Как понять, что на вашей команде дебафф по коммуникациям
Привет, Хабр! Меня зовут Иван Мясников, я СТО продукта «Виртуальный ассистент» в МТС Диджитал. Сегодня подниму важную тему сбоя в коммуникациях внутри команд. По ней есть много хорошей литературы от профессиональных социологов и психологов. Они описывают, почему из-за проблем в общении становится сложно работать и падает продуктивность, как это увидеть и правильно действовать в сложившейся ситуации. За мои одиннадцать лет в разработке многие идеи из этих книг не раз помогали мне выстроить отношения с коллегами и наладить продуктивную работу.
В этой статье я поделюсь краткой выжимкой из этих материалов и в конце дам небольшую подборку книг про общение внутри команд. Расскажу, на что обратить внимание, как вовремя распознать проблемы внутри команды и с чего начать действовать. В ваших руках — возможность предотвратить или уменьшить негативный эффект, сохранить команду и вернуть сотрудникам мотивацию.
Первые сигналы о проблемах внутри команды
Проблемы в коммуникациях легко заметить со стороны: сотрудники теряют инициативу, чаще ошибаются. Но изнутри увидеть такие проблемы сложнее. Участники команды часто обманывают себя и стараются показать, что все хорошо. Такие истории часто заканчиваются выгоранием и уходом. Вместе с людьми команда теряет накопленную экспертизу и тратит время и ресурсы на поиск и обучение новых людей.
Часто к решению сложных ситуаций невозможно подступить, если люди до последнего убеждают себя, что в команде все хорошо. Такой самообман чувствуется по фразам, мелькающим в диалогах и на встречах.
«Все не так плохо»
Обычно за этой фразой стоит убеждение себя, что ситуация не столь критична и проблемы решатся сами собой. Такая установка мешает вовремя принять меры и отреагировать на тревожные сигналы.
«Это скоро пройдет»
Часто демотивацию и снижение продуктивности списывают на временные трудности — изменения на рынке, сезонные колебания или переходный период в компании. Под этим предлогом игнорируются более глубокие системные проблемы.
«Это сложности отдельных людей»
Часто одних сотрудников обвиняют в бедах всех команды. Из-за этого остаются незамеченными проблемы в организационных процессах, корпоративной культуре или стиле лидерства.
«Мы придерживаемся правил, значит все хорошо»
Когда команда строго следует методичкам, создается впечатление, что соблюдение процедур автоматически ведет к успеху. Однако это может указывать на потерю гибкости и инициативы, когда люди боятся предлагать что-то новое или ошибаться.
«Мы не можем ничего изменить»
Эта фраза указывает на установку, что существующие условия, политику или структуру компании нельзя исправить. Такой фатализм удерживает команды в состоянии стагнации, потому что никто не ищет пути решения.
«Нам просто нужно больше ресурсов»
Часто люди убеждают себя, что все наладится, если у них будет чуть больше времени, бюджета или людей. При этом в реальности проблемы возникают от неправильной стратегии, подходов или расстановки приоритетов.
Все эти фразы так или иначе показывают, что общение в команде нарушено и в ней используются приемы манипуляций. Их важно отделять, например, от антикризисного управления: и в обоих случаях они могут вызвать стресс, но у антикризисного управления есть дедлайны, а манипулятивное поведение постепенно становится нормой. И если первое ведет к положительному результату, то второе мешает работе — и общий фон все хуже и хуже.
Какие бывают приемы манипуляции
Сигналы, описанные выше, показывают, что в команде общение и управление ведутся неэффективно и они скатываются до обычных попыток манипуляции. Я отслеживаю их по отдельным приемам, повторяющимся действиям и фразам. Это может быть один ярко выраженный сигнал либо микс из нескольких — они постоянно меняются и легко комбинируются. Как правило, определить попытки манипуляции можно, если коллега:
Обесценивает чужой труд
Он доказывает, что ваш результат никуда не годится. Аргументация не работает: у него всегда своя идея, она гораздо лучше вашей, даже если выглядит максимально абсурдной или тяжело достижимой. Его друг Петя советовал делать так и не раз уже помогал ему в других проектах, хотя даже не работает в компании. Поиск компромисса — не его выбор.
Такое поведение часто возникает из-за внутренней неуверенности: обесценивая труд других, человек пытается утвердиться и создать видимость собственной компетентности. Он использует критику как способ выделиться и показать, что его мнение и идеи ценнее. Но в итоге это приводит к разочарованию и демотивации в команде. Люди начинают чувствовать, что их вклад недооценивается, что сводит на нет желание делиться идеями или вкладываться в общее дело. В результате страдает не только рабочий процесс, но и конечный продукт, поскольку вместо конструктивного сотрудничества все больше времени уходит на разногласия и борьбу за внимание.
