Нам нужно поговорить…
Иногда инженеры теряют интерес к проектам, задачам и к компании — мотивация падает, а с ней и производительность. В итоге сотрудники выгорают и/или увольняются. Для этого много причин, но самая распространенная — отсутствие внимания к успехам и проблемам инженеров.
В ЦФТ эту проблему решили регулярные встречи с инженерами один на один. Встречи помогают: вовремя выявить проблемы в работе, профессионально развиваться, повышать мотивацию и находить новые смыслы. О том, как готовиться ко встречам, какие вопросы задавать и как регулярно их проводить, расскажет Михаил Емельянов. Теперь вы будете знать, что делать, если инженер сказал: «Нам нужно поговорить…»
Михаил Емельянов — Head of Android Department в ЦФТ. В IT-разработке 12 лет, с Android — 10, из которых 2 года руководит командой Android-разработки в ЦФТ. Разрабатывал проект мультимедиа, различные проекты в финтехе и запускал стартапы.
Команда: рост, распределённость и масштаб
Моя команда Android-разработки занимается проектом KoronaPay. Это сервис для онлайн-переводов денег в России, в СНГ и Европу, которым пользуется 5 млн человек.
Команда растёт — за последние 2 года в несколько раз. В конце 2018 года работало 24 Android-разработчика, а в 2020 уже почти 70. Если прибавить iOS-разработчиков, то получится больше 100 инженеров на проекте.
Команда распределённая: сотрудники работают в Санкт-Петербурге, Новосибирске и Томске. Но все подчиняются нашей круговой «иерархии».
В центре схемы тимлиды, которые коучат сеньоров и мидлов, а уже те — мидлов и джуниоров. Схема иерархии работает, как нейронная сеть и играет большую роль в том, о чём буду говорить дальше.
Масштаб. Релизимся каждые две недели, за неделю отправляем по 100–150 пулл реквестов, а мержим 200–250.
Команда растёт, появляются новые интересные задачи и вызовы. Но так только кажется, потому что в прошлом году я стал получать много подобных сообщений.
Обычно эти разговоры заканчивались так.
Почему? В проекте современный стек, продуманные цели и ценности, интересные задачи по разработке фич или инфраструктуры, а любой денежный вопрос решаем.
«Пирамида болей»
Когда ситуации стали повторяться, я стал собирать статистику причин ухода и построил «пирамиду болей».
Мотивация. Фундамент пирамиды, потому что страдает первой. Например, когда в команде появляется новый сотрудник он максимально мотивирован. Ему интересно всё: задачи, люди, команда, хочется как-то проявить себя. Но когда сотрудник работает достаточно долго, мотивации гораздо меньше. Это связано с тем, что задачи «приедаются», а ценности компании могут быть не поняты.
Развитие. Когда заканчивается мотивация, появляются вопросы вида «Как и куда развиваться дальше?».
Коллектив. Когда сотрудник не удовлетворен карьерой, возникают проблемы в коллективе. Человек начинает обсуждать, что задачи не нравятся, в офисе душно, а карьерного роста нет. Как следствие, может искать единомышленников и собирать вокруг себя «ячейку» токсичности.
Личная жизнь. Проблемы накапливаются, человек выгорает и не остаётся времени на семью.
Все остальные причины. Когда всё плохо в работе и личной жизни, бесит даже погода.
Когда сотрудник добирается до вершины «пирамиды» (чаще всего), то пишет заявление об уходе.
Как с этим справиться? Поможет метод «One-on-One» — инструмент общения, который помогает менеджерам решать подобные проблемы. Предугадать и предотвратить выгорание и увольнение можно только общением с коллегами, от которого зависит мотивация и развитие — это основа сильной команды. Например, поэтому мы посещаем конференции: пообщаться с соратниками и экспертами, набраться опыта и поделиться болями.
«Один на один»
Кроме решения проблем с выгоранием, это мощный инструмент менеджера для увеличения продуктивности команды, сохранения позитивного настроя, достижения целей и помощи в развитии. «One-on-One» — это персональный подход к сотруднику, формирование доверия и помощь тимлиду или менеджеру в развитии лидерства. Некоторые компании, вроде Adobe или Deloitte, избавились от Performance Review, заменив на «One-on-One».
Примечание. «One-on-One» это не Performance Review и не обратная связь. Для Performance Review собирают данные о результатах работы сотрудника на основе производственных метрик. «One-on-One» работает иначе. Не будем подробно рассматривать как он работает — если хотите узнать подробнее о нём, рекомендую книгу Кима Скотта «Radical Candor».
Как всё работало до «One-on-One»
Раньше типичные встречи проходили так: у нас есть менеджер Петя (М) и инженер Вася (И), которые встречаются и беседуют.
