Мы компания в айти — нам всё равно, куда идти
»Забудь дедукцию, давай продукцию», — эту формулу я усвоил сразу после окончания института. Тогда я ещё был финансистом и мир науки и образования меня буквально выкинул в мир бизнеса. Я ждал матриц, проектных структур, менеджмента строго по Мескону и Хедоури, а получил »твою мать, какого х** бюджет не сводится, давай, подрисуй цифирь и отправим это уже главнюкам». Вооот, а это была компания на 120 человек с чистой прибылью в пару сотен миллионов. Это было начало 2008 года, который компания пережила, сократив 23 человека. А вот декабрь 2014-го стал последним месяцем существования всего холдинга. Я, уже большой чувак, понимал, что это всё — результат череды управленческих ошибок. К тому времени я работал сисадмином в ИТ-компании и был уверен, что здесь всё будет круто. Сменив три ИТ-компании, я понял, что айтишники при всей инженерной стройности управляют и развиваются без вектора. И знаете, сейчас меня это тревожит.
Короче, я вам щас про реальный менеджмент затру. Субъективно.
Так что меня тревожит?
Когда у компании нет вектора, она выглядит беззащитной. 2020 год вдарил по многим компаниям с ноги, ИТ-компании пощадил и всего лишь ударил кулаком в грудь. Но это мог быть нокаут.
О каком векторе идёт речь?
В теории менеджмента это называется стратегией. Эта штука есть у крупных компаний, корпораций, зарубежных гигантов. И она же начисто игнорируется большинством остальных. И правда — зачем тратить силы, время, деньги на работу над этим вектором, когда можно развиваться и так? Увы, «так» не получится. Вот что выпадает из поля зрения нашей ИТ-среды.
Мы гибкие — именно это заявляют компании, когда внешняя среда заставляет их меняться. Но это не гибкость, это приспосабливаемость постфактум, то есть реактивная позиция: что-то случилось, мы реагируем, но у нас нет плана на какие-то экстремальные вызовы. Да, нельзя предсказать ковид или извержение Эйяфьятлайокудля, но можно сформулировать общие последствия для большинства ситуаций и внешних катаклизмов: экономический спад, снижение покупательной способности, подорожание объектов инфраструктуры и оборудования, политические риски, необходимость стрессового управления персоналом и т. д.
Мы человекоориентированные. Фиг там! Провозглашённая HR-ами человечность разбивается о первый же кризис: если компании нужна оптимизация штата и нужны сокращения, те же улыбчивые девушки из отдела работы с персоналом будут выдавать вам трудовые книжки и прогибать вас под «уход по собственному», «ведь на любого человека статья ТК РФ найдётся, ты в октябре три раза опоздал».
Мы богатые. Да, многие компании в ИТ по-настоящему прибыльны и богаты. Но почему-то в кризис они начинают оптимизировать всё: от персонала до заработной платы и затрат на питание, тренажёрки и ДМС, потому что они не понимают, сколько им понадобится и когда это закончится. Нет видения на будущее, нет стратегии, поэтому проще всего резать косты и закрывать проекты.
Мы лояльные. Наш офис — настоящий социальный объект: правильное питание и фрукты, тренажёры, уголки шахмат и музыки по интересам, живые стены и даже капсульные спальные места. Нет, ребята, спасибо: я лучше залью чайный пакетик кипятком в офисе небольшой компании, где не будут пытаться выстроить конвейер по выкачиванию моего личного времени и удержания на мотивации «нигде так не будет». Индексируйте заработную плату, вводите справедливую систему KPI, управляйте моим развитием — и тогда я сам чуть дольше задержусь в офисе, куплю мясо и фрукты, отдохну и схожу на танго. К сожалению, лояльность заканчивается при первом же кризисе и вы очень быстро находите поводы избавиться от хорошего, но неудобного сотрудника: токсичный, опоздал, проболел спринт…
Мы развиваемся и развиваем сотрудников. Куда вы развиваетесь? А сотрудников как развиваете? Думаете, три билета на конференции и подписка на книги с Amazon (Питер, OZON…) — это развитие сотрудника? Нет. Развитие сотрудника — это чёткое понимание каждого работника, кем он будет в конце года, через два года, через пять. Любой человек склонен планировать и не очень разделяет ванильные статусы про «живи одним днём», потому что если пережить один день, потом ещё один и ещё пару недель, приходят платежи за коммуналку, школу, вуз, стоматолога и т.д. И вот тогда хочется очень чётко понимать: «моя компания надёжная, она планирует развиваться на рынке AR/VR, есть MVP продуктов и стратегические исследования, я сейчас прямо займусь вопросами инфобеза и через 2 года впишусь в новый проект как DevSecOps». Вот это план развития. И знаю компании, где всё примерно так и работает. Да, они чуть более бюрократизированы и авторитарны, но безусловно надёжны (если сам себе не нагадишь).