Появляется «набегами», вносит хаос
Такие люди возникают внезапно, зачастую в середине процессов. Они громко критикуют процессы и улетают, оставив после себя хаос. Они могут возникнуть в самый разгар проекта, внести резкие изменения и уйти, не дожидаясь последствий. Решения принимаются быстро, зачастую без глубокого понимания специфики задач. Часто они вторгаются в процессы, не осознавая детали, но настаивают на своем видении, заставляя всех вокруг быстро подстраиваться под новые условия.
Люди могут действовать из благих намерений, считая, что периодический контроль над подразделениями поможет предотвратить проблемы и улучшить результаты. Однако их внезапные появления часто несут лишь деструктивные последствия. Сотрудники испытывают стресс от постоянных и непредсказуемых изменений, не успевая завершить одно задание, как внезапно начинается другое. В результате страдает качество работы, нарушаются сроки, а в команде нарастает раздражение и недовольство.
Контролирует каждый шаг у всех вокруг
Такой персонаж участвует вообще везде и боится доверять решения кому-нибудь еще. Он считает, что у него больше опыта в этой задаче или области. А если это и не так, то он прочитает книги по теме и поделится конспектами, чтобы повысить квалификацию сотрудников. В случае, если его указаниями и советами пренебрегают, он начинает конфликтовать.
Такое поведение обычно продиктовано желанием обеспечить полный контроль над ситуацией и страхом за качество результата. Этот человек искренне верит, что никто другой не справится с задачей так хорошо, как он сам, и поэтому вмешивается в работу команды. В итоге создается напряженная атмосфера, где сотрудники чувствуют себя под постоянным давлением. Они боятся принимать собственные решения и действовать самостоятельно, опасаясь критики и вмешательства. Как следствие, команда теряет инициативу и креативность, а работа превращается в рутинное выполнение указаний.
Требует всегда говорить «да»
Есть менеджеры, которые ждут от своих подчиненных полного согласия с их решениями и указаниями. Для них любое несогласие или возражение — это проявление нелояльности, с которым они не готовы мириться. Такой менеджер часто напоминает, что незаменимых людей не существует, и если что-то не устраивает, то двери всегда открыты. Он без колебаний готов подписать заявление на увольнение в любой момент, создавая атмосферу страха и нестабильности. Этот подход обычно работает, так как сотрудники в большинстве случаев боятся потерять свое место. Причины могут быть разные: кто-то боится, что не найдет другую позицию, кто-то убеждает себя, что текущий проект ему интересен или зарплата слишком хороша, чтобы рисковать.
Поведение такого менеджера основано на манипуляции через страх и стремлении сохранить полный контроль. Угроза увольнения становится инструментом для удержания власти и подавления инициативы. В таких условиях сотрудники привыкают говорить «да» на все решения менеджера, избегая любых разногласий. Это разрушает командную динамику: люди перестают высказывать свои идеи или предложения, теряется креативность и возможность для улучшений. В конечном счете это негативно отражается на качестве работы, проекты становятся менее гибкими и инновационными, что наносит ущерб и компании в целом.
Потакает своему настроению и эмоциям
Такого коллегу приходится чувствовать. Потому что если вы выбрали неудачное время для обсуждения вопроса, ждите беды. Работать с человеком, который идет за своими эмоциями, — настоящее испытание. Его настроение может кардинально меняться, и если вы выбрали неудачное время для обсуждения, будьте готовы к последствиям. Например, когда вы решили попросить его подстраховать в ваш отпуск и передали часть работы, результат может оказаться весьма неприятным. Вместо ожидаемой поддержки вы столкнетесь с резким отказом или даже агрессивной реакцией, которая оставит вас в недоумении.
Такой подход часто связан с недостатком самоконтроля и профессионализма. Коллега не осознает, что эмоции влияют не только на него, но и на окружающих, создавая напряженную атмосферу в команде. Это может привести к тому, что сотрудники начнут избегать общения и откладывать важные обсуждения, опасаясь негативной реакции. В результате возникают недоразумения, ухудшается командная динамика, а совместные решения становятся неэффективными.
Постоянно дергает во внерабочее время
У него нет личного времени, значит и у вас не будет. Вы находитесь на обеде, на выходных, в отпуске или, не дай бог, спите? Непозволительная роскошь. Любая задача — срочная и важная, отговорки никого не интересуют. С коллегой, который постоянно дергает во внерабочее время, трудно сохранить баланс между работой и личной жизнью.
За таким поведением обычно стоит потребность в контроле и нежелание делегировать задачи. Человек считает, что только он способен решить все проблемы, и поэтому не может позволить себе ждать, пока у других появится время. В результате сотрудники начинают чувствовать себя перегруженными, их личные границы стираются, и они теряют возможность нормально отдыхать.
Помнит и припоминает
Этот коллега покажет себя, если вы что-то у него попросите. Хотели пойти в отпуск на неделю раньше или же необходима прибавка к зарплате? Скажите спасибо, что из-за той мелочи в прошлом вас вообще не уволили, и больше не обращайтесь с глупыми вопросами. Он пытается вызвать постоянное чувство вины за подобные проступки, чтобы вами было проще манипулировать.
