Как создать сообщество продактов в ИТ-компании. Опыт МойОфис
C 2013 года МойОфис занимается разработкой технологически сложных продуктов. В связи с этим у нас изначально сложилась сильная культура разработки (research and development) — по сути, фундамент компании. А поскольку линейка наших продуктов — от офисных редакторов до почтовых систем — систематически обновляется и расширяется, сотрудникам из разных отделов нужно постоянно держать руку на пульсе. Понимать не только специфику приложений (как минимум в области стека, функциональности, возможностей интеграции), но и принципы внутреннего взаимодействия в решении продуктовых задач.
Исходя из этого, пару лет назад мы в МойОфис решили усилить продуктовую культуру наряду с ролью продактов. И начали действовать в этом направлении.
Один из инструментов, который позволяет трансформировать подходы к управлению продуктами — профессиональное сообщество внутри компании. Под катом рассказываем про наш опыт создания продуктового клуба МойОфис и делимся полезными выводами по итогам первого года его работы.
Привет, Хабр! Меня зовут Наталья Кудрявцева, я руководитель отдела управления продуктами в МойОфис. В марте 2022 года я написала первое письмо на коллег, участвующих в развитии продуктов, с предложением организовать внутренний Product Club и нашла горячий отклик у ребят. Идея оказалась актуальной, и мы приступили к работе. В этой статье я расскажу, как мы к этому пришли, как это повлияло на компанию и поделюсь выводами — наверняка в них найдут полезное те, кто хотел бы создать подобное сообщество в своей компании.
Что такое Product Club в нашем случае? Это внутреннее сообщество для профессионального общения продактов, в котором, при наличии интереса к этому направлению, могут участвовать самые разные специалисты: от представителей отдела PR до, например, UX-дизайнеров и даже разработчиков. С помощью клуба мы стремимся поддерживать в компании высокий уровень продуктовой культуры, формировать общие практики и набор инструментов для управления продуктом, а еще развивать среду для развития и роста специалистов в области управления продуктами — с учетом способностей, навыков и имеющегося бэкграунда.
В клубе участники могут обмениваться опытом, совместно обучаться, применять систему наставничества и помогать друг другу в профессиональных вопросах.
Большой плюс внутреннего объединения — возможность работать над собственными практическими задачами и процессами, привлекать к открытому обсуждению вопросов несколько десятков коллег и экспертов. Как правило, во внешних сообществах и программах обучения такая опция недоступна.
Задаем вопросы и закладываем принципы
Вопросы, на которые мы искали ответы, примерно следующие (думаю, вам знакомы многие из них):
Что такое для нас управление продуктом?
Как эффективно распределить роли между продакт-менеджерами, продакт-маркетинг-менеджерами, продакт-оунерами и другими командными ролями, обеспечивающими процесс планирования, разработки и выпуска продукта на рынок?
Как организовать эффективный обмен опытом между замкнутыми самодостаточными командами?
Как использовать наш внутренний ресурс для организации непрерывного процесса роста и развития, применения лучших профессиональных практик?
К чему профессионально мы хотим прийти, какие навыки могут быть нам полезны?
Как развивать и растить специалистов внутри компании?
В базис клуба заложено несколько ключевых принципов, которым мы стараемся следовать:
Работа по понятным и измеримым целям. Не мечтаем о космолетах и не обсуждаем абстрактные вещи, а выбираем цели, достижение которых можно оценить.
Практика, практика, практика. Если изучаемый навык нельзя применить в работе, лучше выбрать другой.
Активный обмен знаниями, развитие менторства. Нашел эффективное решение — поделись с другими, особенно с начинающими, дай возможность переиспользовать опыт.
Регулярность. Есть такое выражение: «если ты делаешь что-то реже раза в неделю, ты это не делаешь». Звучит радикально, но именно постоянство становится залогом успеха. Product Club — это не разовая активность, а часть профессиональной жизни.
