Книга года — Become an Effective Software Engineering Manager
Наверное, обзор этой книги стоило бы сделать под Новый Год когда я и закончил её чтение, но как-то подведение итогов подзатянулось, но всё равно мне бы хотелось назвать эту книгу именно книгой года и никак иначе. По своей внутренней шкале я бы оценил эту книгу на 4+ из 5. И был бы несказанно рад, если бы эта книга появилась лет на 10 или 15 раньше, когда я уже занимался менеджментом, но поиск пути развития представлял собой тыканье слепого котёнка в тёмной комнате.
Оговорюсь сразу, если кто-то рассчитывает получить пресловутую серебряную пулю в менеджменте по итогам прочтения этой книги — нет этого не произойдёт. Книга даёт превосходный пласт знаний для людей, которые начинают свою карьеру в менеджменте и, в частности, в управлении персоналом. Вы не получите из этой книги никаких знаний об: управлении финансами, об управлении проектами (да в книге есть глава об управлении проектами, но знания в ней настолько общи и поверхностны, что эту главу можно просто пролистать или прочесть по диагонали) и никаких знаний об инженерии. Потому что книга следует модным тенденциям переименования старых названий на новый лад когда вместо tea-boy говорят barista, а people management называют engineeringmanagement в попытке подчеркнуть, что это имеет прямое отношение к IT. И ещё один немаловажный аспект — для меня эта книга состоит из двух частей: и если в первой автор описывает весьма хорошие практико-ориентированные подходы, то во-второй он пускается в рассуждения о построении организаций и иногда его обоснование того или иного тезиса вызывает ухмылку. Угадывается, что автор видел действующие механизмы, но как они создавались, для каких целей и под каким соусом это продавалось в организации он имеет весьма поверхностное и наивное представление. Да в книге сделана попытка показать полный жизненный цикл сотрудника в компании, но эта книга подойдёт людям на позиции junior people (engineering) manager, но никак не директорам по персоналу, только если не хочется полистать и обновить знания, ну или же директор по персоналу был нанят по протекции жены брата директора компании или по пьяни в баре тогда можете презентовать эту книгу такому директору, может и прочитают.
Исходя из моих предыдущих слов, вы можете задаться резонным вопросом — почему я выбрал для этого издания именно название «Книга года» по версии моего уютного блога ведь уже во введении к статье я успел выдать определённую долю скепсиса. Однако на фоне того порожняка, который заполонил полки магазинов благодаря одному из самых раскрученных издательств, эта книга выделяется весьма сильной практической составляющей, у автора очень хороший багаж в управлении персоналом и это легко угадывается на основании следующих аспектов книги:
Сама книга весьма неплохо подготавливает читателя к позиции менеджера, рассматривается как раз случай, когда человек начинает только начинает своё увлекательное путешествие.
Формируется правильное восприятие действительности. Менеджер — это не одинокий воин, а человек в команде и его эффективность равна эффективности его команды плюс эффективность людей на кого вы как менеджер можете оказывать явное или неявное влияние.
Даётся правильный набор ежедневных привычек по аналогии с ежедневным циклом: продрать глаза, почистить зубы; только в рамках менеджмента: работа с почтой, календарём, списком задач, управление временем. Всё просто и по делу, без излишней шелухи. Поэтому даже если вы считаете себя мега гуру в тайм менеджменте, рекомендую просмотреть эти главы — много практических советов и мало лишних слов.
Книга помогает сформировать правильную проактивную модель коммуникации не только с руководством, но и с сотрудниками: эффективная культура проведения 1–1 (One-on-one, личных встреч), использование делегации, но что не маловажно даётся хорошее объяснение зачем всё это необходимо и как это влияет на мотивацию сотрудников.
В книге делается весьма неплохое описание всего жизненного цикла сотрудника в организации: от найма до увольнения. Даётся поверхностное описание процедуры найма и собеседования кандидата, притом найм рассматривается не только с точки зрения поиска внешних кандидатов, но и предлагается давать возможность расти сотрудникам в штате и это на мой взгляд весьма правильный подход.
Затрагивается волнующая и щекотливая тема работы с персональной компенсацией. Ещё и про работу с фидбэком в рамках ежегодной компенсационной компании.
Отмечу ещё несколько весьма эффективных советов в этой книге как-то: построение рабочих связей (work network), организацию обмена знаниями и правильный подход к коммуникации с командой или в компании мне очень понравилась фраза: «В случае отсутствия информации, люди будут предполагать худшее».
И несколько моментов, которые возможно я воспринял немного скептически. Например, в книге рассказывается о Личном Плане Улучшения (Personal Improvement Plan) и можно, конечно, отнести этой на моё восприятие английского в данном случае, но в главе подводится к тому, что у сотрудника есть проблемы с личной производительностью и руководитель помогает составить ему план, чтобы сотрудник исправился. Поэтому на мой взгляд это отличается от подхода Personal Development Plan — когда менеджер помогает составить всем сотрудникам план личного развития, при выполнении которого человек может быстрее продвигаться по карьерной лестнице и развиваться как специалист.
