Как управлять командой — история одного успеха
Привет Хабр! В процессе чтения статьи от Milfgard про то, как виноватить людей, у меня случился когнитивный диссонанс. Мне почему-то всегда казалось, что у него в компании царит дух свободы и творчества, ан нет, из шкафа на нас опять выглядывает призрак штрафов за опоздания.Под катом вас ждет небольшое путешествие в противоположную точку зрения.
Disclaimer: Статья не претендует на полноту или истину в последней инстанции. Автор тоже ни на что не претендует, а просто делится своими наблюдениями, как есть.
Исходные данныеКомпания размером в 300–400 девелоперов.Задача Берем старый, понятный отстой и делаем из него что-то такое Scrum, Agile и самоорганизующиеся команды.Способ Берем несколько супер-дорогих консультантов, например, Craig Larman, чтобы втирать боссам, а также несколько обычных консультантов для всех остальных.Проводим 2х дневный тренинг, ломаем старые команды, формируем новые и вперед, на встречу мечте.Итоги Вот про 7 ми месячный результат, как к нему пришли и хотелось бы поговорить.Правила или отсутствие правил Вы когда-нибудь видели само-организующиеся команды? Я всегда наблюдал лишь попытки что-то такое построить. Мне всегда казалось, что это какое-то баловство для менеджеров, ну или несбыточная мечта, как C++ IDE от Jetbrains.И вот человека с кнутом заменяет человек, у которого нет кнута и который сам убежденный пацифист (благодаря 2х дневному тренингу) и он говорит: — Теперь у тебя нет начальника.— Вообще начальника нет ни у кого (формально он есть, но он 1 на 40 человек и ему не до чего).— В команде все равны, больше нет титулов — ни tech-lead«ов, ни прочих синьеров.— Все делают все — качайте вторичные навыки (дизайн, тестирование, аналитика).— Команда сама решает, как ей справляться с задачей. Если команда решает идти в парк и пинать там балду — она может пойти и ей ничего не будет.— Команда сама решает, над какими задачи ей работать, она может выбирать и она может вообще отказаться от предложенной задачи.— Команда может срывать сроки — по-научному, это называется split the story (подскажите хороший перевод)Поехали работать.
Процесс Что будет, если дать людям свободу? Скорее всего — хаос. В нашем случае хаос занял где-то 2–3 месяца, 1 итерация = 2 недели. Никто не знает, что и как делать, кто за что отвечает, в итоге обычная история — срыв сроков и много недовольных.Любой благоразумный человек понимает, что в природе вообще нет команд, которые никогда не срывают сроки, но почему-то каждый руководитель воспринимает свою команду как ту самую, которая не в природе.В общем, редкий руководитель способен терпеть 3 месяца. Мгновенного результата нет и как-то само собой возвращается ручное управление.Действительно, ну, поигрались и будет, работать ведь надо.Вспоминается избитая иллюстрация:
Наблюдения Наблюдение 1 — терпения часто не хватает.У вас не бывало такого, что во время поездки в метро, вы периодически поглядываете на часы? Вы никогда не задумывались, что это абсолютно бесплезно, ведь метро быстрее не поедет, ему все равно, куда вы спешите.Команде требуется время, чтобы отладить механизмы. Тут ничего не поделаешь, надо запастись терпением.
Наблюдение 2 — честность без оговорок.
Представим абсолютно маловероятную ситуацию. Вместо работы, вы полдня читали Хабр, полдня пили кофе и смотрели видео. Как результат — работа не сделана. Наступает время утреннего стэндапа. Из-за неизбежности наказания вы скорее всего наплетете какой-нибудь чепухи или еще хуже — скажете, что все почти готово и только не хватает пары тестов.Или вы можете сказать — я был не в настроении и ничего толком не сделал, если у кого-то есть время помочь — помощь не помешает.
Наблюдение 3 — не смотрим назад.
В ситуации, описанной выше, человек должен неизбежно получить нагоняй, ведь он подает плохой пример и разлагает коллектив.А что, если вместо показательного наказания — показательно НЕ наказывать? Например, сроки прошли и ничего не сделано.А Вы вместо обычного разноса — неожиданно спокойны и просто выражаетесь в духе того, что мы отличная команда и результат обязательно придет.Люди понимают, что вы прекрасно знаете, что они профакапили, но верите в них.И они начинают думать — что я не могу запилить какой-то сервис, что за бред.Лучше мотивации, чем внутренняя мотивация еще не придумали.Поэтому вместо рефлексии на тему того, что уже не изменить — надо просто двигаться вперед.
Наблюдение 4 — люди не умеют общаться.
Удивительно, но в каждой команде находятся люди, которые банально бояться выражать свои мысли, либо не умеют это делать, либо не умеют слушать других.Банальный пример, но, даже после многих месяцев работы находятся те, кто пишут емейлы (с десятком CC, ведь надо эскалировать проблему) вместо того, что подойти и пообщаться с конкретным человеком, от которого нужен конкретный результат.Часто это называется «политика», но на мой взгляд — это банальный непрофессионализм.В нашем менталитете — это вообще краеугольная вещь — справедливость выше любых отношений, если я прав, я должен доказать свою правоту и гори оно все.На мой вгляд, это один из самых недооцениваемых навыков, на тренировку которого не стоит ужимать деньги и время.
Результаты Где-то на 5–6 месяце команда превращается в машину по производству тасков. Причем управлять машиной не нужно, она едет сама, просто кладешь user-story на одной стороне и вынимаешь продукт с другого конца.Многие члены команды «раскрываются». Например, извечные молчуны оказываются достаточно здравомыслящими людьми, они молчали, просто потому что, нафига говорить, когда никто не слушает. Завзятые перфекционисты начинают обучать отстающих коллег и получают от этого удовольствие. Страдающие прокрастинацией выходят на путь выздоровления, потому что не выпадают из процесса.Все сами ходят вместе на обеды/боулинги, без начальника и без корпоративов.Соглашусь, что процесс небыстрый, зато не придется подписывать заявления об уходе каждые полгода.Мы ведь все знаем, к чему рано или поздно приводят армейские методы, правда.Текучка, конечно есть, но она ниже, т.к. пропадает общее недовольство полным бардаком с управлением.
Всем — Laissez-faire, коллеги.