Работа не для себя, а для команды. После работы всегда должен оставаться полезный для других результат.
Явное обозначение базовых принципов — первый шаг к формированию культуры взаимодействия в сообществе, наши ключевые ориентиры.
Готовимся и выбираем форматы
До старта работ я провела несколько подготовительных активностей:
Составила скоринг навыков продуктовых ролей с приоритетами для каждой роли и важностью владения этими навыками для текущей ситуации в компании, с учетом задач и уже имеющихся экспертных ресурсов. Получилось ни много, ни мало около 160 пунктов.
Составила методику приоритизации и выбора навыков для развития, чтобы не ввергнуть первых энтузиастов в уныние.
Составила анкету для выбора ключевых навыков развития (после прохождения скоринга).
Провела предварительный опрос о самых наболевших проблемах, чтобы сразу точно скорректировать направления работы.
Вместе с коллегами создали общее информационное пространство клуба для размещения проработанных материалов и разной полезной информации, а также канал коммуникаций в нашем корпоративном мессенджере.
Мы решили не раскатывать идею сразу на всю компанию, а начать с ролей, которые касались непосредственно управления развитием продукта — продакт-менеджер (PM), продакт-маркетинг менеджер (PMM), продакт-оунер (PO) и проектные менеджеры продуктового маркетинга (PMPM). На старте в клубе было порядка 25 потенциальных участников.
Одной из моих гипотез было то, что поскольку в клубе присутствует масса менеджеров, в природе которых заложена организация чего-нибудь, то можно рассчитывать на проактивное саморегулирующееся сообщество. В том числе исходя из этого были выбраны следующие форматы работы:
Общие встречи. На общих встречах клуба участники обсуждают верхнеуровневые вопросы и формируют единый контекст работы. Например, тема первой встречи нашего клуба — знакомство; обсуждение структуры продуктовых команд, а также зон ответственности разных продуктовых ролей.
Общие встречи проходят раз в 2–3 недели в смешанном формате: мы собираемся в Питере и Москве очно и подключаем онлайн дистанционных участников. На очных встречах в зависимости от запланированной активности мы предлагаем ребятам прокачаться в навыках фасилитации — стараемся прорабатывать организацию заранее.
Мини-группы. Прикладная активность, в рамках которой формируются группы из 3–4 человек для изучения и применения на практических примерах конкретного навыка, он выбирается с помощью скоринга и методики приоритизации. Например, ребята активно интересовались работой с метриками и продуктовой аналитикой, лицензированием, управлением ожиданиями стейкхолдеров, методиками приоритизации задач бэклога, методиками исследования рынка. На основе анкет были сформированы и спланированы несколько потоков мини-групп, и весь прошлый год у нас шла активная работа.
У нас есть несколько правил по организации работы группы:
Всегда ставить цель, выделять вопросы, на которые ищем ответы.
До старта работ назначать лидера-драйвера, который будет координировать работу группы и не даст сбиться с курса.
Работать только на реальных примерах из имеющихся задач.
По результату работы проводить демо и проработанные материалы размещать в общем пространстве.
Они помогают сделать работу группы более осознанной и целевой.
Книжный клуб. Помните про расширение кругозора? :) В августе прошлого года мы запустили книжную активность: каждый месяц-полтора мы выбираем актуальное издание, читаем его и обмениваемся идеями, которые могут быть применимы у нас. Книги мотивируют задавать вопросы, о которых раньше не было повода задуматься.
В качестве источников информации для активностей клуба мы выбрали следующее: опытом и экспертизой внутри компании делятся коллеги, также мы активно используем подписку на корпоративную библиотеку издательства с хорошим набором бизнес и научно-популярной литературы, черпаем информацию из открытых источников. В рамках эксперимента одной мини-группе были куплены подписки на лекции инфосообщества.
