Как запустить стартап, выйти на рынок Китая и получить 15 млн инвестиций
11 мая в нашем инстаграм-аккаунте прошел прямой эфир с Александром Калошиным. Делимся записью эфира и расшифровкой интервью.
Добрый день. Я — основатель и генеральный директор компании Last.Backend, мы разрабатываем технологии оркестровки контейнеризированных приложений. Пару лет назад мы запустили аналог популярной технологии Kubernetes, на базе которой строится современный интернет. Мы прошли довольно долгий путь — начали в 2014 году, когда версия Docker была 0.2, и про контейнеризацию мало кто знал. На российском рынке мы практически неизвестны.
Не так давно мы запустили сервис DevOps As a Service — сейчас мы не просто создаем технологию и продукт по управлению контейнеризированной инфраструктурой, но и оказываем полный сервис. Мы создаем инфраструктуру для продуктов компаний: подготавливаем, берем облака, пишем скрипты развертывания, используем в качестве основы системы нашу систему оркестровки (либо Kubernetes), подключаем мониторинг — выдаем клиенту всё полностью готовое, с CI/CD, с доставкой. Клиент получает готовую инфраструктуру, готовую к использованию; затем она — нашими же силами — мониторится, и мы следим за отказоустойчивостью. Сейчас мы сотрудничаем с крупными хостинг-провайдерами, агрегаторами, интеграторами, Microsoft, Amazon.
Можно сказать, что у меня был интересный опыт. Сначала я был разработчиком, потом мы придумали собственную идею и попали в акселератор — Фонд развития интернет-инициатив. Мы были в тестовом наборе между четвертым и пятым основными наборами, ФРИИ с Microsoft на нас обкатывали методику прокачки IT-стартапов с новыми технологиями. Правда, подобных технологических стартапов было мало — мы встретили только одну другую команду, которая занималась бэкапами, аналогом Acronis; сейчас они работают в Nginx, кажется. После акселератора мы стали развиваться и пошли на китайский рынок.
Какие трудности в освоении китайского рынка?
Китай — это действительно иная страна, с точки зрения менталитета. Европейцы и американцы от нас почти не отличаются, но в Китае всё совершенно иначе. Понять менталитет Китая можно только в том случае, если вы туда поедете и поживете там — иначе вы не вникнете в тонкости и нюансы принятия решений. Я два раза — весной и зимой — улетал в Пекин и жил там по месяцу. У нашего первого инвестора — Ifree — есть дочерняя компания в Китае, которая организовала для нас получение гранта от правительства Китая, в который входила определенная денежная сумма, офис и жилье в аренду. Здесь тоже есть несколько нюансов: в Китае нельзя открыть ООО, если ты не китаец. То есть, самое сложное при освоении ниши — найти компетентного китайца, с которым можно договориться и которому можно доверять.
На самом деле, это достаточно сложно. Есть известная байка о том, что договор, заключенный с китайцем, означает совершенно разные вещи для вас двоих. Как-то раз мои знакомые заказали партию из 50 тысяч ручек — синих, с определенными формами колпачка и резинки, не гелевых. Им доставили красные гелевые; на претензии был получен ответ вида «это ручки, что вам не нравится?»
Нам повезло, потому что у нас было двое знакомых в китайском IT-сообществе. Один — китаец, учившийся в России, второй — русский, давно живущий в Китае. Кроме того, наш инвестор помог решить многие сложности.
Сложности есть и на бытовом уровне. Банальный пример: я прихожу в Макдональдс, выбираю бургер и даю кредитку для оплаты. Продавец смотрит на карточку с видом «что это?». Оказалось, они расплачиваются через WeChat и через систему UnionPay. Если ваша платежная система не интегрирована с этими двумя, или с AliPay, в Китае собирать деньги вы не сможете — китайцы просто не используют других способов оплаты.
Насколько знание китайского языка может повлиять на успех в поиске инвестора и на бизнес в целом?
Я не знаю китайский язык. Собственно, все понимают, что знание китайского языка — штука достаточно редкая, и оно в принципе не влияет ни на что. Было много интересных встреч, причем они организуются очень быстро. У нас можно по две недели ждать встречи с главой IT-компании, но в Китае такого нет — встречу часто назначают на следующий день. Очень грамотный подход к выстраиванию коммуникаций. Они стараются найти взаимопонимание вне зависимости от знания китайского языка, при этом ведут себя очень вежливо. Хотя умение говорить на китайском напрямую может оказаться бонусом, наличие доверенного лица гораздо важнее.
Как мониторить потребности китайского рынка?
