Корпоративное интервью
— Сергей! Сергей!
Сергей встрепенулся, оторвался от компьютера и снял наушники. Сбоку стояла Лена, менеджер по снабжению, с какими-то бумагами в руках и вопросительно на него смотрела.
— Чего? — спросил Сергей.
— Интервью.
— Чего?
— Мы с вами договаривались об интервью для корпоративного журнала.
— Блин, точно… Прямо сейчас? Я тут поработать хотел, специально вышел в каникулы…
— Прямо сейчас. — твердо сказала Лена. — Я, как вы заметили, тоже специально вышла в каникулы, и только ради интервью.
— А, да, точно… — Сергей начал волноваться. — Ладно, давайте. Надолго это?
— Не знаю. — пожала плечами Лена. — Вопросов много, быстрее начнем — быстрее закончим.
Лена решительно взяла свободный стул, уселась рядом, разложила свои бумажки, взяла ручку и приготовилась что-то записывать. Потом подумала несколько секунд, достала из кармана смартфон.
— Не возражаете, если на диктофон запишу? Неохота писать, потом стенографию сделаю.
— Ладно. — пожал плечами Сергей. — Один вопрос у меня, для начала — нафига?
— Что нафига?
— Интервью нафига.
— Люди хотят знать больше о своих руководителях.
— Нафига?
— Ну блин, Сергей…
— Чего? Я серьезно. Я ведь тоже отношусь к людям, так?
— Так.
— Но мне совсем не интересно знать о руководителях. Как они работают, что умеют — да, но это не через интервью познается, а на практике. Какое мне дело до их личной жизни, например?
— Вы журналы читаете?
— Нет.
— Ну понятно… А в инстаграме на кого подписаны?
— Ни на кого, я там не регистрировался.
— Потому что «нафига»?
— Да.
— Ладно, тогда не пытайтесь понять. А еще не портите мне интервью своими сентенциями. Мы с вами договорились, давайте следовать плану.
— Хорошо. — вздохнул Сергей.
— У меня два типа вопросов. Нет, три… Первый — заранее заготовленные, стандартные, можно сказать. Второй — вопросы от людей, написанные анонимно. Третий — вопросы, возникающие по ходу. Понятно?
— Понятно. Еще один вопрос.
— Какой?
— Почему мы этим занимаетесь? Вы же менеджер по снабжению.
— А какое это имеет значение?
— Ну у нас же есть Татьяна, харэ-директор, вроде это больше на ее обязанности смахивает…
— Не знаю, кто куда и что смахивает, но корпоративный журнал не отдел персонала пишет. Это, можно сказать, народное творчество под эгидой директора.
— Ясно. Дайте угадаю: вы — орг?
— Кто? Орк?
— Нет, орг. Ну там культорг, спорторг, агитбригада… В институте занимались подобной деятельностью?
— Вообще да, но какое это имеет значение?
— Да я так, для себя… Давайте начинать.
— Хорошо. Первый вопрос — расскажите о своей семье.
— Жена, двое детей.
Лена сидела и смотрела на Сергея, ожидая продолжения. Через несколько секунд поняла, что его не будет, и немного скисла.
— Это все?
— Все, что нашим уважаемым людям стоит знать о моей семье. — серьезно ответил Сергей.
— Чем жена занимается? Дети? Учатся? Или в садик еще ходят?
— Это не имеет ровным счетом никакого значения.
— Ясно, как хотите. — расстроенно вздохнула Лена. — Вопрос номер два — где вы учились?
— В институте.
— Ну понятно, что не в консерватории. Давайте поподробнее, Сергей.
— Так вам моя анкета нужна, что ли? Вся эта информация есть в отделе кадров, даже скан диплома.
— Мне интересно, что вы об этом скажете.
— А, вон что… Политехнический институт, приборостроительный факультет, квалификация инженер, специальность — измерительная техника.
— Это какой-то отдельный вид техники?
