Мастер-класс Бориса Вольфсона. Основы Agile03.12.2015 17:33

Этот пост написан по мотивам мастер-класса Бориса Вольфсона (директора по развитию HeadHunter), посвященного (сюрприз!) основам Agile. Материал будет полезен всем, кто либо совсем не знаком с данной методологией разработки сложного ПО, либо имеет о ней смутное представление.

Доктор Ройс создал так называемую водопадную модель разработки программных продуктов. Она быстро завоевала популярность на Западе, и некоторое время назад по этой модели работало подавляющее большинство компаний-разработчиков. Что она собой представляет? Разработка продукта проходит через ряд этапов:

сбор требований;
их анализ;
создание архитектуры;
создание дизайна системы;
кодирование;
тестирование;
выкладка;
эксплуатация.

В идеальном мире мы прошли бы по этим уровням сверху вниз, как течет водопад, и в конце у нас получилась бы хорошая система. В чем заключалось решение доктора Ройса? Он предложил писать много документации, обрабатывать риски, повторять по несколько раз какие-то этапы. В итоге получилась тяжеловесная водопадная модель. Вся индустрия коммерческого софта сформировалась в 1990-х годов. И если в Европе и США существовали тяжелые методологии, то у нас не было никаких. Собиралась группа людей, которые просто пытались сделать хороший софт. Обе проблемы — отсутствие методологии у нас и тяжеловесные схемы на Западе — хорошо решает Agile.
Итак, для чего же применяется методология Agile?

Ускорение вывода продукта на рынок. Если вы хотите что-то сделать быстрее, нужно делать это в соответствии с Agile. Очень простой пример. Есть две компании, у них примерно одинаковый бизнес. Одна пишет ТЗ, затем проектирует систему и рисует дизайн — это водопадная модель, на разработку которой может уйти несколько месяцев. Во второй компании, работающей по Agile, к этому времени может быть уже запущен сайт, выпущено ПО, она начнет зарабатывать деньги и захватывать рынок, что самое главное.
Управление изменениями в приоритетах. Это, пожалуй, весьма болезненная проблема практически для всех компаний. Если вы делаете проект, который длится хотя бы несколько месяцев, то у вас обязательно поменяются требования. Конечно, если это не софт, например, для спутника или марсохода. Хотя даже спутникам и марсоходам обычно заливают свежую версию софта, когда они прилетают в точку назначения. Если говорить про коммерческую разработку, то проблема в том, что мы, программисты, аналитики и дизайнеры, никогда не знаем, что нужно не только заказчику, который нам платит, но и пользователям. Обычно все подходят к вопросу так: пока пользователь не попробует функционал сайта или приложения, вы не знаете, нужен он или нет.
Улучшение взаимодействия между IT и бизнесом. Это головная боль, особенно для крупных компаний, ведь у бизнеса периодически меняются требования, каждый говорит на своем языке. В результате стороны друг друга не понимают.

Ответом на все эти вызовы явился Манифест гибкой разработки ПО.
Он состоит из нескольких частей. Первая часть называется «Ценности» (Values). Это четыре «взвешивания»:

