Команда стартапа: сотрудников надо подбирать как жену
Как я подбирал и мотивировал команду для стартапа: советы, проверенные практикой
За четыре с половиной года в CDNvideo успели поработать менеджеры из больших корпораций и специалисты из небольших компаний, одаренные студенты и бывшие дауншифтеры с большим стажем. Большую часть из них я или мои коллеги знали лично — например, с одним из сотрудников мы работали вместе еще 10 лет назад, и все это время поддерживал с ним связь, чтобы, наконец, в прошлом году принять его к нам в штат. Так что команду мы собирали тщательно, по крупицам — каждый новый сотрудник важен, и с каждым связана своя история.
Надеюсь, вам помогут наблюдения и советы, основанные на опыте нашей компании. Но главный, наверное, такой: не бери на работу людей, если есть хоть небольшое сомнение в правильности выбора — даже если кажется, что на 99% они состоят из достоинств. Сотрудников надо подбирать как жену, даже более тщательно — при выборе сотрудника надо учитывать не только твое личное к нему отношение, но и то, как он впишется в коллектив.
Перекупать людей — провальная стратегия
Самое худшее, что можно сделать при наборе команды — перекупать чужих сотрудников. Стартап может немножко переплатить за отсутствие известного бренда и стабильности, но только при условии, что у кандидата горят глаза, и ты предлагаешь ему дело, которое он точно умеет делать. Если на прежнем месте работы сотрудник занимался чем-то другим, то брать его не стоит. Шансы, что он научится, в лучшем случае составляют 50 на 50. Но если тебе не повезет, ты получишь среднего сотрудника, который одни задачи в рамках своей должности закрывает, а другие — не может. При этом он получает неоправданно высокую зарплату и жалуется на невыполнимые планы.
Студенты — это будущие звезды
Нанимать студентов — это более благодарная стратегия, чем нанимать готовых специалистов с профессиональными навыками, к которым прилагаются тараканы в голове и устоявшимися привычки (часто не самые полезные). Если ты тратишь на студента время, то ты своими руками делаешь сотрудника, подходящего для работы именно в твоей компании. Рабочие качества у него будут примерно такие же, как у тебя, он будет думать в тех же терминах и примерно так же себя вести. При этом, студенты обычно более позитивны и хотят много работать, чтобы вырасти в профессионалов.
Многие состоявшиеся «звезды», которых мы нанимали на рынке, у нас горели далеко не так ярко, как мы надеялись. В то время как студенты становились теми самыми «звездами». Например, начальник отдела техподдержки у нас как раз бывший студент, которого мы наняли четыре года назад, и с тех пор он уже сам вырастил нескольких студентов, которые работают у него в команде. Кстати, и я на свое первое место работы в Orange я попал по приглашению технического директора этой компании, который читал лекции у нас на Физтехе.
Помимо прочего, студентов можно воспринимать и как крайне эффективную рабочую силу с точки соотношения цены и качества. Например, один раз я взял на работу студентку, которая, получая 6 тыс. рублей в месяц, за четыре месяца подготовила бумаги для получения субсидии от Правительства Москвы размером в 2,5 млн рублей. Конечно, кое-что пришлось за ней доделывать, но это было эффективнее, чем если бы то же самое делал менеджер с зарплатой 100 тыс. рублей. Да мы просто и не могли бы себе такого менеджера позволить.
Разрушить компанию можно в одиночку
В моем списке критериев при найме заинтересованность в работе именно у нас занимает первое место. Профессионализм, конечно, важен, но он идет даже не на втором, а на третьем месте. Важнее профессионализма приеме на работу моральные ценности — ответственность, желание созидать, а не разрушать, лояльность. Ну и конечно — не воровать, не подставлять своих, не провоцировать конфликты. Даже один «неправильный» человек может сильно изменить микроклимат компании.
Я знаю людей, которые очень хорошо «раскалывают» нелояльных кандидатов уже не этапе собеседования. Недавно мы с соучредителем нашей компании общались с одним потенциальным руководителем дочернего проекта. В какой-то момент человек эмоционально раскрылся, и мой партнер задал ему вопрос, платил ли он на предыдущем месте работы своим сотрудникам «черную» зарплату. Ответ был такой: «Сколько у Родины не кради, все равно своего не вернешь». После этого и еще нескольких вопросов мы пришли к выводу, что он и у нас украдет, если вдруг в чем-то посчитает себя ущемленным.
Считаю, что очень важно охранять внутренний микроклимат компании. Недавно я не стал брать на работу в московский офис одного слишком целеустремленного продавца. Кажется, он был знаком с НЛП и пытался меня запрограммировать, чтобы я взял его на работу. Я представил, как он будет превращать меня и моих коллег в зомби, а хотелось все-таки оставаться людьми.
Люди часто занимаются тем, что не любят
Многие говорят, что рынок перегрет, и существует большой дефицит кадров. Но если копнуть глубже, то обнаружится огромное количество людей, которые несчастны, потому что занимаются совсем не тем, чем хотят. Их можно делать счастливее, давая интересную работу. И для того, чтобы заниматься любимым делом, многие люди готовы на время существенно потерять в доходе. В 2010 году, когда мы только начинали бизнес и не могли платить людям большую зарплату, я сам нанял пару сотрудников с зарплатой в несколько раз меньше той, что они получали на предыдущем месте работы.
Причин работать гораздо больше, чем кажется
Людей надо ценить, и я считаю, если ты знаешь отрицательные стороны человека — это лучше, чем совсем ничего о нем не знаешь. Я не боюсь брать на работу людей, которые имеют недостатки, и прощать ошибки, если считаю сотрудника способным на них учиться. Главное — знать, что сотрудник ценный, и он всех порвет, если его хорошо мотивировать.
Кстати, про мотивацию у меня есть целая теория. Я проанализировал мотивации людей, которые в разное время приходили к нам на собеседования и расположил в порядке ценности с точки зрения работодателя:
1. Созидание, создание ценностей.2. Желание приносить пользу, быть востребованным.3. Желание чувствовать ответственность, самореализация.4. Учеба, приобретение опыта.5. Общение в коллективе, с клиентами и поставщиками.6. Желание быть причастным к важному проекту.7. Получение денег за работу.8. Желание проводить время за любимым занятием.9. Работа на резюме.
Поддерживайте в людях энтузиазм
Если нарисовать график удовлетворенности от работы нового сотрудника, то он будет очень похож на кривую цикла зрелости технологий Гартнера. Сначала ты очень доволен, что ты взял нового сотрудника, он тебе нравится все больше и больше, ты начинаешь считать его приход большой удачей (это похоже на романтический период в отношении с девушкой). Пик позитивного отношения приходит на первые три месяца работы и совпадает с концом испытательного срока. Это объяснимо: переход на новую работу — хороший стимул. Происходит вброс адреналина, сотрудник хочет отличиться и работает быстро, ему нравится знакомиться с новыми людьми и выполнять новые задачи. А потом начинается рутина, к концу шестого месяца работы впечатление ухудшается и может совсем пойти на спад, вплоть до желания немедленно уволить нового сотрудника.
В связи с этим, важно дать сотруднику такую первую задачу, чтобы он смог ее выполнить за время испытательного срока — для руководителя это будет объективным показателем ценности сотрудника и позволит избежать завышенных ожиданий. А для сотрудника это будет ступенькой в развитии, он получит обратную связь от компании, подумает «Я смог!», и его инициативность не снизится.