— Ну да… И методики. Оттуда любовь к цифрам и статистике.
— Как учились? Хорошо? Диплом красный?
— Да, диплом красный. Учился плохо, но вовремя понял, как там все устроено.
— И как?
— Надо быть в середине.
— Как это?
— Ну не отставать от толпы, идти в общем потоке. Вовремя сдавать лабы, коллоквиумы, контрольные, курсовые и так далее. Если все пишут бомбы, то участвовать. Если все пишут шпоры, то тоже участвовать. Ты помогаешь, тебе помогают. Если отстанешь — например, не сдашь вовремя зачет, то останешься один и будешь мучиться с преподом один на один — искать его, вылавливать, бегать, копошиться. Толпой легче.
— То есть в институте вы были прямой противоположностью себя нынешнего?
— В смысле? Нет… Почему?
— Ну сейчас вы явно не держитесь толпы…
— Так сейчас я в другой системе, и цели другие.
— А в чем разница?
— В институте главное — пройти этот путь с минимальными потерями, и по ходу чему-то научиться. Там нет смысла, например, менять систему, даже пытаться не стоит. Она годами, если не веками, выстраивалась так, как ей одной выгодно. У нее, у системы, есть определенные требования — надо лишь их выполнять, чтобы нормально проскочить и жить дальше. Как бюрократия.
— Бюрократия?
— Ну да. Она же везде есть? Можно просто сидеть и ныть — вот, бюрократию развели, жизни не дают. А можно присмотреться, понять принципы функционирования системы, и принять решение — следовать этим законам, или нет. Главное — понимать, чего ты хочешь добиться.
— И чего вы хотели добиться в институте?
— Закончить его.
— А на работе чего хотите?
— Поменять систему.
— Она вас не устраивает?
— Это странный вопрос, Лена… Как меня может не устраивать система, созданная не мной? Это — система Евгения Викторовича, он ее создал так, как считал нужным. Ну или как получилось, не суть важно. Любая система имеет право на жизнь, ну и на смерть — если мешает другой системе. А человек просто выбирает для себя — остаться и принять, остаться и менять, уйти. Все. Никаких оценок — плохая там, или хорошая, только факты и цифры.
— Тогда почему вы хотите, или точнее — решили менять эту систему?
— Потому что я программист.
— Где-то я это уже слышала. — улыбнулась Лена. — Это уже мем какой-то.
— Суть работы программиста — изменение систем. Ну, если он не сидит на сопровождении или тех.поддержке — в этом случае его задачей будет поддержание системы в рабочем состоянии. А нормальный, или стандартный программист строит и меняет системы. Такая работа.
— Погодите… Программист ведь меняет системы, которые связаны с автоматизацией, верно? Ну или с информационными технологиями. Сайты там, мобильные приложения, системы учета. Разве нет?
— И да, и нет. Принципиальной разницы нет, просто информационная система более пластична, проста и доступна для изменений. Берешь и меняешь, и она тут же отзывается — не надо никого уговаривать, ничего доказывать, искать компромиссы, спорить и ругаться. Вот напишете вы код: X=2. Что произойдет?
— Не знаю, я не программист…
— Блин, ну это что-то типа математики же…
— Переменной X будет присвоено значение 2?
— Да. А теперь представьте, что X — это не переменная, а человек. Менеджер по снабжению Лена, например. И вы говорите — так, теперь ты смотришь на входящие заявки не сто раз в день, а один раз, с утра, принимаешь их в работу и больше не отвлекаешься. Что будет дальше?
— Ну, раз речь обо мне, то я… А почему раз в день?
— Вот и ответ. — улыбнулся Сергей.
— Какой ответ? Я же вопрос задала.
— Ваш вопрос и есть ответ. У переменной вопросов нет, она подчиняется беспрекословно. Это абсолютно пластичный элемент системы. А вы, Лена, не пластичный, а довольно упругий элемент. Если на вас чутка надавить, то вы сопротивляетесь, спорите, вопросы задаете, ругаетесь, бежите звать маму, и, в конце концов, возвращаетесь в исходное состояние. И система, соответственно, тоже. Изменений не происходит.
