Новая модель внедрения изменений Джона Коттера. Часть 1
Приветствую всех читателей Хабра!
Меня зовут Денис, RTE в компании «Автомакон». На данный момент работаю в направлении «Фулстек» на проекте «ВкусВилл».
Планировал написать короткую статью про изменения в классической модели изменений Джона Коттера, но в процессе понял, что хочется много о чем рассказать через призму своего опыта, поэтому решил разбить предполагаемый лонгрид на несколько заметок.
8 шагов до внедрения изменений
8-шаговая модель внедрения изменений известна уже почти 30 лет. В ней Джон Коттер постарался собрать пошаговый алгоритм внедрения любых изменений. Он описывает через призму организационных изменений, при этом на практике эти шаги можно применять для внедрения изменений на любом уровне: департамента, отдела или одной команды.
Следует пояснить, почему я решил написать об этой модели. При желании можно найти много информации и полезных материалов на эту тему. Модель, основанная на восьми шагах, давно зарекомендовала себя как надежное руководство для тех, кто стремится к изменениям в своей компании. Однако, с удивлением для себя я обнаружил, что мало кто знает о том, что Коттер еще 10 лет назад дополнил свою модель внедрения изменений, сделав ее еще более адаптивной и эффективной. В переводе на русском языке вообще невозможно найти описание новой модели, кроме моего доклада. Не так много и тех, кто обращается к сайту автора при подготовке своих материалов на английском языке. Дж. Коттер описывает новую модель в книге «Ускорение перемен», кроме того, можно бесплатно скачать свежую брошюру на официальном сайте.
Ключевое изменение в модели Коттера
В своей модели внедрения изменений Дж. Коттер полностью изменил 4 шаг.
В этой части расскажу про первые 2 шага. Тем, кто уже знает старую модель, вероятно, интереснее всего будет дождаться про 4 шаг, который опишу в одной из следующих статей.
1 шаг: Создание атмосферы безотлагательности
Задача лидеров — создать ощущение необходимости перемен: что без изменений будущее будет менее благоприятным. Важно так убедить сотрудников, чтобы они осознавали, что изменения — необходимость, а не просто желательная возможность. Пока большинство людей в компании не видит причин что-то менять, очень сложно будет проводить изменения.
Вроде все ясно и понятно. При этом у некоторых участников моих тренингов возникает вопрос: не вызовет ли такой подход панику среди сотрудников, создав впечатление, что все идет наперекосяк и «корабль тонет». Действительно, скрывать наличие проблем не стоит, их важно признать, при этом важно продемонстрировать сотрудникам уверенность, что всё под контролем и над решением уже работает компетентная группа, о которой как раз поговорим в следующем шаге.
2 шаг: Создание команды реформаторов
Обычно в работе с компаниями предлагаю называть таких специалистов — команда лидеров трансформации. На старте вам нужно создать команду, в которой будут участники, обладающие следующими важными чертами:
Предлагаю разобрать подробнее каждую характеристику:
Компетентность
Можно ли обойтись специалистами в штате? Можно, но есть нюанс. Одна из самых частых ошибок трансформации — отправить человека на 2-дневный тренинг или дать почитать книгу по теме. Такое обучение не сделает из него эксперта, знающего все особенности и тонкости, «подводные камни», с которыми он может столкнуться в реальной жизни. Вы с трансформацией набьете кучу шишек и, в лучшем случае, в итоге нанимаете профессионала, в худшем — разочаруетесь во внедряемом подходе навсегда.
Вариант с имеющимся сотрудником может сработать, если выполнено хотя бы одно из условий:
Сотрудник обладает соответствующим опытом, который, возможно, получил ранее в других компаниях.
Сотрудник заблаговременно прошёл хороший подробный курс, длительностью в несколько месяцев. Так выше вероятность, что он узнал много нюансов. Скажем так, «сомнительно, но ОК».
У сотрудника есть компетентный наставник в необходимой области. В целом это примерно то же самое, что и приглашенный консультант, но платит (или не платит) за него сам сотрудник, правда, со всеми вытекающими рисками. Важно заранее позаботиться об NDA.
Власть
Властью в команде должен обладать специалист, способный принимать решения для успешного внедрения изменений. Если вы проводите изменения на уровне всей компании, то в команде должен быть топ-менеджер, в идеале CEO. Как правило, если в команде изменений есть 1–3 C-Level участника, то они могут принимать большинство решений, касающихся трансформации. Если вы не будете иметь в команде хотя бы одного такого участника, способного принимать решения по изменению процессов организации или хотя бы их инициировать, то в лучшем случае вы завязнете в процессе трансформации надолго, а в худшем — вообще провалите изменения из-за множества старых процессов, целеполагания и системы мотивации. Аналогично, если вы проводите изменения на уровне департамента, отдела или команды, вы должны плотно взаимодействовать с лидером, обладающим достаточной полнотой власти в данном периметре.
Авторитет
Авторитет же предполагает наличие участника, который пользуется доверием сотрудников и может эффективно коммуницировать о предстоящих изменениях. Специалисты должны по своей воли к нему прислушиваться. Это ваш рупор, тот кто будет сообщать об изменениях и доносить их важность до остальных специалистов. На старте любых изменений идеально вовлечь самый высокий уровень (например, CEO в случае изменений на всю компанию), но в процессе, когда коммуникация пойдет уже больше о тактических, а не о стратегических вещах, можно будет иметь и менее именитую персону. Часто этот участник команды изменений совпадает с тем, у кого есть власть, но иногда, например, HR BP (HR-бизнес-партнёр) сотрудники доверяют больше, чем руководителю, который их пушит.
Следите за обновлениями на странице «Автомакон» на Хабре, чтобы поймать описание следующих шагов модели Коттера. Оставляйте комментарии, готов обсудить модель Коттера и ваше мнение о ней.