Если вы хотите построить гибкий процесс, вам нужно взаимодействовать и общаться между собой. В чем это выражается — рассмотрим ниже на примере Scrum. При этом вы можете (и обязательно будете) использовать какие-то инструменты и процессы, например, трекеры — JIRA, Redmine и т.д. Но ваша работа должна опираться на различные митинги, встречи и взаимодействие, а не на настройки трекеров или TFS (если говорить про Microsoft стэк).
Работающий продукт, который мы делаем, намного важнее, чем документация по нему. Выше был приведен пример с двумя компаниями: у одной имеется готовый продукт, который можно дать пользователям, заказчику, захватив рынок;, а вторая пишет ТЗ, рисует макеты и т.д. Вся эта документация, которую пользователь не может применить по причине не готовности продукта, не приносит ценности этому пользователю. Если мы научимся работать, минимизируя эти шаги, либо делая их небольшими кусочками, то у нас получится более гибкий процесс.
Сотрудничество и взаимодействие с заказчиком важнее жестких контрактных ограничений. Обычно подписывается договор, в котором указано, что к конкретной дате за определенную сумму разработчик обязуется выполнить оговоренный объем работ. Естественно, к договору прикладывается ТЗ. То есть фиксируется время, объем работ и сроки. Это называется Fixed Price. Такой подход не очень хорош, если вы хотите работать на долгосрочную перспективу и быть гибкими. В этом случае правильнее выстраивать партнерские отношения с заказчиком. Если говорить про контрактные оформления, то обычно это выливается в контракты по схеме «время — материалы», когда разработчику просто оплачивается потраченное время. Самое главное, что здесь начинается поиск партнерства и ситуации Win-Win, когда побеждает и заказчик, и его подрядчик.
Готовность к изменениям во взвешивании со следованием первоначальному плану.

В Agile есть план, оценки и прогнозы. Но если у вас есть какой-то первоначальный план для годового проекта, а вы через три месяца уже предоставили какую-то версию продукта, пользователи его пощупали, вы сняли метрики, посмотрели, что и как они используют, узнали что-то новое, то после этого первоначальный план можно почти полностью поменять.

Приведу свежий пример. Мы выкатили небольшую фичу на HeadHunter, когда ваши навыки может подтверждать любой — поставил вам плюсик, и появится надпись, что столько-то человек подтвердило ваш навык. У меня Scrum подтвердило 18 человек. Мы специально запустили это в очень простом виде, чтобы посмотреть, как к этому отнесутся пользователи. Мы исходили из логики, что будет взаимодействие а-ля LinkedIn или Хабр, где пользователи друг друга плюсуют. Сняли статистику, и оказалось, что у нас эти плюсики ставят, вероятно, после собеседований HR. То есть дальше мы можем развивать эту фичу в сторону HR, либо как-то ее модифицировать, чтобы она была более полезна соискателям. Таким образом, в Agile существует четыре ценности:

люди и взаимодействие между ними;
рабочий продукт;
сотрудничество и выстраивание партнерских отношений с заказчиком;
готовность к изменениям.

Ценности влекут за собой 12 принципов Agile:

