Не стреляйте в техподдержку: она играет всё лучше и лучше
Нет, хомячок не подходит: хоть он у вас и красивый, но нужна мышь. Нет, щёлкнуть — это нажать кнопку на ней. Левую, пожалуйста. Нет, не самую левую маленькую, а ту, которая сверху слева и большая.
Итак, у нас на входе — поток запросов типа «сделайте так, чтобы это работало, я не знаю, что у меня сломалось, просто почините это прямо сейчас». А мы не ругаемся и помогаем. Прямо ангелы!
Тут надо сказать, что так было не всегда. Чтобы наша техподдержка первой линии смогла стать быстро работающей и выстроенной «ангельской» службой, понадобилось много времени и сил на её реорганизацию.
Я отвечаю за первую линию технической поддержки Газпромбанка. Это первый уровень — решение типовых технических проблем, которые возникают у сотрудников банка. Ежедневно нам поступает в среднем 1 400 запросов, а в пиковые дни их может быть больше 3 500. И этот объём постоянно растёт. А работают у нас сейчас 36 операторов, и они держат на себе весь этот поток круглый год 24×7.
Газпромбанк — это банк с большой сетью региональных филиалов. До середины 2018 года в каждом из них были отдельные люди, которые занимались технической поддержкой первой линии. При этом делали они это, как правило, параллельно с другими обязанностями. На часть звонков они просто не успевали отвечать, запросы повисали в воздухе, и некоторые проблемы сотрудников банка подолгу не решались.
Традиционно техническая поддержка имеет несколько уровней:
- Базовое решение типовых проблем общетехнического характера, которые возникают у сотрудников банка (проблемы, связанные с компьютерами, телефонами, Интернетом, сетями, офисным программным обеспечением и т. п.).
- Техническая поддержка прикладных сервисов и систем (специальное банковское ПО, CRM и т. п.), работающих внутри банка.
- Экспертная поддержка продуктов и услуг. Разработка. Вендор.
Поддержка оборудования, системных сервисов, операционных систем, СУБД и т. п. работает с каждым из уровней.
Здесь я буду рассказывать именно о первом уровне, в нашей терминологии — первой линии технической поддержки: о том, как было, как менялось, к чему привело и куда мы движемся дальше.
Как была организована техподдержка ранее
Вспомним то, что лучше забыть и что я упоминал чуть выше. До реорганизации, т. е. до середины — конца 2018 года, банк работал по децентрализованному принципу поддержки. Каждый филиал решал задачу самостоятельно. Часть звонков подвисала. А когда сотрудник всё же отвечал — о чудо! — скорость решения проблемы зависела от того, кто принял звонок. Каждый пользовался лишь своими наработанными знаниями, которые сохранялись у него в компьютере, и каждый мог на один и тот же вопрос отвечать по-разному.
Недостаточная квалификация таких людей, их неумение вести диалог приводили к тому, что отдельные телефонные разговоры продолжались до 50 минут. А в это время на линии десятки клиентов «висели» в очереди со своими проблемами.
Статистики толком не велось. Никто не знал точно, сколько и каких запросов было, как быстро решались проблемы и во сколько всё это удовольствие обходится банку. В общем, такая система не способствовала успеху. Нужно было как-то всё это реорганизовывать.
Для решения этих проблем во второй половине 2018 года в Москве была создана централизованная служба первой линии, чтобы собрать все функции в одном подразделении, стандартизировать их выполнение и разработать систему контроля качества работы.
Приняли сотрудников. Появился единый номер, по которому люди начали звонить. Постепенно из филиалов функция техподдержки первой линии стала переключаться с местного администратора на централизованную службу в Москву. Период для новой централизованной команды был непростым. Ребят набрали технически неплохо подготовленных: с точки зрения технических компетенций у них всё было хорошо. Но не было четкой организованности, отсутствовали внутренние правила да и элементарной зрелости не хватало, как и понимания того, что это фактически колл-центр. Для качественной организации всего этого хозяйства нужно было накопить какой-то опыт и понять статистику. Так прошло около года.
