Контролируемый самоконфликт: как научить менеджеров прогнозировать
Привет! Я Наташа Тарасова, руководитель проектного офиса в AGIMA. Сегодня хочу поговорить об одном из самых важных качеств в заказной разработке — умении прогнозировать. Иначе сказать — попадать в ожидания, и в первую очередь, в свои собственные. Будет полезно всем проектным менеджерам и их руководителям.
В заказной разработке мы оттачиваем навык прогнозирования каждый день, и чем дольше специалист в агентском бизнесе, тем более мастерски он умеет это делать. Вопросы в стиле «Как сделать так, чтобы разработчики давали более точные оценки?» — почти всегда от ребят не из заказной разработки, а из продукта.
Но о разработчиках лучше расскажут тимлиды, а я бы хотела поговорить о менеджерах.
Как мы прогнозируем в AGIMA
В AGIMA все руководители проектов участвуют в управленческом учете: от каждого РП ждут прогнозов по объемам проектов. Причем, не так важна величина объемов работ, как точность прогнозов, ведь проще справиться с падением объемов, чем с неожиданным падением объемов.
У неожиданного роста тоже есть свои подводные камни. Неожиданный рост может создать коллапс в производстве, а также не самую очевидную, но серьезную проблему — ошибки руководства компании в планировании.
Например, РП не был уверен, что заказчик доверит нам больше работ на проекте и сообщил руководству, что денег можно не ждать. Руководители в это время решали, проводить или нет важный митап, который привлек бы новых заказчиков. Так как денег теперь не ожидается, митап решают не проводить. В итоге заказчик продлевает контракт и приносит деньги, но нужный момент уже упущен. Спасибо, конечно, но осадочек остался.
И это самый лайтовый пример. Руководители компании одновременно решают огромное количество разных вопросов по большей части с помощью денег. Чтобы принимать решения, руководители должны знать заранее о приходе/уходе этих денег. Нанять нового дорогого специалиста? Или сохранить текущего, повысив ему зарплату? А может, купить в офис второй холодильник, который все давно ждут? Всё это нужно планировать. И тут ты, как менеджер, либо помогаешь этому процессу, либо вставляешь палки в колеса.
Как добиться эффективного планирования
Как выстроить планирование понятно: устанавливаешь регламент, организовываешь процесс, регулярно его отслеживашь. Так или иначе это делают все. Но как добиться эффективного планирования от каждого участника?
Практически все пользуются одним и тем же методом, но либо не хотят признаваться, либо адаптируют его и называют иначе. Наверняка в психологии есть специальный термин, например, манипуляция (мне он не нравится), но я назвала этот метод — контролируемый самоконфликт.
Главная задача самоконфликта — сделать так, чтобы человек, которому ты задаешь вопрос, засомневался во всех возможных вариантах ответа, но нащупал границы и выплыл с точным прогнозом.
В AGIMA мы планируем на три месяца вперед: текущий месяц + 2 следующих. Именно на этот период РП должен четко понимать, чего ждать от проекта: какой бэклог у заказчика, будут ли перестановки в команде, когда согласуем финальный результат и получим акты?
Если ты неопытный менеджер, все эти вопросы жутко пугают. Как я могу назвать точное время, когда заказчик всё согласует? А вдруг он не захочет? А вдруг мы не успеем? От страха неопытный менеджер пессимизирует, или наоборот, излишне верит в людей и обещает лишнее. Оба варианта — нерабочие.
Тут не обойтись без помощи руководителя. Его задача — не только получить ответы на вопросы, а научить менеджера составлять прогнозы и отстаивать их, вплоть до драки :)
Обучение может быть мягким или жестким — зависит от руководителя. Я за тот вариант, где оно эффективно, поэтому в самом начале стоит понять мотивы и характер менеджера. Вот несколько примеров:
Здесь важно вовремя распознать эти модели поведения, не перепутать их и понять, что именно защищает менеджер — точность прогнозов или свои личные мотивы. Руководителю нужно добиться первого.
Дальше — самая мякотка. Нужно сделать так, чтобы менеджер:
понял, что каждый его прогноз можно подвергнуть сомнению;
начал сам сомневаться в своих решениях;
совместно с руководителем, а потом и сам, корректировал прогнозы;
постепенно калибровался и совершенствовал свое умение прогнозировать;
в конечном счете научился готовить ответы еще до вопросов;
научился прогнозировать лучше руководителя.