Наивысшая ценность — это удовлетворение потребностей заказчика благодаря регулярной и максимально ранней поставке ценного для него ПО. Если заказчик хочет получить от нас большого слона, но мы можем дать ему часть этого слона не через год, а через три месяца, потом еще через три месяца еще одну часть, а затее ежемесячно выдавать кусочки, то чем чаще мы это будем делать и чем раньше, тем лучше.
Мы всегда готовы изменять требования, даже на поздних стадиях проекта, если узнаем что-то новое. Таким образом, мы создаем бизнесу или внешнему заказчику конкурентное преимущество. Допустим, работают две компании: одна написала ТЗ и за год сделала продукт, а мы сделали концепцию продукта (неважно, в каком виде) и постепенно его выкатываем и раскатываем. Тогда наш продукт будет больше соответствовать требованиям заказчиков, пользователей и рынка в целом.
При использовании Agile работающий продукт выпускают максимально часто. В манифесте прописаны сроки — от пары недель до пары месяцев. На самом деле это неделя/месяц, если вы используете Scrum. В России чаще всего каждые две недели выпускается что-то новое. А если делают какой-то веб-проект, то обычно используют одну из вариаций Kanban, значит, релизы можно делать каждый день. В HeadHunter обычно ежедневно выходит несколько релизов, что создает большие проблемы для наших конкурентов. Это могут быть правки багов, но мы умеем добавлять что-то ценное для наших пользователей.
Бизнес обязательно должен работать вместе с программистами, помогать им понять специфику данного рынка. Например, программисты в HeadHunter должны понимать, как работает HR, и как соискатели ищут работу. Если вы работаете в банке, то вам требуется понимание принципа работы банка в целом и очень подробные сведения о той сфере, за которую вы отвечаете. Наиболее частой проблемой, по моему опыту, является недоступность бизнеса — когда разработчик не может получить у сотрудника нужную информацию. При использовании Agile важно избегать возникновения подобных ситуаций.
Команда — один из краеугольных камней Agile. Наилучших результатов достигает команда замотивированных профессионалов. Есть гениальное замечание о том, что эффективность Scrum зависит от руководителя. В Agile руководитель прежде всего должен создавать условия для команды и обеспечивать всестороннюю поддержку, проводить коучинг, следить за атмосферой в коллективе.
Есть много исследований, которые показывают, что лучшее общение — лицом к лицу. Причем желательно, чтобы было какое-то средство визуализации, на котором можно писать: лист бумаги, доска со стикерами и т.д. Самый простой и эффективный способ узнать требования клиента, заказчика или пользователя — поговорить с ними.
Работающий продукт. Про него повторяться не буду. Степень готовности проекта должна измеряться не словами, о том, что ТЗ уже написано и 50% макетов нарисовано, а количеством функционала, выпущенного в production.
В Agile важен ритм, постоянные улучшения. Бизнес и программисты всегда должны иметь возможность делать процесс устойчивым, постоянно его улучшать.
Про этот пункт менеджеры обычно не любят говорить разработчикам, но Agile вообще не будет работать, если вы написали быдло-код. У вас должна быть хорошая гибкая архитектура, в которую можно добавлять разные элементы и при необходимости легко их изменять. И если команда не будет уделять максимум внимания техническому качеству (писать хороший код, использовать инженерные практики, автоматизировать процессы), то никакого Agile у вас не будет.
Простота. Она проявляется в технической составляющей, в дизайне. Это один из принципов экстремального программирования. Простота очень важна также с точки зрения выпуска продукта: когда вы хотите «нарезать» того «слона», лучше начать с простой части.
Менеджер (руководитель, Scrum-коуч, Agile-коуч) в команде меняет свою роль: он не столько занимается организацией процесса, сколько учит команду, поэтому команда должна быть самоорганизованной. Есть специальные стратегии, как из группы людей сделать самоорганизованную команду.
Команда должна постоянно анализировать свою работу, процессы: что получилось, как они этого добились, и постоянно улучшать организацию работ.

В качестве итога можно сказать, что Agile — это серия подходов к разработке программных продуктов путем непрерывной и быстрой поставки ценного рабочего функционала самоорганизованной командой профессионалов в сотрудничестве с заказчиком. Это не каноническое определение, а мое собственное понимание Agile.

Итак, у нас получается пирамида, состоящая из четырех ценностей, на которых выстроено 12 принципов. Теперь появляются конкретные практики.

Одна из ценностей Agile гласит: мы должны выстраивать рабочий процесс, налаживая взаимодействие и коммуникации между людьми. Это выливается в практические шаги. Например, в утренние стендапы, когда команда устно синхронизирует свою деятельность на предстоящий день. Можно вместо стендапов каждому писать отчет о проделанном вчера, но это уже будет не Agile, потому что возникает поток малозначимой документации. Какие же практики чаще всего используются в компаниях, практикующих гибкую разработку?

На первом месте стендапы. В России, даже если компания полностью зафейлила внедрение, использование и адаптацию Agile, обычно все равно остаются стендапы. Если у вас не получается их использовать, значит, у вас совсем не организованная команда. Практика простая: каждый день в определенное время команда собирается и синхронизирует свою деятельность.
На втором месте планирование итераций, когда команда планирует объем работ на ближайшую итерацию. Это к вопросу о том, что в Agile нет планирования. Если у нас итерация идет две недели, то мы пытаемся сделать план, декомпозицию, может быть, разбить бизнес-задачи на задачи технические.
Unit-тестирование — одна из самых простых инженерных практик, которую можно достаточно быстро начать использовать. При наличии проблем с качеством порядка 60—70% багов можно отловить unit-тестированием.
Планирование релизов. Здесь мы уже планируем большими кусками — что и когда выпустим. Если речь идет о Scrum, то измеряем большими мазками, в спринтах.

