Made at Intel. Acquisitions
Всем привет. С восстановленными в отпуске силами приступаю к продолжению саги Made at Intel (начало -1,2,3,4,5). Cегодня речь пойдет об М&A активности компании, которую ваш покорный наблюдал в течение 20ти с хвостиком лет. Тема поглощений неисчерпаема, и если рассматривать ее досконально, получился бы многотомный труд. Я все же сосредоточусь на событиях в которых мне непосредственно приходилось принимать участие. Даже несмотря на это материал получился довольно большой и пришлось разбить его на две части. Сегодня мы поговорим о «теоретических основах M&A», а в следующий раз разберем конкретные знаковые для России и Интел примеры. Будучи внутри я был склонен считать, что в плане приобретения компаний Intel — худшая корпорация в мире. Сейчас радикализма поубавилось, но в-целом отношение не поменялось. Из нескольких десятков попыток удачными я могу назвать считанные единицы. Почему так получилось — попытаемся сейчас разобраться.
«Инженерный капитализм»
В-целом, приобретение компаний, безусловно, правильный путь развития корпорации. Учебники по экономике какбэ говорят нам о том, что путем M&A компания быстрее всего может получить недостающие компетенции, рыночные ниши, сферы влияния. Только Intel мне напоминал компанию инженеров, которые учебников-то начитались, но вот так и не стали капиталистами. Ибо инженерное начало из души не вытравишь :) Впрочем, отношение инженерной компании к M&A активностям было окрашено (иногда неоправданно) высоким пиететом. Люди, участвовавшие в сделках по приобретению компаний ценились и карьера их быстро шла в гору. Был у меня один такой ушлый приятель, звали его Сандип. Когда то неплохой инженерный менеджер, он быстро раскусил фишку с M&A и попал в обойму к Renee James. Которая тогда пыталась строить в Intel бизнес (да и свою карьеру) на сервисах. Одно приобретение, другое — и вот мой приятель уверенно встал на путь к вице президентству. Помню, когда мы с ним встречались у нас неизменно происходил такой диалог.
— А ты, Валер, все так и ковыряешься с битиками и байтиками?
— Угу.
— Бросай это. Ты же вроде паренек неглупый. Давай к нам, у нас куда интереснее.
— Да я бы и рад в рай, Сандип, да грехи не пускают. К тому же в России аквизишены происходят, дай Бог, раз в пятилетку…
Однако, вице-президентом товарищ мой так и не стал (по крайней мере пока). Renee Intel покинула и сервисный бизнес постепенно заглох. Но главное даже не это, а то что между Интелом и новоприобретенными компаниями произошло «взаимное отторжение». И так бывало довольно часто. Поскольку у любого M&A есть
Обратная сторона медали
На практике процесс приобретения компаний сталкивается с рядом серьезных препятствий. Которые на начальном этапе хронически недооцениваются. Потому что если оценивать их правильно, примерно половина сделок M&A не состоялась бы. Трудности можно разделить на три группы примерно так.
Проблемы целеполагания
Для того чтобы ввязаться в сделку перво-наперво нужно ответить на вопрос «А зачем вообще компания A покупает компанию B»? Увы, даже на этот вопрос далеко не всегда есть четкий и прозрачный ответ. Обчыно это некая смесь корпоративной стратегии, тактики, а также чьих то карьерных и финансовых амбиций. И соотношение этих компонент может быть очень и очень разным. Если смотреть на вопрос с точки зрения чистой теории то аквизишены можно подразделить на три типа:
Компетенции (или проще говоря «люди на вес»). Как правило, в этом случае осуществляется не честный аквизишен (ибо долго и геморно), а так называемый «hiring action», когда одна компания массово нанимает сотрудников другой (частично или полностью) и выплачивает компенсацию учредителям последней.
IP и технологии — здесь тоже формального аквизишена не происходит, просто в сделку в дополнение к людям входят патенты, коды, know how и тп.
Бизнес — тут деваться некуда надо продираться через тернистую процедуру покупки компании. С этим по возможности стараются не связываться, поэтому несмотря на несколько сотен сделок в области M&A официальный лист покупок Интел насчитывает всего лишь пару десятков компаний.
«Определиться с тем, что же мы покупаем? Как-то негусто, чтобы потратить несколько (десятков, сотен) миллионов долларов», — скажете вы. А я отвечу, что даже это бывает далеко не всегда. На практике чаще реализуется другой сценарий.
Утомившись от трудов праведных (разбора утренней почты и внутрикорпоративных митингов) наш друг Сандип идет отобедать в любимый ресторанчик «Огни Калькутты». И там встречает своего однокашника, с которым постигал азы computer science в Университете Мадраса.
— Кого я вижу! Прасад! Сколько лет, сколько зим!
— Мое почтение, Сандип. Как ты? Все в Интеле трудишься?
— Так точно. А ты где нынче?
— Да вот заделался CTO в один стартапчик.
— Красавец. А что за стартапчик-то?
— Да здесь, в Силиконовой Долине. Софтину для клауда пилим кой-какую.
— Хм, интересно. Можешь поподробнее рассказать?
Далее Прасад со свойственной уроженцам Индостана обстоятельностью характеризует особенности чудо-софта, производимого его компанией. И парни понимают, что перед ними нарисовалась ВОЗМОЖНОСТЬ. Они не спеша доедают свое виндалу и расходятся каждый по своим адресам. Прасад идет к ко-фаундерам стартапа, а Сандип к руководителям своего бизнес –подразделения. И если ему удается их заинтересовать, то прямо тут же на коленке и рисуется стратегия.
Неудивительно, что при таком сценарии компания нередко сталкивается с проблемами на стадии интеграции своего приобретения. Поэтому мне иногда доводилось видеть удачные приоретения «людей на вес» (NSTL, Itseez и может быть Soft machines). Изредка удачные приоретения целых продуктов — например Simics. И почти никогда –успешное приобретение целого бизнеса.