Пример 1: «Давай еще месяц накинем»
Вводные: работы по дизайн-концепции. Запланировано закрытие актом 200 тысяч рублей через две недели.
В этот момент руководитель заставил РП сильно сомневаться в своем прогнозе (а еще — в адекватности заказчика). И вот РП уже готов отодвинуть дату сдачи проекта. Но проект на финальной стадии, и ждать его окончания еще один месяц — совсем не дело. Тут руководитель начинает раскручивать маховик в другую сторону:
В этом абсолютно вымышленном, но похожем на реальный диалоге мы смогли сделать следующее:
заложили риски в проект;
подчеркнули ответственность РП за результат и сроки;
не позволи уйти проекту в состояние болота, когда никто уже не знает, когда он кончится;
заставили РП подумать шире об аспектах, которые могут влиять на проект;
подчеркнули важность рисков, показав разницу между адекватными и нет.
Пример 2: «А как это предугадать? Никак. Но можно предусмотреть риск»
Вводные: разработчик N работает на проекте уже полгода. Он стабильно выполняет задачи и закрывает объемы.
Мы не можем знать на 100%, что будет завтра даже с самым надежным разработчиком. Не говоря уже о перспективе на месяцы вперед. Но мы и не отбрасываем «уровень надежности», а наоборот закладываем его как один из критериев при планировании работы.
10 –15% не испортят общую картину в планировании. И РП стоит учесть, что это именно пессимизация, а не стопроцентный план. Это должно быть понятно менеджеру и всем, кому он показывает свой план.
При этом не стоит заигрываться в риск-менеджмент и предлагать самый безопасный минимум работ на случай вулканического извержения. Плюс всегда стоит иметь в виду возможность развития проекта, что двигает планирование в плюсовую сторону.
Пример 3: «Получается, рискуем в квадрате»
Вводные: готовим план-график для заказчика. При этом у него уже есть точные сроки сдачи проекта. РП сделал график, в точности совпадающий с ожиданиями заказчика. Подозрительно? Не то слово.
Вы не сломали результат работы РП и не заставили его бояться сложностей на проекте. Наоборот, вы согласны, что график неплох, но в нем есть опасные места, которые можно исправить пока без жертв по срокам. Еще вы увеличили уверенность РП в качественной проработке, но предусмотрели форс-мажоры.
Чек-лист для самоконфликта
Конечно, первое время придется вести такие сократовские диалоги часто. Но потом ваши вопросы станут чек-листом в голове РП при планировании бюджета. Эти вопросы к самому себе — и есть самоконфликт. Они могут отличаться, но их объединяет сомнение «Уверен ли я, что…»:
задачу выполнят в срок, который я обозначил (мне обозначили)?
задачу согласуют в срок по договору?
нас не подведут подрядчики?
ожидания по бюджету у нас и заказчика совпадают?
в задаче нет спорных моментов, которые могут всплыть?
каждый участник процесса оправдает тот процент, который я на него заложил?
все, от кого зависят договоренности, в курсе этих договоренностей и согласны с ними?
И обратное сомнение. «Уверен ли я, что…»:
это всё, что мы сможем сделать?
нам понадобится столько времени?
у нас нет возможности повысить эффективность?
от нас не ждут новых идей и предложений?
новые идеи и предложения не понравятся заказчику?
знаю всех участников процесса настолько, что мои представления о них соответствуют моим планам?
я составил план рационально, а не от давления ответственности?
Невероятно раздражающие вопросы, правда? Но на них нужно научиться отвечать сперва самому себе, а потом смело защищать решения перед руководителем.
В своих примерах я привела смешанный способ планирования, но его лучше делать поэтапным:
На первой встрече вы проговорили все пессимистичные риски и составили пессимистичный прогноз.
На второй встрече, допустим через неделю, вы из позиции пессимистичного прогноза рассматриваете возможности вместо рисков.
Чем дальше, тем больше вы калибруетесь и приходите к успеху.
Может показаться, что вы толкаете РП в эмоциональные качели и загоняете его в вечные сомнения. Но именно из такой позиции внутреннего самоконфликта менеджер может стать настоящим профи и отбивать атаки лучше, чем его руководитель.
Ну и главное — не перестараться. К каждому человеку стоит найти свой подход. Удачи!
Мы много пишем об управлении проектами в нашем тг-канале. Так что приходите, если интересно :)