Давайте посмотрим, как можно графически представить итеративность выполнения работ.

Нам надо дойти из точки А в точку Б. «Дойти» — означает «получить обратную связь». Допустим, у меня есть GPS, я могу дойти до какой-то точки и свериться, правильно ли я дошел. Водопадная модель — фактически, один большой шаг. То есть я куда-то пришел, выпустил на рынок продукт, и только после этого могу понять, то ли я сделал. Итеративная модель — это серия шагов. Я делаю первый шаг, снимаю метрики, что у меня используется в продукте, затем корректирую дальнейшие шаги. Пусть я приду не в точку Б, но окажусь в ее окрестностях.

При коммерческой разработке у нас постоянно меняются условия: выходят новые законы, изменяются бизнес-требования, конкуренты вдруг выпускают что-то, что мы должны сделать лучше, чем они. В итоге получается, что мы из точки А должны дойти не в точку Б, а в точку В. Итеративная модель подразумевает, что после выпуска первого релиза мы снимаем метрики, что-то переделываем, делаем следующий релиз, и т.д. И на каком-то этапе понимаем, что конкурент выпустил какую-то фичу, и нам нужно идти не туда. В этот момент мы можем остановиться, принять другие требования и начать двигаться в точку В. При высокой изменчивости условий в процессе создания продукта вы все время будете узнавать что-то новое. И в этом одно из преимуществ итеративной модели.

Еще важный момент: когда менеджеры (и даже разработчики) не очень глубоко погружены в техническую часть, им кажется, что можно итеративно сделать программу, собрать по кусочкам, как паззл. Это заблуждение. Разработчик должен представлять целиком и в деталях каждый элемент картины, и начать его делать за пять шагов. При этом надо иметь в виду, что условия могут поменяться. Это называется инкрементальным подходом («инкремент» — добавление чего-то).

Чтобы работать итеративно и инкрементально, нужно действовать немного иначе. У разработчика в голове должна быть какая-то концепция, которую он постепенно прорабатывает.

Если вы работаете по «водопаду», то обычно у вас фиксировано содержание проекта. Вам говорят: «Хочу, чтобы вы сделали это. Я точно знаю, чего хочу я и мои пользователи. Оцените, сколько человек вам для этого нужно и сколько времени на это уйдет». В Agile мы действуем по-другому: у нас есть команда и фиксированные отрезки времени (я говорю про Scrum), например, двухнедельные итерации. Исходя из этого, мы планируем объем работ, который мы можем выполнить за это время.

Если взять классический подход и спросить: «Вы сделали этот проект успешно или нет? Как это понять?». Я должен его сделать вовремя, не превысив бюджет, и полностью сделать содержание. Если мы смотрим с позиции Agile, то наш проект тем успешнее, чем больше мы поставили ценностей заказчику.

У Хенрика Книберга есть такая метафора — Agile-зонтик. Это те методологии, которые являются гибкими. Самая большая — Scrum, экстремальное программирование (XP), DSDM, Crystal, FDD, Kanban. Более половины компаний, применяющих Agile, используют Scrum. На втором месте комбинация Scrum и XP, когда берутся управленческие практики из Scrum и добавляются инженерные. Отдельно отмечу, что комбинация Scrum и Kanban используется примерно в 8% компаний. Сейчас это один из трендов, мода. Название Scrum пришло из регби и переводится как «схватка». Проще говоря, при возникновении спорной ситуации команды выстраиваются, вбрасывается мячик, и нужно друг друга перетолкать. К разработке продукции этот термин впервые применили в 1980-х годах два японца — Хиротака Такэути и Икудзиро Нонака. Это хорошие исследователи в области менеджмента. В частности, они написали документ «The New New Product Development Game». Здесь употребление слова «new» 2 раза не является ошибкой. Просто название переводится как «Новая игра для разработки новых продуктов». Что сделали эти два японца? Они проанализировали, как различные компании создают свои продукты. Причем даже не ПО, а всевозможную технику и электронику. Авторы разделили выявленные подходы на три типа.