— То есть главная проблема — люди?
— Не проблема, а задача, или особенность. Это несколько утрированный пример, конечно… Не только люди сопротивляются изменениям. Возьмите, я не знаю… Кусок дерева и нож, и попробуйте выточить фигурку, любую. Тоже ведь не сразу получится?
— У меня так вообще ничего не получится. — улыбнулась Лена. — Еще и без пальцев останусь.
— Не в этом дело, а в скорости и методах внесения изменений. Переменная меняется за долю секунды, дерево — за часы, человек — как повезет, могут годы уйти. Аналогично и методы воздействия, или внесения изменений. Переменной достаточно знак равенства поставить, чтобы все получилось. Деревяшке хоть сто знаков равенства поставь, ничего не выйдет — надо брать нож, или станок, и фигачить. Воздействие на человека — еще сложнее. Кому-то достаточно приказ отдать, кого-то — попросить, некоторые на мотивацию ведутся, еще помогают инструкции, угроза увольнения, автоматизация и т.д. Просто другой арсенал методов, но суть одна: изменение.
— Так, я забыла… А причем тут программисты?
— Суть работы программиста — изменения. Никакая другая профессия из известных мне не стоит так же близко к изменениям, как программист.
— Почему же тогда все программисты не кинулись организационными изменениями заниматься?
— Все — не знаю. Но занимаются многие. Этот рынок пока пуст, но потребность — колоссальная. У всех, до единой, организаций одна и та же проблема — корявые изменения. В большинстве случаев их просто нет, потому что никто ими не занимается. В мелком бизнесе еще как-то справляется собственник, а в среднем и крупном, если реально смотреть, почти никто. По одной простой причине — нет такой должности.
— Какой? Программист по изменениям?
— Не важно, программист или нет, дело не в названии. Просто придите в любую организацию, и найдите человека, который управляет изменениями всей компании. Не в том смысле, что подписал некую бумажку «План изменений» и проводит раз в месяц совещания, где контролирует исполнение поручений. А в том, что изучил систему, знает ее недостатки, где что теряется, где идут тормоза, проседает горизонтальная коммуникация, слишком поздно реагируют, и так далее. Такого человека нет.
— Почему?
— А я уже сказал — нет такой должности.
— А руководители?
— А руководители, я прошу прощения, слишком зажрались. Формально — да, изменения — их основная работа. Им дают в руки систему — например, отдел снабжения. Начальник снабжения должен решать две задачи — сопровождение и изменение. Без сопровождения система рухнет, это понятно.
— Ну да.
— Но правильный руководитель должен понимать, что сопровождение — это плохо. Это понимает любой нормальный программист, и организует работу своей системы так, чтобы она требовала минимум его внимания. А руководитель — наоборот. Он делает все, чтобы система не могла без него существовать. Все вопросы, даже минимально значимые, завязывает на себя — согласования, принятие решений, вплоть до подготовки отчетов. Вот представьте, есть такая система — электронная почта. Сейчас вы пишете письмо, и оно само отправляется адресату, когда вы кнопку нажали. Так?
— Вроде так.
— Большинство приличных компаний арендуют почту, потому что так проще и быстрее — платишь небольшую сумму, и у тебя все работает, ты вообще не занимаешься сопровождением. А есть неприличные компании, или точнее — неприличные системные администраторы и ИТ-директоры, которые всех вокруг убеждают, что нельзя доверять сервисам, надо держать сервер электронной почты у себя. И что в итоге? Электронная почта, эта простейшая, по сути, система, начинает пожирать ресурсы и требовать сопровождения. Под нее стоит сервер, который и сам денег стоит, и на затраты ложится, и администрирования требует, и даже руководителя. Руководитель электронной почты. Если дойти до маразма, то этот руководитель будет согласовывать каждое пересылаемое письмо.
