«Не навреди», или Как не стать корпорацией
Привет, хабровчане! Меня зовут Михаил Завилейский, я — генеральный директор замечательной компании DataArt. Мы занимаемся IT-аутсорсингом вот уже много лет, и все эти годы делаем все возможное, чтобы по духу оставаться все той же группкой профессионалов, собравшейся зарабатывать любимым делом, с которой все когда-то и начиналось. И пусть сейчас нас уже больше тысячи, мы отчаянно стараемся не превратиться в «корпорацию».
Примерно 10 лет назад к нам на работу перешло несколько сотрудников из конкурирующей компании. Компании очень хорошей, на тот момент куда более зрелой и успешной, чем мы. На мой естественный вопрос о причинах было сказана, что компания-конкурент, оставаясь всё еще маленькой, «слишком быстро стала приобретать недостатки большой». Мысль прочно засела в голову, и уже десять лет мы стараемся расти, но недостатки приобретать как можно медленнее.
Откуда в компаниях берутся лишние рутины, бесполезные функции и менеджеры, бесцельные отчеты и ритуалы? В основном, это следствие трех причин:
1. Излишняя систематизация.2. Инерция и шаблонность.3. Управленческие ошибки.
Излишняя систематизация — когда вместо созидания порядка идет борьба с хаосом. Если уж делать описание процессов, то всеобъемлющее. Если хромает качество, без системы качества не обойтись. Если компания тратит больше, чем зарабатывает, прежде всего надо четко распределить все затраты по центрам прибыли. Вообще, всё это хорошие идеи, только очень трудоемкие. И есть большая вероятность, что получится не очень хорошо.Вселенная хаотична, и энтропия растет. Жизнь сама по себе гребет против течения, а начальство как доминирующая форма жизни начинает верить, что течение можно повернуть вспять. Но — не выйдет.
Процессы изменчивы, адаптируются к изменениям среды и друг к другу. А описания — нет, они устаревают или требуют сил на постоянные корректировки. А это — затраты, увеличение цены изменений. И мы или костенеем, или ищем того, кто готов эту цену платить. Прежде чем формализовывать что-то, нужно убедиться: есть тот, кто готов будет платить дороже. Ну, и периодически проверять, что он всё еще здесь ;).
Система качества будет устанавливать стандарты и отслеживать их соблюдение, при этом установление удачных стандартов задача сложная, требующая творчества и мудрости. А творчество и мудрость в нашем мире субстанции дефицитные, зато желающих контролировать коллег — пруд пруди. Вот и получается, что кнут гарантирован, а пряник надо еще суметь заработать.
При распределении затрат можно найти много интересного, но только не истину. Коммерческие организации состоят из людей, которые превращают добавленную стоимость в выгоды для себя. В здоровой организации интересы сбалансированы, а баланс существует в ощущениях людей. Достичь устойчивого ощущения можно разными средствами, и совсем не обязательно при этом плодить многостраничные таблицы и заставлять менеджеров тратить часы и десятки часов на бухгалтерские упражнения.
Потому мы уже много лет живем без системы качества, описанных процессов и системы распределения затрат. Описываем что-то только тогда, когда надоедает рассказывать одно и тоже одними словами много раз. А подход к качеству и затратам скорее экспертный: постоянный мониторинг позволяет выявлять проблемы и вмешиваться только по поводу возникновения проблем. Когда все и так идет хорошо, стараемся просто не мешать.
Помогает это и с проблемой инерции. Чем больше были затраты, тем трепетнее наше отношение к организационным активом. Если меньше напрягаться, легче расставаться с нажитым. Но всё равно нелегко. Мы декларируем принцип, позволяющий любому коллеге уточнить смысл тех или иных обязанностей и заданий, и без удовлетворительного ответа рекомендуем просто воздержаться от исполнения. Но работает он так себе — уж очень все приучены, что инструкции и просьбы руководства самоценны. Не очень получается выискивать и отменять ненужные рутины и у руководства, жалко разрушать что-то, хочется сохранить, хотя бы «на всякий случай». Пока регулярные кризисы помогают делать большие приборки и апгрейды процессов, но весь мир ищет пути бескризисного развития, и нам похоже надо искать эффективные пути сборки организационного мусора.
Даже опаснее инерции — шаблонность, когда практики из одной компании или бизнес-модели переносятся в другую бездумно. Например, в зрелых компаниях и устойчивых индустриях существует традиция бюджетного планирования, когда еще неполученные деньги делятся между центрами зарплат заранее. Это неплохо работает — за счет опытных финансистов, запасов или кредитного плеча, статистики. Но для компании творческой, где ситуация меняется быстро, а львиная доля затрат приходится на оплату труда, финансовое планирование трудно отделить от управления проектами и людьми. Если попробовать плясать от бюджетов, а не от людей и отношений, получается неэффективно и криво: незагруженные люди обходятся дорого, а несчастные бюджеты на командировки и расходники подвергаются контролю, что бьет по самым загруженным и полезным коллегам.
Мы нашли выход в том, чтобы тщательно, почти в реальном времени, считать деньги, анализировать финансовую позицию и управлять потоками наличности, но при этом бюджетные решения принимаются «по месту». Одобряется 95+ % бюджетных запросов, из них 90% — менее чем за сутки, при этом никакой катастрофы не происходит. Если что-то идет не так, достаточно оказывается всех попросить, и ситуация исправляется. Если компания помогает почти всегда, иногда морально легко помочь компании даже в тонком деле затягивания поясов.
Наконец, люди ошибаются и делают глупости. Все. Я так вообще передовик в этом деле. Потому очень забочусь о среде, которая уменьшит вероятность ошибок и/или минимизирует их последствия. Желательно без ущерба для мотивации. Лучшие рецепты тут тоже нехитрые.
Чем выше начальник, тем больше цена ошибки. Потому у нас нет «самых главных начальников». Всё поделено на зоны ответственности, которые всегда прикрываются коллективно и динамически. Решения принимаются коллективно и публично. Да, нет единой точки принятия решений и «реальной ответственности». Но всё работает, а в существовании «реальной ответственности», кроме уголовной, я в сегодняшней экономической реальности сомневаюсь.
Чем выше загрузка, тем больше глюков. Потому не надо перегружаться и перегружать коллег. Да, цена — избыточный административный аппарат, невысокие зарплаты, как следствие. Но многим нравится, и значимая текучка не наблюдается. Зато выспавшийся или сходивший в отпуск мозг думает куда лучше и глючит реже.
Наконец, самое страшное. Мы «не видим» ошибок друг друга и позволяем бросать неудачные организационные затеи на полпути и «незаметно». Да, с выученными уроками получается совсем плохо. Такие вот «восточные» традиции. Зато нет потребности защищать заблуждения и оправдывать потерянные деньги новыми тратами. А для развития хватает обмена лучшими практиками. Лучше хвастаться и больше друг друга хвалить нам ещё надо учиться.