Первый тип (A): у нас есть фаза разработки, все жестко, последовательно и хорошо.
Второй тип (B): связи пересекаются, есть возможность получить обратную связь. Я запрограммировал что-то, программирую еще, отдаю тестировщику, он дает свои комментарии, я успеваю их обработать до завершения своей работы.
Третий тип : каждая фаза пересекается более чем с одной другой фазой. Я программирую еще что-то, а мои первые задачи тестируются, выкладываются в production, с них снимаются метрики, я могу внести изменения.

Тип C двое японцев сравнили с ситуацией в регби. Почему? Смысл игры в том, чтобы взять мяч и донести его до линии поля противника, преодолевая сопротивление. Но в регби нельзя кидать мяч вперед. Когда ты бежишь и понимаешь, что сейчас тебя положат наземь, то мяч можно отдать назад члену своей команды. Он его ловит и бежит дальше. Если не может преодолеть сопротивление, то бежит назад.

Современный Scrum создан двумя айтишниками — Кеном Швабером и Джефом Сазерлендом. На официальном сайте www.scrumguides.org вы можете ознакомиться с официальным описанием Scrum. Так выглядит общая схема Scrum:

Итак, мы хотим делать какой-то продукт. Он разрезан на отдельные кусочки, которые называются бэклогом (backlog) продукта. Это требование. То есть у нас нет технического задания или какого-то обширного документа, который все заранее описывает. Обычно чем важнее какие-то требования, тем качественнее они разбиты и описаны. Этим занимается владелец продукта (product owner).

Среднестатистическая команда состоит из семи человек (плюс-минус два человека). Если сильно меньше, то, скорее всего, в команде не хватает каких-то специалистов, потому что подразумевается, что Scrum-команда может самостоятельно сделать из бэклога готовый продукт с новой функциональностью. Например, в команде может не быть фронтэнд-программиста. Если вы используете Scrum и проект подразумевает фронтэнд-разработку, то этого специалиста нужно включить в команду.

Роли
Scrum-команда состоит из команды разработки, владельца продукта и Scrum-мастера.

Почему мы говорим, что Scrum — это гибкий Agile-фреймворк? Потому что он напрямую реализует ценности и принципы, описанные в начале публикации. Команда в Scrum должна быть самоорганизующейся, а Scrum-мастер помогает ей такой стать, учит, как можно быстрее и качественнее из элементов бэклога создать инкремент продукта — новую версию софта. Scrum-мастер отвечает за то, чтобы все процессы работали, чтобы участники понимали, зачем и как это делается.
Владелец продукта, product manager — человек, ответственный за максимизацию ценности продукта, он отвечает за продукт (например, Стив Джобс).
Команда разработки должна состоять из мотивированных профессионалов, которые могут в течение каждого спринта делать поставку, то есть на основании требований создавать готовый продукт.

Процессы

Ежедневный скрам — это планерка, на которой члены команды рассказывают, что сделано, с какими проблемами столкнулись, что планируется сделать в ближайшее время, чтобы каждый понимал, кто и что делает.
Спринт — итерация с фиксированным сроком, то есть в Scrum должен быть ритм.
Планирование спринта. Перед началом спринта все собираются и определяют, что нужно сделать в течение спринта и в каком виде.
Обзор спринта или демонстрация: все собираются и демонстрируют, что нового в инкременте продукта, смотрят, фиксируют замечания, может быть, меняют ближайшие планы.
Ретроспектива: все собираются и думают, что можно улучшить в следующем спринте. Например, было много багов, пользователи недовольны. Давайте попробуем в следующем спринте использовать модульное тестирование. Пробуем, на следующей ретроспективе смотрим, помогло или нет, придумываем что-то еще.