— Ну, это и правда маразм…
— Пример утрированный, но суть ведь ясна? Вот ваш начальник снабжения, например. Сколько раз в день вы к нему бегаете, чтобы подписать спецификацию?
— Несколько. У нас процесс такой — надо согласовывать каждую спецификацию.
— А кто этот процесс написал?
— Я не знаю…
— А я знаю. — Сергей отвернулся от Лены, порылся в бумагах на столе, достал документ листов из двадцати, скрепленный и увешанный подписями и печатями. — Вот, процесс снабжения. Смотрим на штамп, кем разработано?
— Наш Василий…
— Ваш Василий. — кивнул Сергей. — Он — автор системы, он же — владелец процесса, если в терминах чернокнижников.
— Кого?
— Ну этих, которые процессами всеми ведают. Вася, по сути — программист, который создал систему. С алгоритмами, ролями, входами и выходами, контрольными процедурами и записями. И он же решил, что надо согласовывать каждую спецификацию, даже если мы заказываем одно и то же количество одной и той же номенклатуры, у одного и того же поставщика в течение десяти лет. Вот нафига, скажите мне?
— Не знаю. — пожала плечами Лена. — Вообще, Вася постоянно жалуется на то, что ему надо согласовывать спецификации.
— Сам придумал, сам жалуется. — улыбнулся Сергей. — Плохой программист, я же говорю. Или чересчур хитрожопый. Ведь он, по сути, сделал так, чтобы система без него не работала. Потому что он, сознательно или подсознательно, считает, будто его выгонят, если он сам не наделит себя какой-то важной функцией. Вроде того же согласования. А потом жалуется, что зашивается, времени нет, некогда присесть и подумать о развитии. Понимаете, на что у него времени нет?
— На изменения?
— Именно! — воскликнул Сергей. — Самый настоящий плохой программист, таких очень много на заводах. Сидят где-нибудь возле бухгалтерии, и делают вид, что очень заняты, решая, по сути, задачи, которые должна решать система, ими же и создаваемая. Все бегают, у всех жопа в мыле, а на развитие времени нет. Потому что все время занято системой. Руководитель сам себя поместил в систему, притянул к себе кучу нитей, связей, как в матрицу засел, не в силах пошевелиться.
— А как надо?
— А надо в стороне стоять, как настоящий программист. Создал первый вариант системы, запустил, отошел в сторону, и наблюдаешь. Сначала — да, бегаешь, пожарные вопросы закрываешь, срочные изменения вносишь, даже за пользователей работаешь, если того требует ситуация. Но пожар-то надо тушить, а не раздувать. Потушил, стабилизировал систему — все, отойди в сторону! Наблюдай, отлаживай, замеры делай, ищи потери, прорехи, и меняй! Делай лучше, оптимизируй, ускоряй, и так далее. Внес изменения — снова стабилизируй, наблюдай, измеряй, анализируй, оценивай.
— А что за стабилизация? Это метод какой-то?
— Ну да, из арсенала управления качеством. Про цикл Деминга слышали?
— Да, конечно.
— В литературе по управлению качеством я встречал немного другую его версию, она мне больше нравится. Придумай изменение, внедри в систему, стабилизируй, оцени результат. После внедрения любого изменения систему начинает лихорадить, показатели скачут, вылезают проблемы — те самые пожары. Стабилизируешь, чтобы вернуть систему в управляемое состояние, и только потом оцениваешь эффект от своих изменений.
— Так, стоп. — нахмурилась Лена. — Что-то наше интервью в лекцию превращается…
— Так вы же владелец процесса. — улыбнулся Сергей. — Модерируйте. Вы этот процесс организовали, вам известна его цель, не становитесь его заложником. Останавливайте меня, направляйте в нужное русло.
— Хорошо. Подытожим: руководитель должен вносить изменения, а не заниматься одним сопровождением. Так?