Анализируем первые итоги
Несколько раз мы проводили ретроспективу по работе и по итогам года, собирали обратную связь. Теперь можем оценить результаты и точки роста.
Мы сразу столкнулись с тем, что в клуб стали вступать все, кто услышал новость о его появлении — UX-архитекторы, дизайнеры, аналитики, тестировщики и даже разработчики. По факту нашими активнейшими участниками оказались UX-архитекторы и дизайнеры, с которыми у нас очень много общих околопродуктовых вопросов. Остальные коллеги не до конца разобрались, что происходит, и вступили по инерции. В дальнейшем все встало на свои места и сформировалось основное ядро активных участников. На текущий момент в открытом канале клуба зарегистрировано 54 участника, активных участников по всем направлениям — около 25 человек.
Вывод: можно информировать более широкий круг лиц, но четче доносить цели и задачи, чтобы отфильтровать «случайных» участников.
Формат мини-групп показал себя одним из самых полезных, но при этом сложных. Ребята отмечали, что их очень воодушевляет команда, и обязательства перед ее участниками мотивируют выполнять договоренности. Также подтвердилась гипотеза по размеру группы — 3–4 человека оптимальный вариант для совместной работы. Из ключевых сложностей с мини-группами выявили следующее:
Самая главная беда — нехватка времени. Очень сложно организовать четкий и регулярный график работ. Как следствие наши сроки с 1,5 месяцев на навык «разъехались» до 2,5 месяцев, а в летний период отпусков — аж до трех месяцев.
Несмотря на рекомендации, не все команды смогли организовать управление работой группы, что также повлияло на сроки. Увы, в конце 2022 года даже случился штрафной случай, когда пришлось отменить демо слишком затянувшей исследование группы, и работа пошла в стол. Гипотеза, что если в команде есть менеджер, то все организуется, не сработала :)
Оказалось очень сложно добиться подготовки и размещения материалов в общее пространство. Презентацию для демо ребята готовили и отлично проводили встречи, но вот финализировать материалы — не для всех подъемная задача.
Несмотря на прикладные кейсы, оказалось сложно ввести изученный навык в регулярное использование. Ребята говорили о том, что в некоторых случаях хотелось бы дополнительную поддержку и консультацию о том, как лучше встроить новые инструменты в текущие процессы.
Если в потоке работает несколько мини-групп по одной теме, то нужно договариваться между собой по формату и составу презентаций — либо их объединять, либо делить контент. На демо последней группы приходит очень мало слушателей.
Выводы:
Строже относиться к организации работы групп. Перед стартом потока проводить вводные встречи по формированию целей и выбора лидера, а также договариваться по формату и объему материалов для шеринга.
Развивать наставничество, помогать во внедрении изученного навыка в процессы.
Привлекать внешних экспертов.
Теряется мотивация во время работы, хочется больше драйва. При старте работы группы или чтения новой книги все на волне — интересно, хочется скорее узнать новое. Планируем активности, договариваемся о форматах. Потом плавно назначенные встречи заменяются работой над текущими задачами, мотивация угасает. Кажется, что все безнадежно потеряно. И только обязательства перед коллегами помогают дотянуть до конца. Потом демо, совместная встреча, все оказывается классным и интересным, новая волна энергии, снова готовы к открытиям.
Вывод: в 2023 году мы планируем работу клуба в виде фиксированного графика, чтобы ввести регулярность и упорядоченность. Попробуем организовать координатора, который будет контролировать процесс активностей. Также прорабатываем приятную систему мотивации и бонусов за активное участие в работе клуба.
Хочется больше нетворкинга и неформального оффлайн общения. Часто хочется продолжить обсуждение тем или общение с найденным собеседником, потому что редко есть повод в рабочих моментах абстрагироваться и поговорить об общих вопросах — хороши ли короткие циклы выпуска продукта? Когда полезнее использовать user story, а когда job? В какие именно процессы их включить? И т.д., и т.п. Такое общение позволяет выявить точки роста в ежедневных задачах и совместно прийти к общим решениям.