Бэклог спринта — верхняя часть бэклога. Количество элементов обычно определяется скоростью команды на мероприятии, которое называется «планирование спринта», и проводится перед началом самого этапа спринта. Спринт длится 1—4 недели (чаще всего 2 недели). Чем быстрее и дешевле можно релизить, тем меньше продолжительность данного этапа.

Каждый день команда проводит 15-минутный стендап, Scrum-митинг, на котором все члены команды синхронизируют свои действия. Зачастую эти встречи называют просто «скрамами».

После завершения спринта проводится демонстрация — «Обзор», смысл которой заключается в том, что команда показывает сделанную работу владельцу продукта или кому-то еще. Затем проводится ретроспектива, на которой команда обсуждает, что получилось, а что нет, происходит разбор рабочих процессов, атмосферы в коллективе, предпринимаются попытки что-то улучшить. После этого запускается следующий спринт. В итоге работу Scrum-команды можно представить как цепочку множества спринтов.

Артефакты
Это могут быть карточки на доске с кратким описанием, что собой представляет конкретный функционал. При этом содержание карточки может представлять собой обсуждения с владельцем продукта. Обычно это выливается в тикеты в трекере, который вы используйте —- JIRA, Redmine и т.д.

Бэклог продукта — это все тикеты, карточки или иные требования в виде элементов бэклога, которые есть в вашем продукте.
Бэклог спринта — самые ценные и приоритетные требования.

Здесь не будет канонического/кошерного/ванильного Scrum’а, который описан Швабером и Сазерлендом, и про который можно почитать здесь: www.scrumguides.org. Расскажу о реальных практиках, используемых командами. Есть тяжеловесные, якобы точные методы все «правильно» посчитать и сделать. Но практически все большие проекты выбиваются из сроков. И это касается не только IT. Например, был случай, когда аэропорт не могли запустить в эксплуатацию из-за того, что не был готов софт, отвечающий за автоматическое распределение багажа. Если вы используете гибкие методологии, а также то, о чем я сейчас расскажу, то можете спокойно запускать проекты, без геройства. Один из наших больших проектов, который закончился в сентябре, фактически был готов на production за две недели до официального запуска. Я много наблюдал, как команда, тимлиды и менеджеры пытаются предсказать, когда у них будет готов проект. Это примерно то же самое, что подойти к команде и попросить назвать случайное число.

Agile и Scrum предлагают использовать такую практику: делать относительные оценки, то есть «измерять в попугаях». Это значит, что я оцениваю время, которое у меня уйдет на решение задачи, и сколько она займет попугаев. Их обычно называют story point. Эти story point лучше не привязывать ни к каким временным промежуткам. Каким образом делать такую оценку, почему она называется относительной? Обычно берут какую-то задачу, небольшую, стандартную и понятную всем, и объявляют ее мерой, эталоном — она занимает 1 попугай, 1 story point. Берется следующая задача, сравнивается с первой — она оказывается в 2 раза больше. Сколько она занимает? 2 story point. И таким образом мы раскладываем все задачи. В итоге мы не оцениваем каждую задачу по времени, а сравниваем их между собой. Если где-то ошибаемся, то это нормально. Главное, чтобы во всех задачах ошибались одинаково. Оценка делается командой и в рамках команды.

Что мы можем сделать после этого? Например, запустить двухнедельный спринт и взять верхние задачи без каких-то оценок. Когда спринт закончится, на выходе получим инкремент продукта, в который будет включено какое-то количество задач. Посчитаем, сколько story point мы сделали, и на следующий спринт просто можем планировать такое же количество story point. Подобная оценка получается относительной и эмпирической. Мы не предполагаем, как любят делать управленцы, что программист Вася работает 8 часов и с одинаковой эффективностью, а реально измеряем, сколько команда может проживать story point за спринт. Шкала оценок обычно подбирается так, чтобы различать задачи разных классов.