— Да.
— И вы будете в этом направлении работать, так?
— В смысле?
— Ну, делать из руководителей — программистов.
— Нет, зачем… Что вы к этому слову прицепились?
— Так вы сами прицепились. — улыбнулась Лена. — Везде вставляете его — программист, программист, программист…
— Я не пытаюсь прославить программистов, просто аналогию провожу, как умею. Если найдете более подходящее название для человека, который стоит в стороне от системы и меняет ее, то буду пользоваться вашим определением.
Лена задумалась. Сначала пристально глядела на Сергея, потом отвела взгляд куда-то в сторону.
— Блин, не знаю даже… Руководитель не подходит?
— Нет. Ну то есть может и подходит, но вам каждый раз придется продираться через тернии стереотипов, главный из которых: руководитель — это босс, шишка, начальник, самый главный. Так же и я мучаюсь, объясняя сходство между программистом и руководителем.
— Ну да, это видно… — улыбнулась Лена. — Может, бизнес-аналитик?
— Возможно, но мне не нравится. Слово «аналитик» смущает, отдает некой пассивностью, что ли… Вроде как сидит такой чувак, смотрит на бизнес-процессы, и анализирует, анализирует, анализирует… А потом выдает некое заключение. Понимаете? Выдает! Бумажку там, или презентацию — отдает тем же руководителям, и сваливает. Все читают о своих проблемах, а чего делать — не знают. Даже если аналитик напишет раздел с рекомендациями, толку мало — все и так знают, что надо делать, ну примерно хотя бы. Но делать-то никто ведь ничего не будет, так?
— Не знаю… Ладно, я поняла. Не знаю я более подходящего слова. Так и будете программистами называть?
— Нет, я выдумал другое определение — бизнес-программист.
— Выдумали?
— Ну да.
— А зачем?
— Чего зачем?
— Зачем вы выдумываете термины и определения?
— Не зачем, а когда.
— Когда?
— Да, когда. Когда не могу найти подходящего.
— Так если задаться такой целью, то можно, наверное, найти…
— И сколько это времени займет?
— Не знаю…
— Вот и я не знаю. Я себе какой-нибудь лимит ставлю, по времени — например, один час. Сижу в интернете, ищу. Если нашел — беру подходящее определение. Если не нашел — придумываю сам.
— Так это же… Не научно.
— А мы тут не наукой занимаемся. — улыбнулся Сергей. — А практикой. Я ж не диссертацию пишу, и не статью в научный журнал, где есть определенные требования и стандарты. Моя задача — результат, и некая правильная терминология на него ну никак не влияет, согласитесь.
— Так, сходу, не могу согласиться… Я бы поспорила, наверное.
— Да ради Бога! — еще шире улыбнулся Сергей. — Только без меня, ок? Я этой хрени наелся еще в аспирантуре, когда на каждый чих надо искать источники, указывать номер страницы и год издательства, просто ради того, чтобы соблюсти некие выдуманные кем-то правила.
— Погодите, а как вас будут понимать люди-то?
— Какие люди? — недоуменно поднял брови Сергей.
— Ну, я не знаю… Вот изложите вы какой-то метод, или термин, на бумаге, его кто-то прочитает и скажет, что вы придумали то, что уже кто-то давно придумал.
— Ну, и что?
— Начнет с вами спорить, и окажется, что вы не правы.
— В чем не прав?
— В том, назвали существующий метод своим каким-то словом.
— И?
— Что и?
— Ну мне-то что с того?
— Как что с того? Это же неправильно!
— Блин, Лена… Вы как редакционная коллегия. Правильно или неправильно — весьма относительные категории. Если вы пишете диссертацию, то попадаете в некую систему, с определенными правилами. Там нельзя давать методам свои названия. Почему, как, зачем — не важно, такова система. Если хотите быть в этой системе, то нужно следовать этим правилам. Это как система координат, понимаете?