И эта часть книги описывает то, в чём автор «варился», набил шишек и делится знаниями.
Следующая же часть (по моему делению) уже является полётом фантазии о том, как бы хотелось, чтобы оно работало. Спойлер — на практике не работает. Сами идеи классные, но реализацию от автора использовать нельзя. Потому что выглядит как набор от Емели-идеалиста — должно быть по щучьему велению, по моему хотению. Поэтому критика.
Как я и говорил выше — глава про проектное управление это одна из самых слабых и бесполезных в книге. Чего только стоит аргументация в стиле — у нас всё было хорошо, а потом в один прекрасный момент всё стало плохо — сроки пошли жить своей жизнью, бюджет ушёл нюхать ромашки, а менеджеров ставит в коленопреклонённую позу руководство. Всё просто — если вы шарите за проектный менеджмент и собирали минимальный набор метрик (для описанного случая хватит и одной), плюс контролировали объём работ (scope), то вероятность попасть в подобное положение стремится к нулю. Но не нулевая. Хотя о чём это я, когда основная идея управления объёма работ в этой книге (scope management) сводится к простому «надо что-то придумать и может быть полетит». Нет.
Scope Management
Ещё один забавный момент — попытка избегать автоматизации и стандартизации, но при любом производстве — это основа основ. Да, да, да я в курсе, что в нашей айтишной среде считается моветоном, заводить речь о подобным ведь работа инженера айтишника про творчество, а не низменные юнит и прочие тесты, только практика говорит об обратном — жёсткие автоматизированные системы контроля качества и покрытие тестами, стремящееся к 100%, способны гарантировать 0 дефектов в проде. И у меня сложилось мнение, что автор не смог решить эту проблему в своём проекте, поэтому изобрёл весьма опасный велосипед с созданием каких-то гильдий и раздачей непонятных лычек причастным и не очень, в надежде, что взыграет ретивое и за свою делянку и качество на ней они будут раздавать лещей всем багоделам. Отчасти этот подход имеет место быть, только на больших проектах есть риск, что кто-то что-то упустит, человеческий фактор ещё никто не отменял. Хотя о чём это я — когда был свидетелем как на одном из проектов попытка налюбить автоматизацию и системы контроля качества вылилась в целое соревнование.
В книге умиляет подход, когда человеку только-только дали жезл власти и он хочет бить им всех окружающих по голове. Например, идея обмена знаниями в рамках команды, команд в проекте или разных департаментов — круто. Только нужно понимать, что прибить гвоздями время в календаре и требовать от людей как проведения, так и участия — плохая затея по ряду причин: начиная от нелюбви людей выступать публично и заканчивая отсутствием тем для обсуждения на регулярной основе, плюс всё это требует серьёзных временных затрат на организацию и проведение, поэтому писать в личный блог ночами это одно, а загонять людей на митинги — немного не про уважение личного времени и попахивает Первомаем.
Менеджер снова техтолк проводит
Плюс информация о подготовке к публичным выступлениям и их проведению дана крайне поверхностно. Если интересует вопрос о грамотных публичных выступлениях, то я бы рекомендовал посмотреть в сторону Гандопаса и его ранних книг по этой теме.
Несмотря на важные темы, затрагиваемые в книге касательно карьерного роста — пример с матрицей компетенций для разных уровней — проработанность и аргументация внедрения выглядит в стиле «я это видел, могу в общих чертах рассказать, но лучше придумайте что-нибудь сами». Почему я заострил на этом внимание, всё просто
this chapter has detailed a career progression framework so that staff know how to develop in a way that suits them
На деле же очень поверхностный и очень слабый, никакими деталями он и не пахнет.
Отмечу и пункты чуждые для восточноевропейской культуры — такие как разнообразие и инклюзивность (diversity and inclusion). В этом регионе принято нанимать людей по знаниям и опыту, но иногда и по пьяни в баре, но мы же не про это.
Падме не пьёт
И не упущу возможности придраться по мелочам. Весьма интересно выглядит факт того, что автор любит давать отсылки на другие книги, но почему-то на технику »5 почему» (Five whys), про которую я впервые прочёл много лет в книге Джоэля Спольски, он ссылки не дал, но подход в своей книге описал.
И суммируя — да книга с недостатками, да не идеальная, но на фоне всего псевдомотивирующего шлака, которым нас пичкают выглядит достойной к прочтению и я очень сожалею, что она не была написана на 10–15 лет ранее.
PS: книгу я читал в оригинале, поэтому ничего не могу сказать о качестве перевода и содержимом от издательства «Питер».