Если приглядеться, то похоже на числа Фибоначчи, либо на степени двойки. При этом оцениваются обычно действительно большие задачи, которые дальше разбиваются на более мелкие. Для формирования оценок обычно используется покер-планирование. Это модификация метода Delphi. Каждому члену команды дается колода карточек с числами от 0 до 100. Есть еще карточка с надписью «Я не понимаю, что это за задача» и карточка с кофе («Давайте сделаем перерыв, я уже замучился заниматься этой оценкой»). После этого берем задачу номер такой-то, читаем и обсуждаем, что она собой представляет: «Пользователь вводит логин-пароль для того, чтобы авторизоваться на сайте». Обсуждаем, как эта авторизация происходит, где мы храним пользователей. Затем каждый член команды рубашкой вверх кладет карту с оценкой, которую считает нужной. При этом разные члены команды друг на друга никак не влияют, потому что обычно в команде есть тимлид, ведущий, старший разработчик, на которого равняется большинство. После этого происходит вскрытие карт и обсуждение.

Согласно методу Delphi, обсуждение происходит между теми, кто поставил наибольшую и наименьшую оценки. Поставивший наибольшую обычно видит какие-то риски, которые не заметили другие члены команды. Он скажет: «Вы знаете, в эту базу, где у нас хранятся логины и пароли, мы давно не заходили. Там надо что-то отрефакторить, добавить колонку, применить другой хэш» и т.д. А человек, поставивший наименьшую оценку, либо не понимает задачу, либо видит способ сделать быстрее, либо уже делал что-то подобное. После этого происходит второй этап обсуждения: опять все кладут карточки рубашками вверх, потом вскрывают их. Обычно оценки более-менее сглаживаются. Снова проходит этап обсуждения, приходят к консенсусу. В результате записывается в трекер, в тикет-систему, либо прямо на карточку, что у нас эта задача на 3 story point.

Почему это очень хороший Agile-подход? Мы беседовали, обсуждали содержание задачи, основывали наши действия на взаимодействии людей, а не на каких-то формальных процессах. Если кому-то интересны процессные вещи — обратитесь к методу оценки Кокома. Чем еще хорош данный метод? Здесь получается некая командная ответственность за размер задачи. Все берут на себя ответственность за то, что задача действительно такого «размера». Если же вы будете измерять трудоемкость задач, скажем, в днях, то будут ситуации, когда кто-то в команде оценит ее в 8 дней и она попадет к нему, то он ее и будет делать 8 дней.

Что делать в том случае, если заказчик хочет понять, сколько времени займет реализация проекта и просит сразу дать ему оценку? Идеальный вариант — работать с заказчиком по системе «время — материалы». Если заказчик новый, то можно один проект сделать по Fixed Price, убедиться, что заказчик адекватный, и дальше придерживаться системы «время — материалы». Если заказчик не соглашается сразу на данную систему, то можно ее скорректировать: например, если вы заканчиваете проект к определенной дате, то получаете какой-то бонус. На эту тему в сети тоже есть презентации.

Мы берем каждый спринт, измеряем, сколько story point сделали. И если нам надо спланировать девятый спринт, то просто берем среднее значение из предыдущих спринтов. Это называется «принцип вчерашней погоды». Здесь важно то, что мы набираем наиболее важные или ценные задачи исходя из скорости команды.

Если какая-то задача не помещается по размеру, то ее можно разбить на более мелкие, либо пометить, что она не войдет, либо отказаться от ее решения. Надо понимать, что скорость не будет равномерной. Люди работают с переменной интенсивностью, кто-то заболевает, кто-то работает медленнее из-за проблем дома, кому-то надо срочно пообщаться в соцсети, кто-то взял отпуск. Всегда нужно прямо и однозначно говорить владельцу продукта: «У нас есть задачи A, B, C, мы их точно успеем сделать, они попадают в нашу самую низкую скорость. Есть также задача D, которую мы, скорее всего, успеем сделать. Но есть и задача F, которая может выпасть». Кажется, что это неточность, и владелец скажет: «Вы что? Надо все успеть». На самом деле, когда вы ему говорите точно, что самые важные задачи будут сделаны, то это увеличивает доверие между вами и владельцем продукта или заказчиком, и он для каждого спринта сможет выбирать самые важные задачи и гарантированно их получать.