Тут я и принял новое подразделение — считай на начальной стадии его развития. Было это в конце октября 2019 года. Хотелось сделать современный, удобный и полезный сервис для наших коллег — сотрудников банка. Это было такой отправной точкой.
Развитие первой линии поддержки
Уже на первом этапе к концу года нам удалось изменить подход к работе. Прежде всего мы поменяли внутренние правила и процессы. Начали вести статистику по каждому сотруднику, причём публичную. Без увеличения числа сотрудников подразделения имеющимся составом смогли удвоить объём обрабатываемых запросов. Нам удалось принимать более 1 000 звонков в день, а раньше было максимум 450. Ввели регламентацию рабочего дня с учётом профиля нагрузки по суткам. Появился график перерывов для операторов, который они были обязаны неукоснительно соблюдать.
В оценке качества мы стали ориентироваться на метрики, традиционные для колл-центров, ведь поддержка первой линии теперь использует колл-центр с базой знаний.
Так вот, по этим метрикам эффективность работы техподдержки первой линии должна быть такой:
- Доля пропущенных звонков — не более 10%.
- Продолжительность телефонного диалога — максимум 4 минуты 30 секунд.
- Время ожидания на линии — не более 50 секунд.
- Удовлетворённость клиентов — не меньше 2,9 по трёхбалльной системе.
Все метрики были определены путём нормирования и проведения замеров в течение тестового периода.
Базу знаний для работы колл-центра создали специально для поддержки первой линии. Были разобраны причины всех типовых проблем и определены алгоритмы их решения. В итоге сегодня специалисты техподдержки могут по ключевым словам быстро найти нужный материал в базе знаний, основываясь на запросе клиента. И затем, действуя по определённым шагам, по выстроенному алгоритму они помогают ему решить задачу.
А если техническая поддержка первой линии не может решить проблему — она передаётся на следующий уровень поддержки и при необходимости регистрируется как ошибка, которая должна быть исправлена в будущем обновлении продукта.
Сложности, с которыми мы столкнулись
Реорганизацию поддержки мы начали в 2019 году — как раз накануне пандемии. Только-только разогнались — и здравствуй, вирус! Началась COVID-изоляция, в марте 2020-го всех сотрудников стали экстренно переводить на удалённую работу. И это стало нехилым вызовом для службы поддержки, ведь настройки всех этих удалённых рабочих мест — всё это легло на наши плечи. Всё происходило даже не просто активно, а, можно сказать, одномоментно.
Фактически банк «съехал» на удалёнку за две недели. И всё это время подразделение работало в очень жёстком режиме. Подразделения, которые участвовали в этом техническом переходе, поддерживали консультационно. Весь менеджмент, который управлял всей этой историей в таком очень сжатом, интенсивном режиме, не знал ни дня ни ночи. Для нас это было как боевое крещение.
Тогда нам пришлось временно отказаться от соблюдения отдельных метрик работы. Например, помощь в настройке удалённого рабочего места уже не укладывалась в принятые нами нормы продолжительности диалога. Всё это было просто нереально сделать за 4,5 минуты. Потом, после пандемии, мы вернулись к исходно разработанным метрикам.
В процессе начатой реорганизации мы столкнулись с лавинообразным ростом нагрузки. Ресурсов катастрофически не хватало. Мы решили действовать стратегически и инвестировали в систему развития колл-центра и создания базы знаний. Взяли в команду экспертов. С их помощью наладили прослушку общения с клиентами, разобрались со статистикой и базой знаний, наладили контроль SLA, создали учебный цикл — электронные курсы. Организовали процесс приёма нового функционала и всё это делали параллельно. Так мы начали правильно работать с жалобами и предложениями.
В это же время смогли разработать и ввести процедуру действий для экстренной нагрузки — эпизодов, когда резко возрастает количество обращений в первую линию поддержки по какой-то аварийной причине. Мы внедрили специальное ПО, которое может, когда это нужно, подключить к системе дополнительных людей — временных операторов. Так мы снижаем нагрузку на уже работающих специалистов. Кроме того, нам выделили дополнительные ресурсы: подключили людей из региональных филиалов.