Нам здесь повезло, потому что мы подключились в самом начале общего перехода на контейнеры. Было очевидно, что потребность существует; мы смотрели, чем люди пользуются, общались с компаниями. Мониторить достаточно просто: надо обязательно проводить customer development, общаться с потребителями. Это позволяет узнавать, какие у потребителей проблемы, как они пытаются их решать, находить точки соприкосновения, определять, где им требуются изменения, где у них каждодневные проблемы. Можно читать WeChat-группы, где обсуждаются проблемы в этой области. Можно посещать митапы. Кстати, на эту тему есть книга «Спроси маму» (так и называется): как задавать вопросы, чтобы получать правильные ответы. Это очень важно для customer development.
Как выстроена структура компании?
У нас обычная линейная структура. Изначально нас было трое, все занимались всем. Разделение было условное: один парень рисовал все интерфейсы и маркетинговые материалы, я занимался операционкой, планированием архитектуры, писал код, а Костя тоже писал код. Когда мы расширили команду за счет инвестиций, она осталась линейной: команду набирали под разработку. Так что у нас не было никаких сложных структур, разделены только ниши: разработка, маркетинг, операционка. Сейчас появилось новое направление — DevOps as a Service, и мы начали разделять продуктовое направление и DevOps. В DevOps есть два подотдела: в одном работают джуниоры и выполняют простые задачи, а во втором — более серьезные сотрудники, они, например, разворачивают Kubernetes и нашу технологию, работают с облаками. Я занимаюсь всем — и разработкой, и DevOps, иногда даже рисую интерфейсы. В общем, каждый применяет себя по возможности, где может быть полезен.
Какая оптимальная процентовка в какие этапы?
Мы поняли, что очень важно правильно привлекать раунды инвестиций под правильные проценты, от правильных инвесторов.
Начальный раунд обычно закрывается «бизнес-ангелом» -человеком, который вкладывает 100–200 тысяч долларов (это для китайского рынка). Это — preseed-раунд. Деньги тратятся на попытки реализации идеи: создание прототипов, выстраивание процесса — то есть, попытки ощупывания рынка, организацию первых продаж. После того, как появляются первые продажи, начинается seed-раунд. Вложения идут в окончательную проработку бизнес-модели, поиск собственной ниши, доделку продукта до состояния, которое будет устраивать потребителя — в общем, превращение прототипа в продукт.
На этом продукте прорабатываются гипотезы по маркетингу, по каналам, выстраивается финансовая модель. Дальше идут этапы A/B/C/D/E — масштабирование. Это уже очень круто: ты знаешь, что у тебя есть продукт, который нужен пользователям, есть пользователи, есть окупаемая модель. Идет расширение, рост капитализации. У всех есть свои истории роста капитализации, разные стратегии.
Касаемо процентовки: могу назвать приблизительные цифры на рынке. На preseed — 5–7%, не больше. Если в первом раунде отдавать 20–30, можно сразу заруинить венчурную историю. Инвесторы понимают, что, если у основателей меньше 50% после двух раундов, то у них не будет мотивации заниматься компанией дальше. Более 50% может уходить инвесторам только тогда, когда компания полностью встала на рельсы. На следующих этапах после preseed может быть 10–15–20 процентов, с размытием, конечно. На самом деле, правильная процентовка легко гуглится, и у ФРИИ есть методички, в которых можно найти ответы на все вопросы — они адаптировали много опыта из Кремниевой долины.
Оптимальное размывание долей?
Оно пропорционально делению долей. Допустим, у меня 25%, у товарища тоже 25%, столько же у третьего основателя и у инвестора. Кто-то забирает 20% — значит, забирается 1/5 от моей доли и от всех остальных долей. 20% делится на четверых в той пропорции, в которой уже распределены доли. Это не должно работать по-другому, потому что так — оптимально и честно.
Расскажи про упомянутые раунды
Еще раз: последовательность раундов — preseed-seed-A-B-C- и так далее. Preseed — бизнес-ангел, seed — акселератор/инкубатор. Акселератор — это очень круто, очень помогает — и связями, и всем остальным, его нельзя не принимать во внимание.
Как учат вести бизнес в акселераторах?
Учат в ФРИИ хорошо. Когда мы пришли, мы, конечно, считали, что все уже знаем, но уже на третий день поняли, что нам нужно переучиваться. Учат маркетингу, финансовой части, HR, лигалу, ведению разработки — то есть, всему, и досконально.
Каждую неделю ставится цель: есть компания, есть показатели, нужно достичь определенных показателей в течение недели. Для этого делаются гипотезы. Допустим, мы считаем, что, если мы поменяем текст на лендинге и объясним ценность своих продуктов более грамотно, количество покупок увеличится — это гипотеза, мы подробно расписываем ее по пунктам и по метрикам. 3–4 гипотезы записывается за неделю.
В конце недели мы отчитываемся, смотрим, как меняются показатели, понимаем, куда следует идти, куда — не следует. Параллельно каждый вечер читают лекции, приглашают интересных лекторов, которые рассказывают о различных best practices, об экспериментах в маркетинге и в других областях, об оптимизации разработки. Создается среда, в которой идет постоянный обмен информацией и идеями между участниками, в которой создаются новые связи.