Как во время спринта контролировать, что у нас все идет хорошо? Мы спланировали спринт и начали его реализацию. Для контроля используется диаграмма сгорания Burn Down Charts.

По горизонтали отмечаем дни — это двухнедельный спринт, 10 рабочих дней. По вертикали с одной стороны отложены story point, с другой — истории пользователей или элементы бэклога. Если бы мы с вами были роботами, а задачи маленькими и разбитыми на кусочки, то мы шли бы по пунктирной линии — это линия идеального Burn Down Charts. Что эти линии означают? Верхняя — сколько мы сделали историй пользователей, нижняя — количество story point. Такие графики автоматически строятся во многих системах для трекинга задач.

Как их читать? Если ваш график находится над линией идеального Burn Down, то вы отстаете, медленно работаете. Тогда к концу спринта будет не ноль задачек или story point, а где-то 20—25. Можно в Excel построить тренд или регрессию и посмотреть, сколько у вас получится задач с такой скоростью — очень просто и наглядно. Если команда видит, что она идет поверх идеального Burn Down, то надо принимать меры. На практике обычно получается вот так.

Идут небольшие отставания, но это у хорошей команды. Другой вариант встречается реже, когда Burn Down ниже диагональной линии. Это означает, что вы идете с опережением, то есть, скорее всего, вы просто взяли мало задач.

Очевидно, что надо увеличить объем работ. В крайнем случае, здесь можно еще снять задачки, но это повод обсудить на ретроспективе, почему у вас так получилось. Этот график — артефакт, который можно в конце двухнедельной итерации проанализировать и сделать выводы.

Обычно в Scrum используют доски задач, хотя они не являются обязательным элементом. Команда распределяет задачи по отдельным этапам и размещает на доске в виде отдельных карточек. Есть электронные реализации досок задач, плагины для JIRA и т.д. Задачи упорядочиваются по степени важности. Когда команда собирается с утра, обновляются статусы задач, их переносят на другие этапы, смотрят, есть ли где-то затыки.
На этой встрече по мере возможности участвуют все заинтересованные стороны: разработчики, пользователи, служба поддержки, системные администраторы и т.д. Обзор спринта нужен для того, чтобы запустить цикл обратной связи. Вы показываете владельцу продукта разработанный инкремент. Он смотрит, делает замечания, вносит предложения, отдает их вам обратно в бэклог. Вы берете в работу, создаете новый инкремент, через одну-четыре недели показываете и снова получаете дополнительные изменения в требованиях. То есть запускаете цикл, который в итоге приведет вас к продукту, который хочет получить его владелец.
Ретроспектива нужна для постоянных улучшений. Гуру менеджмента Эдвард Деминг когда-то сказал, что совершенствоваться необязательно, выживание — дело добровольное. Ретроспектива — как раз тот этап, на котором вы можете заняться совершенствованием. Как это происходит? Вся команда собирается и обсуждает все ступени до самой ретроспективы. Обычно это длится от часа до четырех, может длиться даже день. Если вы посмотрите олдскульные книжки, там есть ретроспектива даже на несколько дней.

Начинается ретроспектива с открытия. Обычно она занимает 5% времени. Задача — растормошить всех присутствующих на ретроспективе, потому что очень часто в командах, особенно айтишных, присутствуют не очень общительные люди, но порой имеющие блестящие мысли. Задача ведущего заключается в том, чтобы разговорить этих людей. Второй этап — сбор данных, он занимает до половины времени. Команда ищет какие-то факты. Их можно вспомнить, достать из трекера, распечатать. Также можно собрать статистику по багам, кто репортил, каков их статус — вариантов множество. После сбора фактов начинается мозговой штурм: нужно понять, в чем проблема, проникнуть в суть, сгенерить идеи, которые помогут ее решить. На это уходит до трети времени. Например, если у нас много мелких багов, возникающих не на уровне