Программа обучения позволила нам быстро адаптировать и обучить достаточно большой пул новых сотрудников. Несмотря на то, что они вроде бы эту работу знали и как-то её выполняли, но выполняли на таком ремесленном уровне. А в нашем случае это поточное производство, нам нужно обеспечивать одинаковые ответы на одинаковые вопросы. И у нас всё получилось: эта машина заработала.
Как ещё мы справляемся с перегрузкой? Мы реализовали автоматизированное оповещение на голосовом автоответчике. Когда случается значительный инцидент, записываем специальное голосовое обращение в системе IVR (интерактивных голосовых сообщений). И если в поддержку звонят именно по этому вопросу, то такое оповещение информирует, что о проблеме уже известно и в такое-то время она будет решена. Сотрудник, получивший прогноз о потенциальных сроках разрешения инцидента, успокаивается и идёт пить чай вместо того, чтобы продолжать названивать и перегружать техподдержку.
Как сейчас устроена первая линия технической поддержки
В 2020 году в рамках единого подразделения были созданы отдел поддержки пользователей и отдел дежурной смены (он также обеспечивал поддержку пользователей, но в нерабочее время).
В начале 2021-го начал работу Единый ситуационный центр (ЕСЦ), который реализует централизованную коммуникацию и объединение разных подразделений в случае возникновения нештатных ситуаций. Это было не выделенное подразделение, а скорее функциональная среда, контролирующая работу дежурных смен разных департаментов.
Здесь собирают отчётность со всех дежурных смен и рассылают руководителям, осуществляют передачу смен. В ситуациях высокого и критического приоритета ЕСЦ организует информирование с помощью рассылок и чатов. В нештатных ситуациях подключаются соответствующие подразделения, в том числе — и первая линия поддержки, если есть проблемы с IT.
Весной 2022 года ЕСЦ обновили: перевели дежурных на работу в специально оборудованный офис, запустили новую систему мониторинга и создали новое управление, чтобы централизовать дежурные смены.
Первая линия технической поддержки служит ещё и одним из источников информации о возникновении потенциальной проблемы. Мы научились агрегировать информацию, связанную с потенциальной проблемой, оценивая массовость того или иного запроса от сотрудников. Когда у нас срабатывают определённые триггеры по разным сервисам, мы регистрируем оповещение с подозрением на значительный инцидент, которое напрямую уходит на администратора, отвечающего за сервис.
В настоящее время ЕСЦ является отдельной структурой, он уже не находится в ведении подразделения первой линии технической поддержки.
Централизация управления доступом
Со временем у нас появилось понимание, что регулярные кейсы, с которыми сталкивается первая линия поддержки, — достаточно массовые, и их можно автоматизировать. Это в первую очередь касалось предоставления доступов, поэтому в 2021 году мы создали отдел для работы непосредственно с этими функциями — централизации управления доступом. Процент автоматизации у них на сегодняшний день уже близок к 80%.
Для разработки системы автоматизации применялась технология RPA (Robotic Process Automation), которая использует пользовательский интерфейс для сбора данных и управления приложениями. Отмечу, что здесь речь идёт не обо всех вариантах предоставления доступа, поскольку доступы в системы безопасности не относятся к нашему ведению. Те варианты, за которые отвечаем мы, сейчас в большинстве случаев предоставляются таким RPA-роботом.
Как это выглядит? Поступает очередная заявка на доступ, она отправляется в трекинговую систему, и примерно через пять минут нужный доступ автоматически предоставляется. Причём даже с учётом сложных доступов, которые определяются за счёт сбора большого профиля, времени на это уходит в среднем не более 30 минут. Раньше, до введения в эксплуатацию этого решения, на это требовалось существенно больше времени: иногда на получение доступа могло уйти до недели (!).
Помимо этого, в банке активно используется и развивается полноценная IDM-система, в работе которой мы тоже принимаем участие.
