Коллаборация по Хансену: или хорошо, или никак (часть 2)
В прошлый раз мы вели разговор о концепции рациональной коллаборации от Мортена Хансена и сосредотачивались в основном на том, что это вообще такое и почему с ней все так плохо в современных реалиях. Теперь настало время представить часть вторую, оптимистическую, в которой изложены способы исправить ситуацию и перейти-таки к управленческой модели продуктивной взаимопомощи. Конспект под катом охватывает главы о трех рычагах воздействия, которые автор предлагает применять для трансформации, а также особый раздел о формировании коллаборативного лидерского стиля.
Рычаг первый: пока мы едины
В 1954 году психолог Музафер Шериф организовал свой собственный летний лагерь для детей с целью изучить групповое поведения в контролируемой среде. В течение следующих нескольких недель он без труда сперва перессорил мальчиков из двух команд в составе смены, а затем так же быстро сплотил их в единый коллектив. Этот эксперимент ясно показывает: руководство решает все, своими действиями лидер в значительной степени определяет атмосферу в коллективе. Соответственно, на его плечах лежит и формирование должного отношения к сотрудничеству.
Существуют три основных механизма объединения, позволяющих лидерам пробудить в людях желание работать вместе:
- Создание объединяющей цели;
- Представление командной работы как ценности;
- Освоение языка коллаборации.
Данные механизмы помогают зародить и усилить стремление к сотрудничеству, снижая барьер «изобретено не здесь» и барьер накопительства.
Создание объединяющей цели
Очевидно, что общая цель, к которой команда может дружно двигаться в полном составе — основополагающий элемент стратегии объединения, та мотивация, которой недостает людям в обычных условиях. При выборе цели следует опираться на несколько критериев:
Критерий 1: Цель должна задавать общее направление развития
Фокус сработает, только если всем группам (включая руководство, как мы увидим позже) необходимо объединиться для воплощения цели. Если она затрагивает только часть групп, это может приведет к разобщению с неохваченными сотрудниками.
Критерий 2: Цель должна быть простой и конкретной
Коллективу проще проникнуться целью при четкой, доходчивой формулировке, не требующей дополнительных пояснений. Конкретика действует лучше, чем абстракции, простое — лучше, чем сложное, измеримое — лучше, чем неизмеримое.
Любая двоякость плоха тем, что делает работу разлаженной (разные сотрудники понимают цель по-разному). Простота устраняет такой беспорядок. Но в простоте есть и своя сложность. Многие лидеры, стараясь быть проще, выбирают нечеткие и абстрактные, а не конкретные цели.
Например: «стать ведущим Х в своей отрасли» — это не цель. Ее необходимо раскрыть: что именно подразумевает позиция ведущего — высокую прибыль, репутацию, число клиентов?
Критерий 3: Цель должна мотивировать к действию
По-настоящему мощные цели задевают за живое и вдохновляют. Для этого им необязательно быть благородными или выдающимися — новый опыт и, в особенности, азарт и соперничество тоже могут мотивировать к работе.
Критерий 4: Цель должна выносить конкуренцию за пределы компании
Немногое объединяет людей лучше, чем наличие общего врага. Но «мишень» для конкуренции при этом должна находиться за пределами компании, ни в коем случае не внутри. Только тогда соперничество заряжает людей энергией, не принося при этом убытков от внутренних конфликтов.
Многие руководители совершают ошибку, разжигая конкуренцию между сотрудниками. Причина в том, что принципы «работать в команде» и «быть лучшим» видятся им взаимоисключающими. Но это не так: наличие «внешнего врага» позволяет проявить волю к победе при сохранении сплоченности.
Конкуренция — снаружи, коллаборация — внутри.
Командная работа как корпоративная ценность
Итак, цель определена, теперь можно переходить к действию. Но прежде чем запускать процесс, необходимо оговорить три распространенных ошибки, которые подрывают эффективность любых усилий и которых стоит остерегаться с самого начала.
Ошибка №1: Локальные очаги коллаборации
Когда менеджеры начинают внедрять командную работу в своих отделах, но не выходят за их пределы, это ведет к появлению локальных очагов командной работы, а не к взаимодействию в масштабе всей компании.