М: Привет! Как дела?
И: Хорошо, пилю фичу.
М: Получается?
И: Да, проблем нет.
М: Успеешь? Середина квартала.
И: Да, конечно.
М: Хорошо…
Встреча заканчивается. Через месяц они снова встречаются.
М: Привет! Как дела?
И: Хорошо, фичу пилю. Новую
М: Кстати, у тебя отлично получилась прошлая — ты молодец!
И: Спасибо.
М: Если у тебя все хорошо получается, давай встречаться реже — раз в 3 месяца. Как считаешь?
И: Да, конечно.
М: Отлично!
Через два месяца…
Это неудивительно, потому что у таких встреч не было целей:
- В чём польза от встречи?
- Какие проблемы решала?
- Сколько времени тратили и как часто?
- Контекст был интересен сотруднику?
Работая над приложениями мы редко что-то создаём с нуля. Обычно используем готовые фреймворки, применяем уже отработанные паттерны и алгоритмы. Логично, что и для встреч уже существуют рабочие паттерны структуры встреч, которые можно использовать, чтобы получать больше пользы.
Структура One-on-One делится на три части: подготовка, встреча и всё, что после. Разберём каждый по отдельности.
Подготовка
Первое, что нужно сделать на подготовке — выбрать время встречи и интервал. Время — продолжительность встречи в минутах, удобное для вас и команды, а интервал — промежутки между.
Время
Чаще на встречи выделяют 30 минут: никто не успеет устать, а времени достаточно, чтобы обсудить большинство вопросов. Такие короткие встречи можно проводить чаще.
Минус получасовых встреч — мало времени, чтобы обсудить всё, что хочется. Поэтому также встречаются встречи на 1 час. Распространены когда встречи происходят редко, чтобы успели накопиться темы для обсуждения.
Если в команде несколько десятков человек, то с коротким интервалом в 1–2 недели на часовых встречах придётся тратить всё свободное время. Здесь можно увеличить интервал, например, до месяца, и увеличить время встреч до 1,5 часов.
Если не успеваете — делегируйте.
Совет банален, но работает. Например, я провожу встречи раз в две недели с 6 тимлидами. Но иногда меня заменяют другие менторы.
Примечание. Совет может не работать для организаций с плоской иерархией. Вам будет непонятно, кому делегировать обязанности вниз, если все находятся на одном уровне. Проблема решается менторством.
Интервал
В разных источниках встречал упоминания, что менеджер должен 90% времени тратить на общение со своими инженерами. По моему опыту это не трудно.
Интервал зависит от стажа инженера, с которым проводится встреча:
- Вокруг новичков плотный информационный фон: проекты, задачи, коллектив, онбординг. С ними нужно проводить встречи раз в неделю, чтобы отвечать на вопросы и вовремя реагировать на проблемы.
- Для тех, кто работает 6–12 месяцев можно увеличить интервал до 2–3 недель.
- С опытом больше года интервал сдвигаем от 2 недель до месяца, но не реже. Зависит от уровня доверия между менеджером и инженером.
- Для старожил интервал встреч раз в месяц. Чем дольше сотрудник в компании, тем ниже вероятность, что он уйдет. Но здесь возникает другая проблема — эффективность, которую также решают встречи.
Проводите встречи чаще во время «пожаров»: критических стадий проекта, релиза, авралов.
Интервал динамичен и зависит от ситуации, но главное — регулярность.
Регулярные встречи дают сотрудникам уверенность. Если возникает проблема, то сотрудник знает, что через две недели он её озвучит.
Место проведения
Часто я слышу:
— Мы не можем проводить One-on-One — у нас не хватает переговорок.
Но не обязательно проводить встречи в переговорке. Это может быть как столовая, так и парк — везде, где есть возможность поговорить. Главное, что место должно быть приватным и комфортным.
Приватность. Я видел встречи, в которых участвовало 5 человек: инженер, 2 сеньора и 2 тимлида. Бедный инженер не знал, что ему делать на этом «митинге». Не надо так. One-on-One — это встречи один на один.
Иногда приветствуются отдельные One-on-One между HR и сотрудником. Например, чтобы изучить проблемы под другим углом и получить обратную связь о менеджере или менторе. Но обычно сотрудники встречаются с ними два раза: при приеме на работу и при увольнении. Когда они видят HR, срабатывает триггер — «Что-то здесь не так». Поэтому не рекомендую привлекать на встречи HR без необходимости.
Комфорт. Логично, что не стоит проводить встречи в переполненном кафе или в парке, когда на улице дождь. Если выбираете переговорку — запирайте двери. Например, у меня бывали случаи, когда в середине One-on-One в переговорку вламывались коллеги, потому что забыл закрыть двери. Не надо так.