И что в итоге получается? Я обмениваю свой мозг, свой опыт на все эти комфортные условия и деньги, но у меня пропадает ощущение собственного развития: я работаю в моменте, меня отжимают, высасывают и в конце концов выбрасывают. И так же происходит с тысячами опытных профессионалов, в то время как они могут расти вместе с компанией и делать её супер сильной и прибыльной. Но нет, мир придумал фигню про срок ротации в пять лет: «отработал 5 лет, не вырос, меняй работу». Им выгодно нанять послушную и управляемую молодёжь, и снова начать их ротировать. А вы, дорогие управленцы компании, даёте себе отчёт в том, а компания-то за 5 лет изменилась, чтобы нам в ней вырасти? Или топчется на месте? А вдруг ползёт назад? Ведь прибыль не всегда признак прогресса. Что там по стратегии?
Учат в вузе, учат в вузе… и внезапно используют
Моё первое образование — очень классный экономический и управленческий вуз. Там просто чумово преподавали менеджмент организации, настолько круто, что я, круглый отличник, ловящий всё на лету, сдал этот предмет на 4, группа — на 3 и 4, потому что всё было… слишком по-взрослому. Конечно, после экзамена мы пили яблочный и забродивший виноградный сок на набережной, заедали сыром-косичкой и матерно кричали, на чём мы вертели эту преподшу-практика и её Мескона, Хедоури, Друкера, Хонду и канбан Тойоты. Там были матрицы компаний, стратегии по каждому пункту, анализ конкурентов и поиск себя на рынке. Мы рисовали то, что сейчас принято узнавать в магическом квадранте Гартнера, создавали выдуманные фирмы и разрабатывали стратегию. Такая теория. И я думал, что это мне никогда не пригодится.
Однако на одной из своих работ я видел все эти методы вживую и… сперва это казалось отвратительным, а через полтора года я осознал все плюсы. Итак, это была филиальная структура одной большой компании (не монополиста, но около того) и в ней был очень грамотный менеджер (MBA+инженер). Он построил компанию в компании и вот, что там было. Об отношении напишу чуть ниже.
Матрицы KPI — мы все их немного ненавидели, но в целом это была справедливая система ежемесячной оценки труда каждого сотрудника, зависящая от выполнения задач. Были субъективные моменты, но их исключили после нескольких жалоб коллег и совместного обсуждения.
Стратегия на 1, 3 и 5 лет. Компания и каждый в ней примерно знали точку будущего развития. Поясню на своём примере: я работал в коммерческом отделе, увидел переход на собственные вычислительные мощности, переучился на долгосрочных корпоративных курсах по системному администрированию и разработке, переместился в отдел АСУ, а затем и в разработку. У каждого был шанс на маневры. Всё это оформлялось в виде тех самых матриц и SWOT-анализа, которые мы разбирали на курсе менеджмента в вузе.
Планы работы каждого подразделения на месяц — каждый отдел знал, что от него хотели. Соответственно, все знали о наиболее приоритетных направлениях.
Регламенты взаимодействия помогали нам точно знать, кто за что отвечает и в какие сроки был обязан отработать. У нас не было формализованных автоматических бизнес-процессов, но были алгоритмы, по которым мы успешно двигались и выполняли работу вовремя. В случае срыва сроков коллеги не топили друг друга, а решали задачу «слабого звена» сообща.
Отличный самописный корпоративный портал помогал быстро и качественно информировать всех, благодарить коллег, поддерживать нормативную базу и чат (это был самописный чат, один из первых корпоративных). Там же мы пересылали друг другу ТЗ, создавали рабочие группы и проч. Короче, мы изобрели Битрикс до Битрикса и даже круче, но не придали значения этой разработке.
Совещания и сборы были инструментом оперативной работы: ежедневные 5 минут, еженедельные 15 минут, ежемесячные 1 час, периодический общий сбор «на ногах» по исключительным поводам. Каждый — от коммерческого директора до делопроизводителя — знал, что происходит в компании и что планируется в ближайшее время. Соответственно, каждый мог определить свою функцию или спросить, что от него требуется.