Для устранения этой опасности лидерам нужно понимать и подчеркивать, что командная работа для достижения общей цели подразумевает объединение усилий всей организации.
Ошибка № 2: Все работают как команда… кроме руководителей
Обязательное условия единства компании — сплоченная команда руководителей. Лидеры высшего звена должны сами практиковать командную работу, которую пропагандируют. Если в высших звеньях постоянно возникают конфликты, никакие декларации важности сотрудничества не будут приниматься всерьез.
Ошибка № 3: Командная работа становится смыслом всего
«Начальник считает, что мы должны работать в командах, поэтому мы всегда так работаем». Люди перестают задумываться, когда нужно объединяться, а когда можно работать автономно. Сотрудничество превращается в цепочку формальностей.
Лидеры, внедряющие рациональную коллаборацию, должны выстраивать четкую взаимосвязь между командной работой и результатами. Цель командной работы — не сама командная работа, а высокие результаты.
Создание языка коллаборации
Первый шаг к переходу в новый режим работы — как ни странно, слова, а не действия.
Язык, которому отдает предпочтение лидер, имеет огромное значение в формировании поведения. Джеффри Пфеффер и Боб Саттон, профессора Стэнфордского университета, решительно заявили, что язык менеджмента имеет коварную тенденцию: слова становятся истиной, даже если изначально реальное положение дел им не соответствовало.
Слова формируют убеждения.
Руководителям нужно активно пропагандировать ценность командной работы. Новые ценности должны быть зафиксированы в декларации, оговорены во всех регламентах и прописаны в списке требований к лидерским качествам.
Здесь можно привести в пример опыт Хенрика Мадсена, CEO компании DNV, которые революционизировал ее систему управления. Возглавив DNV, на начальных этапах он тратил около 20% рабочего времени на продвижение новой политики как на внутренних совещаниях, так и на встречах с клиентами. Это неустанное обращение, повторенное сотни раз Мадсеном и его топ-командой, в итоге отпечаталось в сознании сотрудников. Его услышали и поняли.
С другой стороны, говорить о целях, командной работе и сотрудничестве, безусловно, важно, но на одних словах далеко не уедешь. Разговоры должны быть подкреплены действиями — правилами, определяющих порядок найма, вознаграждения, карьерного продвижения и увольнения сотрудников. При формировании этого свода правил применяется Т-образный менеджмент, о котором говорится в следующем разделе.
Рычаг второй: культивировать Т-образный менеджмент
Как правило, коллектив компании, где до сих пор не внедрялась рациональная коллаборация, состоит из четырех типов работников в тех или иных пропорциях:
- «Отстающие» — это слабое звено, люди, которые работают изолированно и не слишком успешно.
- «Звезды-одиночки» — это люди, которые показывают первоклассные результаты, но не придерживаются принципов командной работы, принципиально или из-за личных особенностей.
- «Бабочки» — это те, кто, напротив, очень одарены во всем, что касается взаимодействия, но не в состоянии хорошо выполнять собственную работу.
- «Т-образные менеджеры» — сотрудники, которые успешно действуют по двум направлениям. Вертикальная часть Т обозначает их работу над собственными обязанностями, горизонтальное — обмен информацией и помощь другим сотрудникам компании.
Несложно заметить, в чем отличие Т-образных менеджеров от «бабочек» и «одиночек» — они способны выполнять оба вида деятельности, необходимых для рациональной коллаборации. Именно такие люди и должны составлять костяк коллаборативной компании. Но сами по себе они появляются в команде редко — их приходится выращивать.
Существуют два фундаментальных способа «вырастить» команду Т-образных менеджеров — отбор и изменение.
Какой подход лучше? Обычно комбинированный. В крупной компании работают разные люди — и те, кто сопротивляется личным изменениям, и те, кто относится к ним положительно. Поэтому оптимальная программа трансформации подразумевает как устранение первых, так и развитие вторых.
Работа над формированием штата складывается из четырех шагов:
- Уволить «отстающих. Чтобы создать вакансии и привлечь новых коллабораторов, можно уволить нескольких «отстающих» или же поощрять естественную текучку среди этой категории сотрудников.
- Нанимать и повышать людей с Т-образным поведением на освободившиеся позиции.