— Не совсем…
— Цели, ценности, оценка результатов. Для диссертации, или научной статьи важны отсылки. Грубо говоря, есть некий показатель — размер списка использованной литературы. Вы ведь писали диплом?
— Да, конечно…
— У вас был большой список литературы?
— Ну, я не помню…
— А я помню, он листа три занимал. Почему?
— Не знаю, наверное вам действительно надо было все это прочитать, чтобы работу сделать…
— Ну-ну… Просто требования такие — список должен быть большим. Смысла в этом требовании — ровно ноль, но оно есть, и никто в здравом уме его не будет оспаривать. А диплом написать надо. Поэтому просто применяется рекурсия.
— Чего?
— Берете одну книжку, нужную вам. В ней есть список литературы. Указываете эту книжку, и с десяток источников, перечисленных в ней самой. Если не хватает, берете в библиотеке пару книг из этого списка, открываете в конце — там опять список литературы, и тащите еще пару десятков названий. И так, пока не надоест.
— А смысл?
— Никакого. Только требования выполнить. Потому что в той системе координат это важно. А в нашей?
— В какой нашей?
— Ну вот у нас компания, и мы занимаемся изменениями. Мне, допустим, надо некий план составить — что, где и как мы будем менять. Нужен список литературы?
— Не знаю…
— А я знаю — нахрен он там не сдался. Нет такого требования. Он даже вреден.
— Почему?
— Потому что полно людей, которым заняться нечем. Напишешь, что используешь методы из ТОС — обязательно найдутся люди, которые прочитают книжку и начнут сыпать умными вопросами, типа, а почему тут вот так, если в книжке — вот так? И вместо изменений мы займемся защитой очередной диссертации.
— А что важно в нашей системе координат?
— Результат. Методология — потом, и очень малому кругу людей.
— Почему?
— Сам не знаю. — пожал плечами Сергей. — Я же делал уже несколько проектов изменений, и результаты были неплохими — так, по крайней мере, Курчатов сказал. Я, как дурак, потом сел и написал все методы, которые применил — с названиями, отсылками, номерами страниц и цитатами. Кто его читал?
— Кто?
— Никто.
— Почему?
— Вы уже спрашивали. — улыбнулся Сергей. — В душе не знаю, почему. Насрать всем, как именно был достигнут результат. Ну, то есть, не всем — мне-то интересно, поэтому я и пишу. Ну и тем, кто со мной работает, интересно.
— Это кто, например?
— Стас, программист.
— Стас тоже занимается изменениями?
— Раньше занимался. Это он внедрял скрам в отделе конструкторов пару лет назад. Сейчас я его тоже в команду включил, так что ему придется прочитать дневник проекта.
— И запомнить выдуманные вами названия методов?
— Ну да, иначе мы просто разговаривать не сможем. Как вы это себе представляете? Попробуй применить метод, ну этот, как его, мы его применяли в снабжении, да нет, не этот, а вон тот, блин, ну ты тупой, не первый, а восьмой. Проще потратить пару минут, дать название и использовать его.
— Ладно, я поняла… Главное — результат?
— Для компании — да. Она — как пациент в больнице. Главное — чтобы вылечили, а как там называются болезни, таблетки, методы лечения — вообще без разницы. Потом, когда все получится, может спросит, а может — нет, просто притащит коньяк, пожмет руку и убежит по своим делам. А врач поделится своим опытом с коллегами, если захочет.
— А если решит стать КМН, то придется все-таки в библиотеке посидеть…
— Ну да… Но практика интереснее.
— И коньяк. Понятно. — кивнула Лена и выключила диктофон.
— Все? — спросил Сергей.
— Нет. — загадочно улыбнулась Лена. — Сейчас — анонимные вопросы от коллег.
— Блин… — Сергей картинно уронил голову, как будто шея вмиг стала пластичной.
— Не, там самое интересное.
— Кто бы сомневался…
