Как с помощью одного теста сделать жизнь сотрудников лучше?
Большинство самых важных решений в бизнесе, как правило, связано с управлением людьми. Можно несколько лет идти к цели, так и не достигнув ее, а можно за несколько месяцев получить результат. Все зависит от правильного подбора команды и ее мотивации.
На одном из тренингов по организации эффективной команды мы узнали о тесте «Мотивационный профиль». Уже несколько лет используем его для работы с командой и хотим поделиться своим опытом.
В чем заключается методика?
Каждый человек от природы имеет свой мотивационный профиль, который на протяжении жизни почти никогда не меняется. Профиль состоит из 12 потребностей (так давно решили Шейла Ричи и Питер Мартин, авторы методики). Для одного человека важно, чтобы работа предоставляла возможность личностного роста, для другого — возможность достижения высокого статуса, третий стремится к разнообразию в работе и т.д. Как уже было отмечено, профиль (значимость потребностей для человека) почти никогда не меняется, но постоянно меняется удовлетворенность человека в тех или иных потребностях.
Понимать потребности – значит понимать предрасположенность сотрудника к решению тех или иных задач и видеть его готовность нести ответственность за принятые решения.
Понимать текущую удовлетворенность потребностей – значит получать на сегодняшний день максимальную эффективность от решаемых сотрудником задач.
Как и когда мы используем тест?
Когда сотрудник устраивается на работу, он проходит тест. Выявляется его профиль и прикрепляется к личному делу.
Прежде чем принять определенное решение, понять куда развивать человека, предложить повышение или переход на другую должность – мы возвращаемся к результатам теста и оцениваем его предрасположенность. На это уходит несколько минут, но может уберечь нас от нескольких лет бесполезных вложений времени и денег.
В случае серьезного падения эффективности или мотивации во время работы, мы просим сотрудника пройти тест и выявляем причину. Ее можно понять по графам (потребностям), которые меньше всего удовлетворены.
Сейчас в WebCanape работает 60+ человек, и мы наконец-то смогли автоматизировать этот процесс. Сделали сервис, которым может воспользоваться любой желающий.
Как это работает?
Вы заходите на hr.web-canape.ru и нажимаете «Начать тест». Проходите несколько шагов, распределяя 11 баллов между 4 ответами в каждом вопросе. Тем самым, шаг за шагом вы определяете свой мотивационный профиль. Когда профиль сформирован и выявлены 12 базовых потребностей, по каждой шкале указывается удовлетворенность в %.
На выходе получаем графическое отображение 12 основных потребностей. Первая половинка столбца показывает, насколько данная потребность важна для человека (как правило, не меняется в течение жизни), вторая половинка показывает, насколько данная потребность удовлетворена на данный момент.
Особое внимание нужно обратить именно на те потребности, которые отображают большое расхождение.
Итак, полезные ссылки:
Но обратите внимание, что правильно расшифровать и интерпретировать результаты теста может только профессиональный менеджер по персоналу, непосредственно знакомый с тестируемым человеком.
Самое главное: как работать с результатами?
Мы используем модификацию теста и рекомендации, полученные на семинаре бизнес-тренера Ольги Ерошенковой. Именно ее рекомендации и советы помогли нам внедрить методику в корпоративный процесс.
Представьте, что перед вами человек, которому некомфортно и плохо работать на своем месте. Вы обладаете знаниями его мотивационного профиля, и исходя из этого вам нужно сделать так, чтобы сотруднику нравилось его направление работы, и при этом он действовал эффективно: думал только о работе, предлагал свои идеи и решения, чтобы у него «горели глаза» и так далее.
Во-первых, зная профиль сотрудника, вы можете скорректировать систему мотивации, ввести новые наиболее актуальные мотивирующие мероприятия и/или устранить устаревшие, потерявшие свое значение для сотрудника. Например, повысить ему заработную плату, купить новый монитор, поручить руководство отделом, снять нелюбимую обязанность и прочее.