- Материально поощрять за Т-образное поведение, чтобы подтянуть работающих в компании «бабочек» и «одиноких звезд» (подробнее об этом ниже)
- Проводить коуч-сессии для тех, кто показывает особенно хороший потенциал
Нужно отметить еще один момент: часто руководители стараются влиять на отношение людей — убеждают их меняться. Но исследования показывают, что, на самом деле, этот подход не слишком эффективен. Рациональнее не требовать внутренних изменений, а исподволь формировать нужное поведение извне. К действию лучше побуждают не аргументы, пусть даже убедительные, а наличие четкого плана и нужных условий. Так что мало менять взгляды сотрудников — должна измениться окружающая обстановка, порядок работы, ожидания извне.
Переломным обычно становится тот момент, когда в компании начинают преобладать T-образные сотрудники, а не одиночки или «бабочки». После этого темп изменений резко ускоряется, так как остальные сотрудники подстраиваются под доминирующую модель поведения.
Очень часто бывает так, что поведение сотрудников, которого добивается настроенный на коллаборацию лидер, не коррелирует с установленной системой поощрений. Чтобы создать Т-образные модели поведения, нужно внедрить практику оценки результатов по двум критериям: поощрять людей и за индивидуальные результаты, и за вклад в работу других отделов.
Измерение коллаборации
Чтобы продвинуться в данном направлении, лидерам нужно установить критерии и показатели перекрестного содействия. Широкое понятие «командной работы» должно быть преобразовано в конкретные модели поведения, соответствие которым будет отслеживаться и нести последствия.
Для отслеживания полезной будет популярная круговая методика. Благодаря ей начальники, подчиненные и коллеги получают возможность анонимно поучаствовать в опросе для оценки сотрудника. Она называется круговой, поскольку оценка проводится сверху (начальник), снизу (подчиненные) и по горизонтали (коллеги). Сила данного инструмента заключается в коллегиальности: те, кто не работает с сотрудником компании напрямую, имеют возможность дать оценку содействию, которую он оказывал разным отделам.
Эта информация должна не просто «приниматься к сведению», а обрабатываться, чтобы затем лечь в основу решений о поощрениях (для тех, кто показывает хорошие результаты по обоим направлениям) и санкциях (для тех, кто не отличился ни там, ни там).
Специфика поощрений
Системы мотивации опираются на предположение, что если руководители поощряют кого-то за желаемое поведение, то сотрудники будут действовать соответственно. На самом деле все гораздо сложнее. Когда речь идет о взаимодействии, поощрение часто создает затруднения. В частности, две популярные схемы могут подавлять перекрестную коллаборацию.
Плохая система мотивации № 1: Только за результаты отдела
Если показатели деятельности и заработная плата полностью зависят от результатов подразделения, приоритеты будут соответствующие. Команда начнет мыслить интересами своей группы, а не компании в целом. Эта корреляция уже затрагивалось в первой части книги.
Плохая система мотивации № 2: Общекорпоративные поощрения
С таким подходом система расчета выглядит примерно так:
- 50% бонусов основано на личных результатах
- 50% бонусов основано на общих результатах компании
Заработок сотрудника, таким образом, отчасти определяется тем, насколько хорошо работает компания в целом. Разумно предположить, что каждый станет усердно работать на благо компании. Но здесь мы снова возвращаемся к проблеме личной ответственности. В масштабах целой компании индивидуальным усилиям легко «затеряться» — одних это будет соблазнять прикладывать минимум усилий, других — демотивировать.
Какую же альтернативу можно предложить этим системам?
Правильная система мотивации: напрямую связать оплату с сотрудничеством
Здесь нужно только небольшое изменение приведенной формулы. Пусть бонус составляет 50% зарплаты, но при этом состоит из следующих компонентов:
- 50% бонуса основано на личных результатах;
- 50% бонуса основано на личном вкладе в коллаборацию (а не в результатах компании в целом).
Такая система мотивации хорошо стимулирует к взаимодействию. Она гарантирует прямую связь между приоритетной моделью поведения, то есть эффективной коллаборацией, и материальным поощрением сотрудника.
Рычаг третий: гибкие сети
Два описанных рычага. как вы помните, в большей степени предназначены для устранения мотивационных барьеров — нежелания людей обращаться друг к другу. Теперь необходимо удостовериться, что у них будет возможность это сделать.