Инструменты
Раньше я использовал блокнот, чтобы записывать свои мысли и итоги. Но когда число инженеров увеличивалось, становилось труднее писать, искать и группировать информацию.
Я перешел на Trello. Это простой и дешёвый инструмент, в котором удобно создавать карточки по каждой встрече, добавлять чек-листы и ставить напоминания.
Работа в Trello идет так: для каждого инженера — своя доска. На доске несколько колонок:
- общие идеи, предложения, мысли;
- предложения от инженера;
- предложения от менеджера;
- цели;
- действия.
Необязательно выбирать Trello, есть и другие инструменты для проведения встреч. Но каждый инструмент должен иметь три параметра: доступность, скорость и историю.
Доступность. Инструмент должен быть доступен только двум участникам — менеджеру и инженеру. Никаких посторонних.
Скорость. Не должен отнимать много времени.
История. Например, записи в блокноте легко теряются, а если не теряются, то их трудно найти. В Trello есть архив карточек (или можно сделать отдельную колонку для выполненных заданий). Это помогает найти, например, проблему трехмесячной давности, которую уже решали.
Контекст встреч
На встречи влияет всё, что происходит вокруг — контекст.
- Критические стадии проекта, блокеры, дедлайны.
- Климат в команде: рост, увольнения, переходы.
- Онбординг, цели, развитие, карьера.
- Личная жизнь: кризисы, баланс работы и семьи.
Контекст встреч соответствует реалиям. Например, через месяц дедлайн проекта, работа ускоряется, мы проводим встречи чаще, чтобы снизить градус напряженности. В это время странно обсуждать личную жизнь, когда сотрудники вынуждены задерживаться на работе.
Контекст оправдывает ожидания. Если коллеги уходят — поговорите об этом. Если скоро релизы и требуются переработки — поговорите об этом.
Когда все готово — сообщите о встречах каждому. Например, мы добавили в общую рассылку письмо с новостью о запуске One-on-One. В письме описали для чего это делаем, чем встречи будут полезны для сотрудников, когда и как будем проводить.
Встреча
Важно учитывать три фактора:
- это первый One-on-One или мы нет;
- новый сотрудник или опытный;
- сколько тем в плане.
От этих факторов будет зависеть, какой формат встречи выбрать: хронологический, «по темам» или »90 на 10».
Хронологический
Впервые появился в книге Келли Риггса, известного коуча и автора книги »1-on-1 Management: What Every Great Manager Knows That You Don«t». Это легкий и простой формат встреч, который пригодится с новым сотрудником или когда план действий пустой.
Суть формата в том, что на встрече менеджер идет от прошлого к будущему. Менеджер спрашивает, что было на прошлой неделе.
Уточняет, как дела на этой….
… и узнаёт планы на будущее.
В конце просит фидбек: вопросы и пожелания для менеджера.
Недостаток — задаёт только общее направление и легко упустить боли инженера.
По темам
Формат по темам даёт детальный контроль, прозрачен для сотрудника и динамичен. Удобен, когда есть топики и направления для «раскопок», например, такие: цели, проблема, личное развитие, команда.
Actions. Выясняем, что делал человек, какой получил результат и какие возникли трудности в процессе.
Team. Обсуждаем работу в команде.
Goals. Спрашиваем о целях развития.
Manager«s Topic. Запрашиваем обратную связь, чтобы отслеживать прогресс. Например, до того, как мы внедрили все эти правила работы со встречами, которые я описываю, обратная связь на встречах была отрицательной. Сейчас положительная.
Info. В конце «флудилка»: мысли, пожелания, просьбы. Например, сотрудник заранее может предупредить, что уходит не несколько недель на удаленку. Менеджер заранее может подготовиться к встречам в новом формате, а заодно выяснить причину перехода.
Недостатки:
- Отнимает время — следите за таймингом.
- Можно «скатиться» к микроменеджменту — status update: «А что ты делал: А что успел? А почему не успел сделать эту задачу?», Обновления статусов это зло для One-on-One.
90 на 10
Это формат, когда 90% времени вы слушаете, а говорите в остальное. Это логично, ведь мы проводим встречи ради сотрудников, а не менеджеров. Чтобы эффективно следовать формату 90 на 10, старайтесь чтобы у сотрудника было больше топиков для обсуждения, чем у вас. Можно даже напоминать об этом.
Оставьте эго за дверью. На встрече нет начальника и подчинённого. Не перебивайте и слушайте. Даже если знаете решение проблемы — выслушайте до конца, а вопросы задавайте во время паузы.
Вопросы
Подготовьте и задавайте «правильные» вопросы — открытые. Они начинаются на «Что», «Как», «Почему» и дают возможность подумать. Также «правильные» вопросы всегда позитивны. Например.