Вывод: будем чаще встречаться :) Одна из гипотез — перенести книжный клуб полностью в оффлайн. Еще хочется добавить несколько встреч в год в виде тимбилдинга.
Мы не смогли с первого раза запустить книжный клуб, поскольку выбранный нами формат — полтора месяца на чтение книги и встреча по факту — требовал высокого уровня самоорганизации. Подход оказался не очень эффективным, к встрече большинство ребят успели прочесть не больше 70% объема книги. Но сам книжный клуб по результату ретроспективы оказался все-таки востребованным, и мы решили продолжать эксперимент.
Выводы:
Пересмотреть подход к отбору литературы.
Добавить промежуточные контрольные точки (читать по главам, например).
Увеличить срок чтения одной книги минимум до двух месяцев.
Разбавить чтение книг совместным просмотром видеоматериалов.
Если вы задумались о создании собственного профессионального клуба, думаю, эти наблюдения и выводы могут помочь и вам.
Удалось ли нам в итоге добиться своих целей?
Само по себе усиление продуктовой культуры — длительный процесс, который неразрывно связан с другими аспектами развития компании. Однако уже сейчас, на втором году работы продуктового клуба, мы замечаем позитивные результаты, и готовы озвучить главные из них:
Благодаря регулярным профессиональным обсуждениям, в которых коллеги обмениваются опытом, ощутимо выросла информированность сотрудников о продуктах компании и ее процессах;
Появилось больше взаимопонимания и слаженности между отделами;
В рамках продуктовых задач теперь четче распределяются роли, что позволяет быстрее достигать целей;
Продакты, благодаря дополнительной погруженности в процесс и обмену лучшими практиками, тратят меньше времени на выполнение основных задач — работа стала эффективнее.
Мы видим в продуктовом клубе большой потенциал, он помогает укрепить взаимопонимание и улучшить работу в продуктовых командах. А в октябре прошлого года в МойОфис начал работать и клуб по безопасности продуктов, цель которого — расширение экспертизы в сфере информационной безопасности. Еженедельно участники собираются, чтобы обсудить свой опыт и поделиться интересными кейсами. Надеемся, это начинание также будет успешным!
Человеко-ресурсы
В финале расскажу, сколько людей надо, чтобы организовать профессиональное сообщество. В первый, экспериментальный год нас было двое — я и коллега из департамента по работе с персоналом, отвечающая за внутреннее обучение сотрудников. На моей стороне были идеи, гипотезы, их валидация, наполнение, подбор материалов, проведение встреч, мотивирование сообщества. На хрупкие плечи коллеги легли все оргвопросы по закупке книг, подписок, организации встреч книжного клуба, упорядочивание расписания, создание и анализ анкет, подготовке мерча, переговоров с внешними экспертами и пр. А также поддержка меня в этом начинании, одна я, наверное, закопалась бы и сдалась :) В этом году, в связи с упорядочиванием и развитием форматов работы, нам точно понадобится еще одна пара рук — координатор.
Честно говоря, у меня были опасения, что на ретроспективу клуба по результатам 2022 года придет очень мало участников. Но они не оправдались — сформировался костяк, ключевая команда, которая готова идти вперед, несмотря на то, что это непросто. И эти ребята показывают пример, мотивируют всех остальных.
***
Развитие профессионального сообщества — это серьезный вызов. До получения результата нужно проделать огромный массив работы: определиться с целью и стратегией, увлечь людей, поддерживать регулярность встреч. Но есть и другая сторона: сообщества интересны людям сами по себе, многие захотят присоединиться из внутренних побуждений. «Путь в тысячу ли начинается с первого шага», главное — двигаться постепенно и дать участникам достаточно свободы для выражения собственного профессионального потенциала. И ваши собственные продакты подскажут вам нужное направление.