Открытая кадровая политика без агрессивного ассессмента. Внутренние должности, в том числе топовые, замещались из числа сотрудников, на каждую вакансию объявлялись открытые конкурсы с заданиями — при определённом подходе можно было «прыгнуть выше головы» (но если не справлялся с взятой на себя работой, возвращался обратно или ниже — без обид).
Централизованное бюджетирование. Каждое подразделение могло спланировать свои доходы. Благодаря этому отношения с клиентами и партнёрами были более чем нестыдные. Полученный на расходы бюджет положить в карман было нельзя.
Итог
За 5 лет сокращены 3 человека с полными выплатами + 3 оклада сверху, исполнены все бюджеты, компания трижды была ключевым налогоплательщиком региона, успешно пройдены 2 аудита. После продажи и реструктуризации (по инициативе «головной» конторы) за сотрудников дрался весь узкий рынок. Другие региональные центры просто распустили.
Восприятие
Новые сотрудники достаточно негативно относились к такой системе, но постепенно «входили» в суть вещей, погружались в процессы и понимали, что такой комплекс мер чётко определяет рамки ответственности и упрощает работу. При этом сотрудник точно понимает, сколько он может заработать и как ему стоит взаимодействовать с коллегами.
Нафига козе баян?
В общем, сейчас я иногда общаюсь с компаниями (больше по контенту, чем по аутсорсу админства, конечно, — времена такие) и вижу, что многие процессы устроены ужасно и у компаний нет стратегии не то что развития, но даже блога на Хабре, например. Жить одним днём для компаний категорически опасно, потому что этим она изводит сотрудников и ставит под удар все свои ресурсы в случае возможного форс-мажора.
Итак, что может дать внятная стратегия?
Устойчивость компании: краткосрочные выгоды уйдут в сферу рутины, большинство ресурсов будут направлены на достижение 1–2 глобальных целей. Главная задача сделать так, чтобы текущие мелкие задачи не замедляли развитие компании в будущем (например, компания на фоне экономического спада сокращает несколько сотрудников, но в скором будущем придётся набирать, обучать и адаптировать новых —, а это лишние траты и уход с основной оси развития).
Нормальную коммуникацию — когда есть стратегия, сразу за ней следуют налаженные бизнес-процессы, внутри которых каждый получает чёткую ответственность, сроки, триггеры для переходов на новый этап. В таких условиях складывается настоящая командная работа и исчезают такие проблемы как лоскутность проекта (реализован частично), разные приоритеты (тестировщик получает сборку на срочный смоук, а у него три мажора от клиента и непонятно, что важней), конфликты в команде.
Чёткое ощущение пути компании и сотрудника в ней — когда у компании есть цель, весь путь к ней состоит из внятных, чётких задач, и каждый сотрудник абсолютно точно знает, что его ждёт в плане работы и в плане дохода и карьерного развития. Он может предпринять меры для развития, дополнительного обучения, освоения нового стека и т. д.
Однозначные и достижимые цели, миссия компании демонстрируют клиентам, сотрудникам и партнёрам возможности компании, её устойчивость и видение будущего. Когда у компании есть не номинальная, а реально обозначенная миссия, сотрудники мотивированы на качественную работу, для них, кроме материально компонента, есть нематериальный: быть частью миссии. Прислушайтесь: если сотрудники говорят про компанию «у нас», «мы», «наша», самое время обсуждать миссию и ставить цели, потому что они ассоциируют себя со всей командой.
Актуализация «самосознания» бизнеса обеспечивается за счёт того, что компания трезво смотрит на себя, осознаёт свои плюсы и минусы, видит себя внутри рынка. И здесь самое крутое — не найти себя среди лидеров рынка, а точно оценить и понять своё место и ту точку, к которой стоит двигаться. Чем объективнее и честнее анализ, тем быстрее получится выстроить стратегию перехода в желаемую группу компаний на рынке.
И вот для всего этого стоит прямо сейчас взять учебник по менеджменту и изучить, как строится управление организацией по хардкору. Я на Хабре не нашёл каких-то особенно глубоких материалов на этот счёт, да особо и не надеялся. Какой-то грустноватый здесь поток «Менеджмент», а могло бы быть уууух.
В общем, скажу честно, я загрузился. Ближе к сорока осознаёшь, что у тебя должен быть путь, должен он быть и у компании. Но не тот бредовый путь, который проповедуют всякие там, не помню как их… А путь как стратегия — настоящая игра с картами, планами, аналитикой. И чем больше я понимаю, как функционируют ИТ-компании, тем интереснее мне кажется эта тема. Что-то мне подсказывает, ИТ способно что-то изобрести на этом пути.
Ну что, загрузил я вас или норм?