Для этой цели коллаборативные компании выстраивают сети, то есть неформальные рабочие отношения между людьми, охватывающие официальные каналы сообщений. Если формальная организационная структура показывает разделение обязанностей, то сети демонстрируют неформальную организацию — то, как люди работают вместе в текущий момент.
Ключевыми компонентами сетей являются сотрудники, выступающие в роли моста — те, кто при помощи личных наработанных связей могут объединять множество островов компании и помогать людям устанавливать контакты между собой. Чем их больше, тем эффективнее работает сеть и проще происходит сотрудничество.
Рациональному построению гибких сетей препятствуют несколько распространенных мифов:
Нетворкинг полезен всегда
Как и в случае с рациональной коллаборацией в целом, потребность подключаться в сеть определяется конкретными обстоятельствами. Часто у сотрудника или команды достаточно ресурса, чтобы справиться с задачей самостоятельно.
Чем больше, тем лучше
Тысячи контактов — это не всегда практично, учитывая, что на их создание и поддержание требуется время и силы. Чтобы сети были ценными, выгоды должны превышать издержки.
Успеха добиваются лишь социально одаренные
В коллективном сознании человек с широким кругом профессиональных контактов — это харизматичный, остроумный, привлекательный экстраверт. Поэтому многие даже не пытаются. На деле, корреляция числа связей с личными качествами оказывается весьма слабой.
Нетворкинг — это искусство
Психологические барьеры порождает также убеждение, что связи иррациональны, возникают спонтанно, их формирование нельзя предсказать, отследить или скорректировать. Все это опровергает тот факт, что исследователи уже достаточно детально изучили карты сетей и их закономерности.
Если обобщить, принципы сетей повторяют принципы рациональной коллаборации: цель нетворкинга — не сам нетворкинг, а улучшение результатов. Необходим ряд правил, которые ограничивали бы стихийный нетворкинг и помогали строить гибкие, ориентированные на результат сети.
Шесть правил сетей
Лидер, стремящийся к рациональной коллаборации, должен в первую очередь понять, какие преимущества дают сети. Во-первых, они помогают определить возможности коллаборации (узнать, какими технологиями, идеями, экспертами, партнерами располагает компания в целом). Во-вторых, сети позволяют использовать ценность найденных ресурсов в тех контекстах, где она необходима, и извлекать из этого выгоду.
Первые четыре правила из приведенных ниже относятся к определению возможностей, оставшиеся два — к извлечению максимума выгоды.
Правило сети №1: Снаружи, а не внутри
Некоторые работники стремятся общаться преимущественно с коллегами из своих отделов. В итоге образуется система обособленных сетей, соединенных лишь отдельными мостами. Чтобы этого избежать, необходимо применять первое и практически основополагающее правило сетей: создавать связи нужно прежде всего с другими отделами компании.
Однако здесь нельзя и перестараться. Если связей в других отделах у сотрудника становится больше, чем в своем собственном, он рискует превратиться в «бабочку» — выключиться из процесса работы.
Матрица взаимодействия, о которой шла речь раннее, будет полезна для сведения баланса — на ее базе можно построить карту сетей, отображающие все существующие связи между командами. С их помощью руководители могут точно определить очевидные пробелы и понять, где пробелы допустимы (т.е. нет необходимости взаимодействовать), а также проверить не вовлечены ли люди в нерациональную коллаборацию.
Правило сети №2: Разнообразие, а не количество
Как уже говорилось, число контактов, не имеет значения. Гораздо важнее разнообразие: хорошо, когда связи устанавливаются с людьми с разной специальностью, опытом, навыками и точками зрения. Критерии подбора при этом могут быть самыми разными, в зависимости от специфики отдела: от национальности до методик работы.
Правило сети №3: Слабые связи, а не прочные
На интуитивном уровне можно подумать, что от близких друзей — то есть наших прочных связей — больше толку, потому что хорошие отношения побуждают их нам помогать. Но на самом деле, слабые связи полезнее в нетвокринге по двум причинам: они отнимают меньше ресурсов и служат мостом в еще не освоенные нами сферы (у тесно знакомых людей обычно больше пересечений). Иными словами, лучше поверхностно контактировать с широким кругом людей из разных групп, чтобы знать, как обстоят дела и кто может помочь.