Финансовые и юридические заморочки
Это, наверно, наименьшая из всех проблем. Недостатком кэша Интел на моей памяти не страдал никогда. Конечно, случались отказы из-за жадности собственников приобретаемых компаний, но очень редко. Иногда люди отказывались потому, что сами хотели развивать свой бизнес. Тоже нечасто. Разные трудности юридического порядка время от времени случаются. Но тут надо понимать, что M&A –это огромная кормушка. Вокруг нее пасется масса людей — собственники и приобретатели компаний, банкиры, юристы, лоббисты и просто предприимчивые ребята. А когда у потенциальной сделки столько интересантов, она неизбежно идет на лад. Все проблемы рано или поздно решаются. С одним лишь исключением. Сделку может завернуть антимонопольная служба США. А если компании имеют международный бизнес, то соответствующие комитеты Китая, Великобритании и EC. У всех еще свежа в памяти попытка NVIDIA по приобретению ARM. Я изначально был скептичен относительно ее перспектив. Это и в хорошие времена представлялось крайне проблематичным, а уж в нынешние и подавно. По той же причине я ни разу не верил в слухи о приобретении Интелом NVidia. А они упорно распространялись после обнародавния сделки AMD c ATI. Антимонопольные комиссии очень пристально следят за компаниями, владеющими значительной частью какого-либо рынка. Так что то что позволено AMD, может быть не позволено Интелу. Но все остальное (ну например McAfee) — можно.
Трудности интеграции
А вот это основной подводный камень. Редкому приобретению Интел удалось счастливо его избежать. Здесь целый ворох связанных друг с другом проблем. Обозначу основные.
Религия
О религиозности Intel я уже писал здесь. «Ортодоксальная вера» отторгает любые несовместимые с X86 продукты. Именно поэтому идеи Бабаяна имели в конторе весьма ограниченный успех. Поэтому же приобретение Nervana было изначально обречено. Возможно, Интел все же извлек кое-какие уроки из своих неудач и позднейшие приобретения — Movidius и Habana выглядят более жизнеспособными. Но надолго ли — покажет только время.
Корпоративная культура
Она наверно заслуживает целой отдельной главы. Корпоративная культура определяет массу вещей (проще сказать –все) в жизни компании. Тем не менее, я столкнулся с некоторыми трудностями, пытаясь дать ей внятное определение. Моя первая попытка звучала как «привычка к внутрикорпоративным процессам». Но это лишь небольшая часть. Скорее корпоративная культура — это клей, пронизывающий все слои корпоративной жизни. И делающий корпорацию корпорацией. Клей прозрачный — ты настолько к этой культуре привык, что в повседневной жизни ее просто не замечаешь. Она проявляется только во взаимодействии с внешним миром. И приобретение других компаний — это наверно самый яркий пример такого взаимодействия. Как сказал один мой американский коллега «Intel is machine, which makes everything looking like Intel». Корпорация навязывает свою культуру приобретаемым компаниям. Но поверьте, у нее просто нет другого выхода, если мы хотим, чтобы сотрудники в Канаде и Шри-Ланке разговаривали «на одном языке». Корпоративная культура и есть этот самый язык. Но прсипосабливаются к нему не все и не сразу. Мне кажется, что успех приобретения NSTL обьясняется тем, что на тот момент наша конторка состояла из молодых ребятишек вроде меня. Когда тебе 20 с хвостиком, не надо ничего «ломать» в своей голове. А вот людям с кой каким жизненным опытом, приходилось намного сложнее. Я сам понял это только тогда, когда перешел из Intel в Huawei.
Business vs Strategy
Это еще один радикальный сдвиг парадигмы, к которому очень тяжело привыкнуть. Ибо компании не существуют ради людей, они не существуют ради великих идей, они существуют исключительно ради денег. И все эти конторы, купленные Интелом, вели какой то свой бизнес. У них были какие-то свои кастомеры и они как-то к ним приспосабливались. А теперь они стали винтиками в огромном механизме под названием Intel. И основным мерилом их успеха становятся не заработанные деньги, а соответствие корпоративным стратегиями. А это совершенно другая игра.
Отторжение лидеров
По статистике 90% лидеров приобретаемых компаний, покидали Интел в течение 2х лет после приобретения. Этим людям несть числа, из россиян пожалуй назову Александра Дроздова (Soft Machines), Ивана Голосова (Unipro) и Владимира Волконского (MЦСТ). Уход лидеров — в-общем закономерная тенеднция. Они были все же по большей части бизнесменами, а бизнес после приобретения чаще отходил на второй план. Кроме того, они привыкли принимать все решения своих компаниях, а в Интеле просто оказывались одними из многих. Кто-то принимал это и тихо покидал заведение после интеграции приобретения, разумеется, не забыв забрать свой «золотой парашют». Кто-то, впрочем, пытался продолжить карьеру в Intel, но ни одного успешного примера я не вспомню. Дело в том, что рано или поздно эти лидеры сталкивались на узких дорожках фирмы c «корпоративными окопными бойцами». Людьми с колоссальным внутриинтеловым опытом, вроде уже полюбившегося читателям Сандипа или вашего покорного слуги. И шансов в этих раскладах у «инноваторов» было примерно столько же, сколько у школьника, решившего противостоять самой отборной шпане на районе. Но человеческий коллектив живет по своим собственным сложным законам. И зачастую потеря лидеров деморализовала сотрудников приобретенных компаний и пускала весь процесс интеграции под откос…
Продолжение (в котором мы рассмотрим примеры приобретения Интелом NSTL, Elbrus-UniPro, Soft Machines и некоторых других) следует.