Сотрудники первой линии техподдержки при этом не просто обеспечивают предоставление базового доступа. Мы ещё и следим за тем, как эти доступы предоставляют другие подразделения: для этого у нас есть специализированные контрольные панели.
База знаний
Используемая нами база знаний основана на вики-системе Confluence. Это наш мегаактив, на основе которого мы всё типизировали. Она предназначена для совместной работы и выполнения общих задач. Эта база постоянно обновляется: на сегодняшний день она содержит порядка 1 200 кейсов. Все наши действия благодаря базе знаний стандартизованы и переиспользованы в трекинговой системе, которая позволяет вот эту формальную часть нашей работы, связанной с созданием и завершением обращения пользователя, совершать нажатием буквально нескольких кнопок. Так эти накладные расходы, которые у нас были при работе с заявителем, мы свели практически к минимуму.
База знаний построена так, что с её помощью можно автоматизировать часть запросов, что мы и начинаем делать. Сегодня в первую линию технической поддержки ежедневно поступает в среднем 1 400 запросов, а в пиковые дни их может быть больше 3 500. Учитывая, что у нас здесь работают 36 операторов, а объём запросов постоянно увеличивается, понятно, что только автоматизация может решать такие задачи, не требуя при этом увеличения ресурсов.
База стандартизирована: здесь единый формат всех статей и алгоритмы решения для большинства типичных проблем пользователей. Статьи формируются по единому шаблону: текст разбит на небольшие блоки с одинаковыми заголовками, например, «Основная информация о системе» и «Часто задаваемые вопросы».
Благодаря базе знаний оператор может по ключевым словам быстро найти ту статью, которая ему нужна для решения проблемы. Такие статьи уже организованы в виде интерактивной системы типа «вопрос — ответ», где поиск решения ведётся в зависимости от того, что говорит наш заявитель и как он отвечает на вопросы. Таким образом, оператор может быстро дойти до того материала, который ему нужен и который является нужным решением для данного запроса.
Кстати, наша база не только отвечает на запросы, но ещё и «преподаёт»: на основе её статей сформированы обучающие курсы по некоторым системам банка. Сотрудники первой линии могут с их помощью быстрее и глубже изучать незнакомые системы, а затем проверять знания в тестах.
Портал «Сам себе IT»
При участии специалистов разных подразделений у нас был создан портал для сотрудников банка «Сам себе IT», также использующий статьи из базы знаний — типа такая система самообслуживания. Есть IT-вопрос? Есть где найти ответ. Без всякой техподдержки.
На этом портале сотрудники банка могут быстро найти ответы на свои вопросы или решение своей проблемы и почувствовать себя техническим спецом: взял и сам справился! Многим ведь нравится ощущать себя способными самим разобраться в ситуации.
Причём система портала организована специально для людей, не обладающих знаниями в IT, она максимально адаптирована под них. Здесь можно получить ответы на большую часть возникающих вопросов, с которыми обычно обращаются в техподдержку, например, как настроить почтовый ящик, как правильно оформить обращение, как самостоятельно почистить кэш в браузере и т. п. То есть такие простые задачи, которые вообще-то не требуют привлечения IT-специалиста.
Так портал тоже помогает снизить загрузку сотрудников первой линии поддержки и сэкономить ресурсы.
Мы ведём статистику посещения этого портала и видим рост его популярности. В 2022 году в первом квартале сотрудники банка просмотрели порядка восьми тысяч страниц, а в четвёртом квартале — уже 30 тысяч. Учитывая, что человеку, чтобы добраться до необходимой ему статьи, нужно просмотреть три-четыре страницы, можно понять, насколько это могло снизить нагрузку на сотрудников колл-центра.
Контроль качества
Я уже упоминал о прослушивании записей разговоров с пользователями, а теперь расскажу подробнее о роли в системе контроля качества работы первой линии технической поддержки. Мы проверяем и контролируем общение операторов, обработки жалоб и обращений пользователей с помощью специальной системы на базе нашей телефонной платформы. Так мы можем отслеживать определённые стоп-слова и недопустимые выражения.