Правило сети №4: использовать мосты, а не знакомых
Исследования показывают, что в затруднительных ситуациях мы обращаемся к знакомым либо просто к тем, кто под рукой. Это неэффективная стратегия — обычно эти люди знают не больше нашего. Для хорошего нетворкинга необходимо выявить мосты компании — то есть людей, которые эффективно перенаправляют запросы — и пользоваться их услугами. Обычно это сотрудники с большим стажем, поработавшие в разных командах и разбирающихся в широком спектре вопросов.
Лидерам, строящим мощные сети в компании, нужно убедиться, что у них достаточно сотрудников, выполняющих роль мостов. Если их мало, следует определить людей с наибольшим потенциалом и выделить им время на выполнение соответствующей работы.
Правило сети №5: не идти к цели в одиночку
Если у вас и сотрудника, с которым вы общаетесь, много общих связей, добиться продуктивного взаимодействия намного проще — он будет больше расположен вам помочь. Используйте тактику окружения: подготавливайте почву для сотрудничества, заручаясь поддержкой значимых для контакта людей.
Правило сетей №6: прибегать к прочным связям, когда не работают слабые
Как упоминалось, у слабых связей есть свои преимущества. Однако они зачастую связаны с барьером передачи — незнакомым людям сложнее наладить коммуникацию. Если к этому добавляются еще какие-то отягчающие факторы, например, сложные знания, следует укреплять отношения, дать командам возможность узнать друг друга лучше. Так связи начнут порождать больше ценности.
Коллаборативный стиль руководства
До настоящего момента в книге описывалось то, как лидеры могут культивировать взаимодействие между сотрудниками организации. Но одних инструментов недостаточно. Руководители, внедряющие рациональную коллаборацию, подкрепляют слова делами — они сами служат примером коллаборативного лидерского стиля.
Коллаборативный лидерский стиль складывается их трех моделей поведения:
Ставить личные цели и интересы на второй план
Во многих случаях конфликт между собственными интересами и интересами компании не возникает, но иногда они расходятся. В таких ситуациях коллаборативные лидеры следуют четкому правилу — отдавать приоритет более широким целям.
Побуждать других выходить за рамки собственных целей
Коллаборативные руководители пытаются добиться взаимопонимания между людьми с разными целями и вопросами, найти точки соприкосновения. Они приглашают разных людей принять участие в процессе принятия решений, серьезно относятся к разным точкам зрения и приветствуют обсуждения. Они держат себя так, чтобы люди могли спокойно высказываться, не опасаясь последствий. При этом, однако, окончательное решение они оставляют за собой, не позволяя дискуссии слишком затягиваться и ходить кругами. Комбинация способностей объединять и убеждать делает коллаборативное лидерство мощным.
Нести ответственность и отказаться от обвинений
Эффект постороннего и тенденция к социальной лености свидетельствуют о серьезной проблеме коллективной работы: когда люди могут спрятаться за кем-то, они зачастую так и делают. Противоядием от этого недуга может быть третья модель поведения в коллаборативном лидерстве — высокая степень личной ответственности. Ее необходимо воспитывать в себе и добиваться от остальных.
Здесь можно вспомнить одного из руководителей компании Nissan, Карлоса Гона. Он вступил в должность, когда компания была на грани катастрофы, а коллектив — в состоянии «холодной войны». Чтобы разрушить культуру взаимообвинения и добиться быстрых результатов, Гон поставил следующее условие: если нужные цели не будут достигнуты в срок, весь топ-менеджмент, включая его самого, выйдет в отставку.
Коллаборативный стиль управления встречается «в дикой природе» очень редко — по статистике автора, только 16% руководителей отвечают все требованиям. Виной тому, в первую очередь, личностные факторы — основные из них перечислены в таблице:
Эти особенности поведения могут быть выражены в большей или меньшей степени; в особо тяжелых случаях они превращаются в черты характера. Однако возможность личностной трансформации сохраняется всегда. Руководителю, выбравшему для себя коллаборативный стиль работы, просто нужно честно определить свои внутренние барьеры и работать над ними — как и сотрудникам «бабочкам» и «одиночкам».