В частном акселераторе в Израиле собралось 116 компаний, и была цель — научиться привлекать инвестиции за рубежом. У нас — ты выстраиваешь финмодель, инвестор ее смотрит, все представляешь в том формате, в котором привык. Там — это не работает. Если прислать не тот пакет документов, или не тот формат использовать, никто тебя не будет слушать. Нужен определенный порядок презентации с определенными ключевыми показателями, основной упор — на интеллектуальную собственность.
Есть целые направления IP Strategy — использование одной только интеллектуальной собственности. В акселераторе нам объяснили, как это работает. В Израиле все говорят по-английски, есть офисы всех крупных компаний, большая концентрация митапов, стартапов в IT. Мы многое узнали, много с кем познакомились, много провели встреч.
Как попасть в такие акселераторы?
Все очень просто. У вас есть идея, вы заполняете и отправляете заявку. Заявка должна пройти отбор. Если отбор не пройден — значит, компания что-то не доработала, надо что-то улучшать. Это знание компания получает почти бесплатно.
Для попадания в акселератор есть определенные критерии — иначе в нем не было бы смысла. Один из главных критериев — нужна хотя бы одна продажа. Она может быть проведена устно, не на сайте, но она должна состояться, кто-то должен перевести компании деньги — хотя бы за прототип продукта или его видение. Когда мы пришли, у нас не был закончен до конца продукт — в процессе акселерации мы меняли его четыре раза полностью. Лучше приходить тогда, когда компания максимально соответствует этой стадии.
Акселераторы проводят огромное количество митапов и эвентов, приглашают стартапы выступать, делают открытые двери. Все в открытом доступе. В Питере есть агрегатор этой активности — «Ингрия», в Москве, соответственно, ФРИИ, в Казани Иннополис — в общем, доступ есть. Они всегда рады вас видеть, попасть очень просто, если компания готова. Если не готова — значит, надо еще поработать.
Как общаться с инвестором, от каких предложений сразу отказываться?
Все инвесторы хотят заработать на вложении. Надо помнить, что они не топят за технологии и не хотят сделать мир лучше — или хотят, но это непропорционально желанию получить выгоду (финансовую, репутационную и так далее). С нашими инвесторами общаться просто — ну, приходишь и общаешься, там такие же люди. С зарубежными будет немного сложнее, часто многое зависит от геополитической ситуации. Штатовскому инвестору может быть не так просто купить российское ООО из-за ограничений.
Мы несколько лет не привлекали раунды, они пока не нужны — то есть, наша компания сейчас не готова к новым деньгам, так что актуальной информации у меня нет. Если инвестор есть, надо с ним поддерживать коммуникацию — и желательно, чтобы он помогал.
Инвестор, который говорит: «я дал денег, теперь работайте, как хотите» — это не самый грамотный инвестор; лично мне хотелось бы, чтобы я в прошлом больше обращал на это внимание. Ты продаешь инвестору часть компании, после этого вы — партнеры; он покупает мозги команды, ее энергию — это большая ценность! Сложно быть партнером с тем, кто не заинтересован в помощи тебе. Помощь не должна ограничиваться деньгами. Деньги — это хорошо, они помогают растить команду, но, если инвестор не заинтересован в том, чтобы компания двигалась вперед и зарабатывала больше — что это за партнер?
То есть, в первую очередь нужно обращать внимание на мотивацию инвестора. Второй пункт — его репутацию. Она выступает гарантом качества; если в команду вкладывается, например, Sequoia — это открывает многие двери. Отказываться нужно, если инвестор не понимает правил игры. Если он хочет сразу же забрать 50% компании — нельзя с ним работать, не получится найти инвестора для следующего этапа. Если инвестор заставляет менять юрисдикцию или просто переезжать в другой регион — тоже следует отказываться, в большинстве случаев.
Какие ограничения могут наложить на бизнес государственные деньги?
Основная ценность бизнеса — это интеллектуальная собственность. Нужно грамотно понимать, как и за что даются деньги. Не все гранты — это действительно гранты. Надо внимательно изучать, кому именно будет принадлежать ИС, созданная на грант, и, в принципе, откуда поступают деньги — в некоторых ситуациях компания может не осознавать, что потеряет интеллектуальную собственность. Могут быть и другие ограничения, хотя я не могу сказать точно, какие — наш грант выдавался на китайскую компанию.
Как создавать продукты, которым не требуется реклама?
