, не знаю, жив ли он до сих пор. Книжка, которую я хочу процитировать, шестьдесят какого-то года выпуска, называется «Up the Organization». Не помню, переводили ли её на русский, я по-английски читал.

Это чувак, который делал прокатную контору Avis. Сейчас у Avis и Hertz всё в соседних стоечках, они там все дружат уже. А вот во времена Таунсенда там была конкретная борьба. И он много сделал для продвижения этой компании. И книжечка «Up the Organization» — это такой сборник советов, каждый из которых в одну страничку влезает, а то и меньше. И один из его советов такой: нельзя заниматься бизнесом ради денег. Бизнесом надо заниматься ради того, чтобы сделать что-то полезное, а деньги должны быть просто побочным продуктом этого. Я это прочитал, и прямо как-то очень хорошо легло на душу. Вообще всем рекомендую книжку Таунсенда.

 — Есть разные подходы. Есть и некоторое количество умных и уважаемых людей, которые говорят противоположное: что бизнес должен служить зарабатыванию денег. Мы все такие, особенно айтишная аудитория, возвышенные: «челленджи», «делать мир лучше». Но на мой взгляд, другая сторона…

—… тоже есть, но я не на ней.

О формате

— Скажем так, в этом у меня знания больше теоретические, чем практические. Но посылать презентацию по почте… Формат презентации просто не очень хорошо для этого подходит. Вот есть у тебя молоток, молотком ты забиваешь гвозди. Есть у тебя дрель, дрелью ты сверлишь дырки.

Рукояткой дрели тоже можно, наверное, забивать гвозди. Ну, и, даже что-то забьёшь, это как повезёт. Просто лучше для этого использовать профильный инструмент. По почте лучше посылать текст или ссылочку на вики-страницу, где это всё написано. Там может быть много текста, картинки и все дела. Зачем для этого слайды делать? Непонятно.

И, обобщая, это всё про коммуникацию. В любом коммуникационном канале у тебя есть какой-то сигнал и шум. Тебе надо чисто передать имеющийся сигнал и минимизировать шум. Просто выбор адекватного направления, адекватного средства…

 — А ты думаешь, презентация этого не добавляет? Мне, наоборот, нравится, потому что общие подходы, мне кажется, остаются те же самые. Один слайд — одна идея. Но ты можешь использовать другие инструменты. Скажем, если выступаешь на конференции, тебе нельзя делать много текста, потому что никто его читать не будет.

Если посылаешь по почте, ты можешь сделать много текста, потому что так страница будет проще читаться. Это будет просто страница А4, которая не так развёрнута, как мы привыкли, а вот так. В целом, большой разницы я не вижу. Опять же, можно проиллюстрировать что-то, добавить картинку и подкрепить свой тезис визуальным доказательством, как это любят говорить.

— Ну, я не знаю. Например, в слайдах, когда ты их открываешь, как минимум неудобно кликать на ссылки, правда же? Кроме того, там они всегда открываются в дефолтном браузере. А если, например, тебе хочется как-то иначе, то это уже не так удобно.

Я верю в то, что лучше написать документ, если его нужно отправить читать. Разница, может быть, не очень большая, дрелью можно забить гвоздь. Он нормально забьётся, просто это не так удобно.

 — Это всё еще и меняется, и довольно интересно: я тоже много езжу по конференциям, сам их делаю и стал замечать, что можно делать, а чего нельзя. Раньше, например, ты не мог ссылку поместить на слайд, п

© Habrahabr.ru