Ещё в середине 2020 года была разработана методика контроля качества. С ней были ознакомлены все операторы, и на её базе было организовано обучение новых сотрудников. Мы объясняли, как правильно вести диалоги, на какие моменты нужно обращать внимание. Ввели метрики оценки качества, чтобы контролировать работу операторов. По этой методике оценивались умение вести диалог, правильность и полнота ответов, насколько была решена проблема, насколько вежливым было общение и другие аналогичные критерии.
Главной целью внедрения такой системы было улучшение качества работы каждого сотрудника. Перед внедрением новой методики она была согласована со всеми сотрудниками службы поддержки. Нам было важно, чтобы они могли понять объективность такой системы и её направленность на повышение качества обслуживания.
У новичков поначалу это вызывает культурный шок, но дальше всё идёт нормально. Сейчас все понимают, как это работает: кто прослушивает, как прослушивает, как оценивается. По каждой негативной оценке идёт обратная связь с оператором. При этом он с помощью специального инструмента может прослушать эталонный звонок, сравнить его со своим общением с клиентом и понять, в чём он был неправ или неточен.
Оценка, полученная в результате прослушивания звонков, учитывается в комплексной оценке эффективности оператора. При этом считаются и количество, и качество диалогов, а также ряд дополнительных параметров. В итоге получается универсальный балл, где понятно, кто и как сработал. К концу 2022 года мы смогли прослушивать примерно 1 400 звонков в месяц. Средняя оценка качества уже в конце 2021-го превысила 90% и достигла 92% в конце 2022 года.
Планы развития техподдержки в 2023 году
В 2023-м мы начинаем новый проект — «Автоматизация работы первой линии». Будем внедрять технологии искусственного интеллекта. Это голосовые и текстовые роботы, а также автоматизация обработок заявок в трекинговой системе. Искусственным интеллектом мы хотим «покрыть» примерно половину кейсов первой линии техподдержки. Для этого нам нужно реализовать порядка двухсот сценариев, которые смогут обрабатываться в автоматическом режиме.
Вообще предварительные планы таковы, что мы должны быть способны до четверти всех запросов выполнять без привлечения сотрудников, а только с помощью робота.
Основные работы по проекту автоматизации будет выполнять внешняя компания. Но мы рассчитываем получить инструментарий, который позволит нам самим разрабатывать сценарии новых кейсов, тестировать их и внедрять. Предполагается, что работы должны быть закончены за полтора года.
В будущем мы хотим создать платформу настолько универсальную и с такими средствами автоматизации, чтобы полностью автоматизировать задачи и первой, и второй линий технической поддержки. То есть внедрить у себя такого интеллектуального роботизированного оператора, который сможет отвечать практически на все возможные вопросы в сфере технической поддержки. Ну, конечно, в рамках внутренней целесообразности. Такой автооператор будет ограничен только возможностями накопленной базы знаний, причём базы, которая динамически меняется. Технически это вполне возможно и планируется в перспективе.
Кроме автоматизации, мы хотим усовершенствовать само взаимодействие пользователей с теми системами, которые требуют технической поддержки. Мы ведём аналитическую работу и даём обратную связь о внутрибанковских системах с точки зрения пользователей — сотрудников банка. Сбор, анализ и систематизация получаемых запросов дают нам картину, с какими типичными проблемами сталкиваются пользователи. На основе этой информации мы можем разрабатывать рекомендации о доработке банковских систем с тем, чтобы в будущем таких проблем было меньше и тем самым становилось меньше запросов в поддержку.
То есть получается: мы в своей работе только и хотим, что облегчить себе жизнь? Ну это с какой стороны посмотреть. Меньше запросов в поддержку — легче жизнь пользователя, которому спокойнее работается, когда нет технических проблем или он легко с ними справляется самостоятельно. Чем реже он вспоминает о нас, тем лучше для всех. Поэтому мы и стремимся стать лучше. И становимся с каждым годом.