Общие вопросы:
— Расскажи о прошлой неделе?
— Что планируешь сделать на этой неделе?
— Ты упомянул о проблеме… Что можно сделать в будущем, чтобы её предотвратить?
Вопросы о целях и приоритетах:
— В какое время ты продуктивнее и почему?
— Кто вдохновляет тебя в команде и чем?
Например, если на последний вопрос он отвечает: «Никто, я сам себя вдохновляю», отлично — будет ментором.
Вопросы с обратной связью:
— Как думаешь, встречи приносят тебе пользу?
Если есть «правильные», то есть и «неправильные» вопросы.
— Как дела?
— У тебя все нормально?
— Я теперь буду проводить регулярные One-on-One, для тебя это ок?
Обычно на это можно получить только такую реакцию.
Правило последнего вопроса. Работает так: за несколько минут до конца встречи сотрудник радуется, что скоро всё закончится. В это время вы задаёте последний вопрос:
— Есть что-то ещё, о чем бы ты хотел рассказать?
И сотрудник «на радостях» всё вам рассказывает, о чём бы не сказал в обычное время.
Активно записываем
Ваша задача — перенести топики слева направо, наполняя их ответами на вопросы, действиями и целями.
Покажу, как это работает на примере знакомых менеджера (М) и инженера (И).
М: Расскажи, зачем нам нужен DevOps-инженер?
И: Мы активно работаем над фичами и QA требуются разные виды сборки, поэтому нужен CI. Но его никто не будет поднимать, настраивать и сопровождать. Нужен отдельный человек или команда.
М: Как думаешь, что можем сделать, пока будем его искать?
И: Может во время спринта смогу выделять на это день.
В итоге в Trello сделаете два действия: добавите карточку «Попросить HR начать поиск DevOps-инженера», и карточку «Каждую неделю выделять время на CI».
Тему переносите в «Выполнено».
После встречи
Это время ретроспективы и подготовки.
Проводите ревью записей каждой встречи, перед встречами и между. Проверяйте колонки, что можно перевести в «Выполнено». Это помогает быть в контексте, чтобы встречи были эффективнее.
Добавляйте новые темы: вы предлагаете идеи сотруднику, а он — от себя и команды.
И важное напутствие.
Выполняйте всё, что обещали.
Обычно One-on-One деградируют из-за того, что не выполняются взятые обязательства. Люди слушают, что вы говорите, но смотрят на то, что вы делаете. Это ключ к развитию вашего лидерства и основа доверия. Если взяли на себя обязательства — выполняйте.
Какие проблемы не решают One-on-One
Это хороший, но не волшебный инструмент. Он не может решить все проблемы.
Деньги. Никогда не решайте денежные вопросы на встрече — это убивает всю атмосферу. Результат встреч можно использовать как дополнительный аргумент для повышения зарплаты сотрудника. Но для денежных проблем выделяйте отдельные встречи.
Ценности компании. Некоторые менеджеры считают, что One-on-One подходят для прививания целей и ценностей компании сотрудникам, но я с ними не согласен. Для этого есть отдельный процесс — онбординг. Если после онбординга сотруднику не подошли ценности вашей компании, то на One-on-One вы это не исправите. Если сотрудник попал в компанию случайно и, например, любит GameDev, а не финтех и не разделяет ценностей, то встречи не помогут.
Психологические. Вы не психотерапевт и не будете (и не должны) решать личные проблемы и избавлять от комплексов. Это не ваша работа.
Зачем вам One-on-One
Это итеративный процесс работы с командой с четкой структурой: подготовка, проведение встречи и действия между ними.
Компании One-on-One помогают:
- повысить эффективность сотрудников и выстроить правильные приоритеты;
- создать и сохранить позитивный настрой в команде;
- достигать значимых целей.
Для сотрудников польза от встреч в том, что они:
- понимают цели компании и что от него хотят добиться;
- видят четкий план развития шагов в карьере;
- знают, что проблемы не замалчиваются, а за успехи хвалят.
Менеджеру встречи нужны, чтобы:
- формировать доверие и связь с каждым сотрудником;
- прокачивать лидерство и навыки коучинга;
- вовремя реагировать на проблемы сотрудников.
И финальное напутствие: общайтесь со своими коллегами, уделяйте им внимание, помогайте решать проблемы и делайте это регулярно.
Кроме one-on-one у тимлида есть другие инструменты для формирования доверия и связи с командой — через 3 месяца, 16 и 17 ноября, на TeamLead Conf встретимся вживую и все их обсудим. Бронируйте билеты, с 1 сентября повышение цен, а если вам есть чем поделиться — подавайте заявку на доклад.