Во-вторых, вы можете помочь сотруднику осознать влияние его мотивационного профиля на возможности совершенствования и самомотивацию. Это представляет особую ценность в развитии персонала. Но здесь есть несколько важных правил.
Помните, ваш сотрудник — эксперт. Вам нельзя давать собственную оценку ситуации. Нельзя говорить: «Вот, я вижу, ты чем-то доволен, а чем-то недоволен». Нельзя советовать: «Я тебе сейчас расскажу, как и что сделать, чтобы ты не страдал». Это табу!
А что тогда можно? Выберите столбик (потребность), в котором самый большой разрыв. Попросите сотрудника кратко пояснить, почему, на его взгляд, возник этот разрыв. Не стоит выяснять у человека, как до этого дошло, и долго искать причину. Спросите, какие варианты решения проблемы видит сотрудник. Что можно предпринять, чтобы сократить разрыв, т. е. повысить удовлетворенность потребности?
Результатом такой работы с мотивационным профилем должен стать план действий по улучшению ситуации, подготовленный самим сотрудником. Важно, чтобы именно он сделал первый шаг на пути решения проблемы. Затем шаг второй. Третий. Идеально, если договоритесь к конкретной дате получить план, который можно согласовать с вышестоящим руководством и воплотить в жизнь. Это может быть предложение по другому распределению обязанностей в группе, по изменению системы премирования и т. д. В любом случае, вы получите рациональное решение изнутри и человека, готового взять ответственность за внедрение улучшений.
Пример беседы с подчиненным, для которого важно наличие большего свободного времени:
Руководитель: Что можно сделать и хотелось бы сделать на твоем уровне для улучшения ситуации? Ведь тебе это важно, ты из-за этого переживаешь.
Но мы не советуем, не комментируем, ничего не обещаем и не оцениваем.
Подчиненный: Я не хочу оставаться на переработки, а у нас всегда переработки.
Р.: Хорошо, а почему это происходит?
П.: Потому что у нас большая нагрузка и не хватает человека в отделе.
Р.: Что можно сделать для того, чтобы это как-то изменилось?
П.: Возможно, как-то по-другому распределить должностные обязанности.
Р.: Вот ты представляешь, как это должно быть?
П.: Ну, у меня есть на эту тему мысли.
Р.: То есть у тебя есть свои должностные инструкции, а есть круг должностных инструкций для других людей.
П.: Да.
Р.: Но ты считаешь, что сейчас они распределены неправильно.
П.: Да.
Р.: То есть у тебя есть мысль, как по-другому распределить эти обязанности?
П.: Есть.
Р.: Готов ты ее оформить в виде документа?
П.: Да.
Р.: Сколько тебе нужно на это времени?
П.: Ну, три дня.
Р.: Правильно ли я тебя понял, что ко вторнику ты готов положить на стол руководителя проект предложения по поводу другого распределения обязанностей в отделе? Я ничего тебе не обещаю, это пока лишь твое мнение. Решение будет дано после обсуждения. Но мы понимаем, что тебя это волнует, для тебя это важно. Плюс ты видишь ситуацию по-другому. Сейчас это будет твоим вкладом в улучшение ситуации.
П.: Да.
В этом коротком разговоре руководитель выступает в роли коуча. Главный результат беседы —небольшая задача в SMART-формате: через три дня положить на стол руководителя предложение по другому распределению обязанностей — кратко, четко. Эта посильная задача на уровне полномочий сотрудника. Если получилось продумать и сформулировать такую задачу, значит, коуч был эффективен. Далее можно продумывать следующие важные шаги по устранению разрыва в потребности, но первый шажок уже сделан.
Кроме индивидуального подхода можно оценить мотивационный профиль отдела или компании и создавать систему мотивации в масштабе, соответственно, данного отдела или компании.
Надеемся, что пригодится :)
Василий Чуранов, Юлия Марченкова и команда WebCanape
© Megamozg