Такое поведение создает токсичную атмосферу горизонтальных связей в команде. Вместо поддержки друг друга и работы на общую цель сотрудники начинают бояться задавать вопросы или делать предложения, опасаясь, что это вызовет недовольство. Коллега использует свои «воспоминания» как средство контроля, подрывая вашу уверенность и заставляя оправдываться.
Что делать?
Станьте щитом для своих сотрудников
Если вы лид и над вами сложный руководитель, постройте работу так, чтобы вся коммуникация шла через вас. Вставайте на защиту своих сотрудников и идей. Главное, запастись нервами — вы станете основной и единственной точкой входа для токсичного руководителя.
Разделяйте границы
Обозначьте, за какие направления вы отвечаете. Как только границы будут расставлены, проще станет договариваться, опираясь на переданную ответственность.
Берите риски на себя
Чтобы эффективно брать ответственность, нужно наработать опыт и иметь кейсы, на основании которых уже принимаются решения. А когда уже все готово, покажите итог и приведите аргументы, почему вы поступили именно так. Если достигнут эффективный результат, конфликта не будет.
Обозначьте рамки
Напрямую скажите, что манипулятивная форма общения вас не устраивает, очертите рамки дозволенного. Эмоционально дистанцируйтесь от человека, уменьшите точки соприкосновения, если это возможно. Например, договоритесь, что будете общаться на специальных встречах или созвонах, и поддерживайте распорядок. Если человек вмешивается вне тайминга, имейте смелость активно отстаивать свою позицию.
Отделяйте работу от личного
Как говорил Стивен Кови, между стимулом и реакцией есть промежуток. Манипуляторы используют эмоции: создают ситуации, где человек чувствует свою вину или теряет контроль. Как только вы поддаетесь, игра начинает идти по правилам, продиктованным токсичным коллегой.
Однако здесь кроется и наиболее эффективный способ противодействия: чем менее рационально человек себя ведет, тем проще обнаружить токсичность и принять меры. Достаточно просто прекратить играть на одном поле, принимая только факты, недостаток которых токсичный человек скрывает за эмоциями. Тогда его безыскусные ловушки станут для вас очевидны.
Обсуждайте компромиссы
Часто со сложными коллегами даже не хотят общаться. Отвечают «да, я сделаю» и уходят. Вместо этого запустите дискуссию и найдите вариант, который подойдет всем сторонам. Порой эти разговоры могут растягиваться на несколько часов, но в результате вы будете делать что-то полезное с понятным эффектом. Но не бейтесь до последнего: важнее выжить сегодня, чтобы завтра продолжить сражение.
Фиксируйте договоренности
Отмечайте их в почте, личной переписке или программах-таскерах (Trello, Wrike и других). В случае претензий у вас будет письменное подтверждение, что вы все делали четко по шагам, которые вам озвучили. Привычка записывать поможет избежать перекладывания на вас чужой вины.
Оставайтесь прямолинейными
В ответ на поставленную задачу вместо пассивного принятия и витиеватых «ой, я не знаю» и «ну я попробую» лучше сказать прямо и аргументированно объяснить, почему вы хотите сделать это по-другому. Держите в голове примерный план разговора и сценарий, внутри которого вам удобно, — и тщательно отслеживайте переход границ. Дискуссия может затянуться на долгие часы, но в результате вы научитесь находить подход либо приводить токсичного коллегу в состояние «лучше я сам сделаю, чем снова Васе объяснять».
Продайте идею
Чтобы получить добро на свой план работ, подкрепите его авторитетным мнением людей, которым коллега доверяет. Найдя общий язык с его единомышленниками, вы сильно облегчите себе жизнь.
Здраво оценивайте свои слабые стороны
Любые манипуляции основаны на использовании чужих слабостей. Учитесь превращать их в сильные стороны, работайте больше над собой, не раскрывайте слабости на работе, сохраняйте личные границы.
Научитесь не воспринимать токсичного коллегу всерьез
В ситуациях, когда попытки манипулирования перестают работать, от вас отстанут: подход станет более человечным, найдется другая «жертва», с вами будут меньше контактировать.
Вместо заключения: и зачем же это все выше?
Проблемы в общении внутри команды могут очень сильно усложнить вашу жизнь. Причем часто это незаметно с первого взгляда, и человек постепенно адаптируется к таким условиям. Важно заранее обращать внимание на красные флаги, понимать, что за ними стоит и какие действия необходимо предпринимать. Так вы сможете избежать возможных трудностей и сберечь свои нервы в будущем.
Если распознать токсичную атмосферу не удалось или вы уже находитесь в такой ситуации, помните, что ментальное здоровье должно быть в приоритете для вас. Используйте предложенные в статье техники для снижения стресса, и если это не помогает, не бойтесь принимать радикальные меры для улучшения своей жизни.
P.S. Про тему коммуникаций написано много книг, но я вам советую почитать эти:
Бесплатно прочитать эти книги можно в Строках. Промокод IDKFA, активировать до 31.12.2024.
