Краткий гайд по целеполаганию или как ставить цели и достигать их
Автор статьи: Кирилл ЛавренюкIT HR
Данный материал поможет вашей команде определить основные цели и составить план действий для их достижения. В данной статье мы рассмотрим основные понятия, обсудим, как ставить цели, приведем примеры, разберем основные шаги по внедрению и опишем типовой цикл постановки целей.
Что такое цель и целеполагание?
Цель — это то, чего команда или компания хочет достичь в определенное время. Всегда есть общая цель компании, которая разбивается на несколько других, более конкретных.
Целеполагание — это процесс определения этих целей, разработки стратегии для достижения целей и их декомпозиции. Целеполагание играет важную роль, помогая нам ориентироваться, мотивироваться и прогрессировать.
Зачем нужны цели?
Целеполагание в компании имеет несколько важных функций:
Определение направления развития:
Цели помогают понять, в каком направлении команда должна развиваться, какие области должна улучшить или какие продукты и услуги предложить. Также цели помогают оставаться в фокусе своих основных приоритетов.Мотивация сотрудников:
Четко поставленные цели позволяют сотрудникам понять, что от них ожидается и мотивируют их работать над их достижением, что способствует созданию более сфокусированной и эффективной рабочей среды.Оценка результатов:
С помощью четко поставленных целей легко определить прогресс и результат работы команды. Это позволяет отслеживать достижения и корректировать свои стратегии в соответствии с полученными результатами.Согласование ресурсов:
Цели помогут определить, какие ресурсы необходимы для достижения этих целей, и как их лучше распределить между различными подразделениями, продуктами и проектами.Создание корпоративной культуры:
Четкие цели и направления развития помогут создать корпоративную культуру, которая поддерживает достижение этих целей и делает компанию привлекательной для новых сотрудников.
Run vs Change команды
Все команды и процессы в компании можно разделить на два типа: Run и Change:
Run — это процессы, команды, которые в основном направлены на поддержание того, что уже у нас есть. Примеры run-задач: обеспечение качества услуг, управление инфраструктурой, ревью кода. Run процессы предоставляют сервис клиентам и зарабатывают деньги.
Change — это процессы, команды, которые направлены на изменение текущего положения дел. С помощью change-задач компания развивается и движется вперед. Примеры change-задач: создать FAQ с ответами на часто задаваемые вопросы, внедрить стандарт по написанию кода, чтобы уменьшить ошибки. Change процессы создают новые и развивают существующие сервисы и бизнес-процессы компании, то есть меняют компанию.
Таким образом, change — это то, что движет нас вперед, а run — то, что не позволяет откатиться назад. И то, и другое важно и влияет на успех компании.
Цели в Run и Change
В Run-командах цели обычно связаны с поддержанием и улучшением текущих процессов и продуктов, а также с предотвращением возможных проблем. Это может включать в себя проведение регулярного мониторинга и аудита, исправление ошибок, улучшение производительности и т.д.
Для таких команд, например, может использоваться система KPI (Key Performance Indicator), которая позволяет выделить четкие показатели, без которых невозможно достичь поставленных целей.
В Change-командах, где часто происходят более значительные изменения, система KPI может стать слишком ограниченной. Для этого предлагается использовать OKR (Objectives and Key Results) — это методология постановки целей, которая помогает командам и компаниям определять стратегические приоритеты и достигать согласованности в своей работе.
Далее мы предлагаем попробовать поработать в логике постановки OKR.
Более подробно об OKR
OKR система состоит из 3х составляющих:
O — objectives— амбициозные цели, которые можно измерить с помощью:
KR — key results — ключевых результатов
Initiatives — инициативы или задачи по достижению этих целей
Иными словами:
Целиотвечают на вопрос «Зачем?»,
Ключевые результаты на вопрос «Как?»,
Инициативы — «Что конкретно нужно сделать, чтобы этого достигнуть?».
Критерии OKR
Целей и результатов не должно быть много
Лучше выбрать 3–5 основных целей и установить по каждой из них 3–5 ключевых результатов.Цели ставят сверху вниз и снизу вверх
Руководство формирует цели компании, но команды сами разрабатывают свои цели. Далее руководители их проверяют и согласовывают.Обсуждение
Даже если цели установлены руководителями, дайте сотрудникам возможность обсудить ключевые результаты, так они будут больше вовлечены в процессы достижения целей.Гибкость
Цели и ключевые результаты могут меняться в процессе, если они перестали быть актуальными или требуют доработки в связи с изменившимися внешними условиями.Цели могут быть завышенными
Амбициозные цели, даже если они не будут достигнуты в полной мере ведут организацию к новому уровню. Главное в этом случае дать сотрудникам понять, что ошибки — это не страшно, и что благодаря таким целям они смогли сделать намного больше, чем они могли представить.Любая новая система требует тренировки и адаптации
Чтобы научиться правильно ставить цели и определять ключевые результаты потребуется время.
Постановка OKR на примере
Метод OKR кажется простым и понятным, но на практике у большинства людей возникают сложности с постановкой целей и выбором ключевых результатов.
Постановка цели
Чек-лист по целям:
понятны всем участникам;
короткие и запоминающиеся;
соответствуют культуре и обычному языку общения внутри компании;
отражают качественное улучшение;
ставятся на квартал или полгода;
учитывают текущее положение компании;
приведут к исполнению более глобальных целей компании.