Очень просто. Общаясь со своими покупателями, ты понимаешь, что им нужно. Это позволяет делать то, чем они рады пользоваться, за что готовы платить. Например, мы перебрали огромное количество систем управления проектами — наверно, все существующие, и каждая из них была в чем-то ограничена по функционалу. Ни на одной из них мы не остановились. Но не так давно мы нашли ClickUp — новый продукт, смесь Asana и Notion, замечательная система, обновляется каждые две недели строго по роадмапу. Я стал всем говорить: вот система, которая решит все проблемы. Просто так говорить, не с точки зрения рекламы, просто потому, что хочу помочь другим людям решить их проблему. Если есть хороший продукт, который действительно решает проблемы людей, они будут рассказывать о нем другим людям.
Дальше идет работа с сообществом — тематические статьи, туториалы, митапы, вебинары. Надо давать людям бесплатную информацию о том, как они могут воспользоваться продуктом, как он решит их проблемы. Рассказывайте им о вашем инструменте — и слушайте их, когда они говорят о том, что им в нем не нравится, и о том, какие у них есть идеи. Такая тактика может быть эффективнее, чем рекламные баннеры. Как-то раз мы потратились на Google AdWords, и прирост трафика оказался меньше, чем мы сейчас получаем с GitHub.
Как не бояться конкуренции с IT-гигантами и использовать их во благо?
IT-гиганты — очень большие. Их проблема в том, что они еще и очень медленные. Стартап работает за идею — в нем люди работают по 24 часа в сутки, потому что верят в свой продукт, реализуют себя. Сотрудники «гигантов», конечно, могут работать за идею, но у них на первом плане все-таки деньги и условия труда. Нигде не будет такой отдачи, как в стартапах.
Кроме того, стартапы очень гибкие: мы свой продукт полностью меняли множество раз, и это не было чем-то экстраординарным. В «гиганте» это невозможно. Кроме того, люди, которые управляют большой компанией, сами существуют в отдельном мире. Технический директор «гиганта», который работает не с Docker-контейнерами, а с цифрами, не сможет придумать продукт, который поможет его сотрудникам: он просто не понимает их потребностей, потому что сам работал на их уровне очень давно. А решения «снизу» обычно упираются в отсутствие грамотного обоснования того, «зачем это компании». Пока инициативы с обоих направлений сойдутся, рынок успеет сильно измениться.
Бояться «гигантов» не надо, с ними надо дружить, искать точки соприкосновения. Можно делать коллаборации. Мы запускали маркетинговую программу для одного из облачных провайдеров — несмотря на то, что у них было собственное аналогичное решение. У каждой крупной компании есть программы по поддержке стартапов, например, с хостингом или рекламой. У всех есть свои цели и показатели, к которым они идут — надо знать их и стараться решить.
Как выжить, работая 24/7 и живя на два города?
Если ты работаешь 24/7 — ты это делаешь потому, что тебе нравится твоя работа. Может быть, даже не в самой здоровой степени. Я не езжу в отпуска, потому что не могу себя представить на пляже — люди же работают, без меня пунктов X, Y, Z не будет! Устаю, конечно, но, когда я вижу, что моими руками создается новый продукт, и люди пользуются им и благодарят меня — это круто. Те эмоции, которые ты испытываешь, когда люди со всего мира пишут о том, какой твой продукт замечательный — ни с чем не сравнить. Хотя и приходится искать компромисс с окружающими, чтобы не возникали бытовые конфликты из-за отказа от всех поездок на природу.
Живу практически на три города, на самом деле. Конечно, в каждом городе живу в одном месте. Рутинный полет продолжается два часа, так что самолет воспринимается как маршрутка. Границы городов постепенно стираются — сел, доехал, вышел, ничего особенного; особенно учитывая то, что в каждом из городов уже всех знаешь. Получается одно общее пространство, в котором время от времени надо перемещаться. Нормально.
Как объяснить девушке в баре за 15 минут, как работает технологический продукт, и почему этого не стоит делать?
Интернетом все пользуются. Я говорю, что делаю штуку, которая позволяет Интернету развиваться быстрее. Чтобы новые штуки появлялись в Интернете, чтобы все было проще и экономнее. Чтобы в Инстаграме были каждую неделю новые фичи!
Но чаще всего я не говорю, что я предприниматель — просто «продукты рисую, код пишу, маркетингом занимаюсь, проекты…» В общем, не надо объяснять за 15 минут, как работает технологический продукт. Говорите о чем-то более прикольном.
А что дальше?
Следующий прямой эфир пройдет в ближайший вторник, 2 июня в 20:00.
На ваши вопросы ответит Ашот Оганесян — основатель и технический директор DeviceLock DLP, автор телеграм-канала Утечки информации.
Задать ему вопрос можно в комментариях к этому посту
Что было ранее
1. Илона Папава, Senior Software Engineer в Facebook — как попасть на стажировку, получить оффер и все о работе в компании
2. Борис Янгель, ML-инженер Яндекса — как не пополнить ряды стремных специалистов, если ты Data Scientist