Какой из примеров вам кажется соответствующим всем критериям OKR?
Войти в пятерку самых популярных приложений в чартах App Store;
Порвать конкурента Х;
Достигнуть существенного опережения конкурентов;
Поддерживать позицию на рынке.
Задайте вопросы:
Войти в пятерку самых популярных приложений в чартах App Store
А есть предпосылки? В каких странах? Гипотетически возможно за квартал или это цель из разряда «завтра завоевать мир»?Порвать конкурента Х
Соответствует культуре общения? Никого не корежит произносить цель? Где вы сейчас и какая была динамика роста?Достигнуть существенного опережения конкурентов
Смогут сотрудники повторить эту цель? А удерживать в голове?Поддерживать позицию на рынке
А куда мы придем? В «поддерживать»? Всем ли понятно, какое качественное улучшение мы хотим достичь?
Допустим мы выбрали «порвать конкурента Х». Следующим шагом станет определение ключевых результатов: как мы это сделаем?
Постановка ключевых результатов
Чек-лист по ключевым результатам:
конкретные;
измеряют цель;
однозначно ведут к реализации цели;
их несложно рассчитать;
отражают завершенный результат, а не процесс;
можно делать частые сверки «по пути»;
чуть завышенные, чтобы чувствовался вызов.
Как мы поймем, что мы опередили нашего конкурента?
Примеры возможных ключевых результатов:
Увеличить число установок приложения на 50%
Если мы достигнем этого показателя к концу квартала, мы существенно обгоним конкурента по количеству скачиваний. Мы можем отслеживать прогресс каждую неделю.Добиться средней пользовательской оценки 4,7 звезд
Обгоним конкурента в рейтинге, получим более выгодную позицию в чарте. Мы можем измерять улучшение каждые две недели.Выпустим новую фичу до Y даты
Неоднозначный KR, но имеет место быть при условии, что фича остро нужна клиентам и она даст неоспоримое конкурентное преимущество перед конкурентом X. Мы можем контролировать процесс разработки, сверяться со сроками.
Основные шаги внедрения OKR
Определить цели компании на год: Цели компании должны быть определены и согласованы на самом высоком уровне. Опираясь на них, вы сможете определить главные приоритеты для вашей команды. Именно эти приоритеты послужат идеями для постановки целей.
Декомпозировать цели: Затем цели компании должны быть декомпозированы на более конкретные цели для каждой команды или подразделения, а далее поделены на временные отрезки. Этот процесс должен учитывать стратегические приоритеты компании и возможности команды. Не нужно ставить много целей, так теряется фокус и ни одна из целей не будет достигнута, оптимальное количество — 3–5 на квартал.
Обсудить и согласовать цели: Каждая команда должна обсудить и согласовать свои цели, это поможет убедиться, что все понимают их и свою роль в их достижении. Также нужно помнить, что 60–70% целей ставятся самими командами, но они не появляются просто так, т.е нельзя упустить важный принцип OKR — публичность всех целей. Обязательно нужна синхронизация с другими подразделениями. При этом ставить свои цели только в зависимости от целей других тоже плохая идея.
Сформировать ключевые результаты: Для каждой цели необходимо определить ключевые результаты, которые будут служить индикаторами прогресса в достижении цели. Ключевые результаты должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными и ограниченными во времени.
Зафиксировать цели и ключевые результаты: для этого можете использовать следующий драфт:
Установить план действий (инициативы) и определить ответственных по достижению ключевых результатов. Каждый член команды должен определить свой план действий, который поможет команде достичь общих целей. Инициативы можно проводить в любом порядке или параллельно. Это не пошаговый список, где действия нужно выполнять в строгой последовательности. Инициативы составляют к ключевым результатам. Берете ключевой результат и составляете список задач, которые помогут привести к нужному результату. Необязательно писать сразу все задачи, достаточно 3–4, остальные можно добавить позже. Задачи могут влиять сразу на несколько key results.
Мониторинг и обратная связь: Регулярно отслеживайте прогресс в достижении целей и ключевых результатов, а также предоставляйте обратную связь как внутри команды, так и между командами.
Скорректировать цели: Если ключевые результаты не достигаются или перевыполняются, цели должны быть пересмотрены и скорректированы.
Типовой цикл OKR
Постановка целей и ключевых результатов, их согласование и фиксация на квартал. Команды разрабатывают собственные OKR, используя подход, описанный выше.
Далее команда ставит несколько задач (инициатив) на месяц, ориентируясь на квартальные OKR.
Команда организует еженедельные check-in для отслеживания результатов и инициатив.
Для компаний, использующих квартальные OKR, рекомендуется проводить обзор OKR в в конце каждого месяца.
В конце цикла вы можете провести ретроспективу/обсуждение полученного опыта, чтобы перейти к новому циклу. Ретроспективу проще всего организовать в формате «начать-прекратить-продолжать». В этой модели от каждого члена команды требуется определить конкретные вещи, которые команде стоит: Начать делать / Прекратить делать / Продолжать делать.
В завершение статьи хочу порекомендовать ряд бесплатных вебинаров курса IT HRBP, где мы с коллегами расскажем про цифровизацию HR, необходимые компетенции и не только:
