Как не обманывать команду
Один из главных грехов руководителя — обман своей команды. Бывает также, что некоторые действия начальника, хоть и не являются обманом, создают у сотрудников ощущение обмана, которое работает не менее разрушительно, чем собственно ложь. О том, как руководители обманывают своих сотрудников, какие бывают последствия обмана и как его избежать, — в этой статье.
Чтобы не употреблять развесистых словесных конструкций, я буду использовать слово «обман» для всех описываемых ситуаций. Что из этого является обманом на самом деле, а что нет — решать читателю.
Я собрал типичные случаи обмана и разделил их на пять категорий:
Прямая ложь.
Невыполнение обещаний.
Несоответствие действительности декларируемому.
Несоответствие полномочий ответственности.
Непрозрачность решений.
Давайте подробнее рассмотрим каждую категорию и спросим себя:, а не обманываем ли мы свои команды?
Прямая ложь
Самая простая, понятная и бессмысленная категория обмана. Типичные примеры:
«Да, мы уже открыли ещё одну ставку тебе в команду» — не открыли.
«Да, Евгений в курсе» — Евгений не в курсе.
«Поработай, пожалуйста, в выходные, а на следующей неделе дадим тебе отгулы» — не дадим.
Все эти ситуации характеризуются одним: вы сознательно говорите неправду. В моменте сотрудник может не понимать, что его обманывают, но потом правда всё равно вскроется, так или иначе.
Что делать
Не врать. Если нет информации или ты пока не можешь разглашать её — так и скажи сотруднику.
Невыполнение обещаний
В отличие от прямого обмана, тут руководитель действительно верит в то, что говорит. Или верил раньше, а теперь привык просто повторять заученные фразы. В любой крупной компании вы точно найдёте хотя бы одного руководителя, который этим грешит. Рассмотрим примеры.
«Говорите о ваших проблемах!» (решать мы их, конечно, не будем)
Обычно с этого начинает общение с командой новый руководитель: «Сообщайте о своих проблемах!», «Давайте введём ретро и будем обсуждать возникшие сложности!», «Поставлю 1–1 с каждым сотрудником, и будем говорить там о проблемах!».
Проблема (ха-ха) в том, что эти проблемы никак не решаются. Руководитель хмурит лоб, кивает, говорит: «Спасибо, что поднял этот вопрос», а дальше… ничего не делает. Заметки с ретро так и остаются лежать в папке «Ретро команды» в конфле, изменений не происходит.
Хуже того, в некоторых компаниях в ответ на озвучивание этих самых проблем сотрудник получает порцию хейта или нового обмана, начиная с «А почему вы раньше не говорили об этом?» (говорили) и заканчивая «Тут вообще-то люди умные, делают что-то, зачем бочку катишь?».
Что делать
Очевидный ответ — решать проблемы. Неочевидный — хотя бы не говорить, что они будут решены.
Многие вещи просто не исправить в конкретный момент по самым разным причинам: нет ресурсов, мешает политика, что-то ещё. Лучше честно сказать сотруднику: «Сейчас мы не можем ничего сделать потому-то и потому-то». В случае честного ответа у сотрудника будет нерешённая проблема и доверие к руководителю, в случае обмана — только нерешённая проблема.
Кроме того, не нужно вводить ритуалы ради галочки. Если у вас нет возможности решать проблемы — уберите ретро, где вы их обсуждаете. Всё равно в этом случае на таких встречах со временем перестанут говорить хоть о чём-то важном.
«Всем премия в три зарплаты!» («Вот ваша ветка»)
Большинство руководителей любит приносить хорошие новости в команду: «В следующем месяце будет индексация зарплаты на 10%!», «С июня у нас появляется бюджет на обучение!», «Новогодние праздники продлены на 4 дня!»…
Проблема в том, что иногда эти новости приносят преждевременно. Например, предложение ещё на уровне идеи и никто не просчитал, сколько оно будет стоить, или решение пока не согласовали. В итоге сотрудники предвкушают наступление заветной даты, но вместо обещанного получают веточку. Моральный дух падает.
Что делать
Не сообщать новости, в которых вы не уверены. Или хотя бы не называть цифр/сроков, а сказать только о том, что изучается такая-то возможность.
Если сотрудник не знал о приятном бонусе — он его получит и обрадуется. Если знал, но не получил — расстроится или обидится.
«К осени мы захватим этот рынок!» (у нас +10 пользователей)
Есть разные типы руководителей и командных культур. Один из видов — основанный на лидерстве и вдохновении. CEO с масштабным виженом собрал крутую команду, чтобы устремиться к звёздам!
Именно по таким командам сильнее всего бьёт этот тип обмана. Они строятся на вере в лидера и на порождённом этой верой энтузиазме. Такие команды могут свернуть горы, но так же быстро могут и сгореть дотла.
«К сентябрю DAU вырастим до пятисот тысяч!», «К концу 2023-го захватим 20% рынка!», «Запустим за два месяца продукт, который другие делали полтора года!»
Если DAU не 500 тысяч, а 300 — не страшно. Но если 10 тысяч — беда. Причём это необязательно означает, что продукт провалился и всё плохо, — вполне возможно, компания круто и быстро растёт, просто те утверждения, которые транслировал руководитель, слишком нереалистичные.
В таких случаях можно закопать себя ещё больше: в марте сказать, что запуск перенесли на июнь, в мае отодвинуть его на август, в июне начать целиться в октябрь. С каждым переносом у команды будет крепнуть чувство, что её обманули, а энтузиазм и силы, чтобы двигать продукт к запуску, будут таять. В итоге сроки продолжат сдвигаться, обещаниям перестанут верить, а команда начнёт разваливаться.
Что делать
Давать реалистичные обещания. Пусть амбициозные, но — реалистичные. Или не обещать, а преподносить как гипотезу, которую вы в процессе работы будете уточнять. И своевременно сообщать команде уточнённые прогнозы.
Несоответствие действительности декларируемому
Эта категория обмана создаёт когнитивный диссонанс в голове сотрудника, поскольку реальность в словах его руководства и та реальность, которую он наблюдает собственными глазами, кардинально различаются.
«Мы гибкий и современный стартап» (с процессами, как в банке 2000-х)
Этот обман чаще всего встречается на этапе набора сотрудников. Вместо того чтобы сказать кандидату: «У нас формальные процессы и всё устроено вот так-то», руководитель на собеседовании начинает петь соловьём, рассказывая, как всё гибко и быстро. Или, наоборот, говорит на собеседовании о том, как всё строго и упорядоченно, а внутри на самом деле хаос и анархия.
Такой обман ведёт к тому, что в команду набираются не те люди. Кто-то любит работать, когда всё чётко и понятно, а кто-то — когда всё гибко и бирюзово. В итоге вы оказываете себе медвежью услугу: да, вы обманом наймёте специалиста, но он не сможет полноценно работать в вашей среде или вообще уйдёт.
Это относится не только к процессам, но и к миссии компании, к философии, культуре.
Что делать
Подавать на собеседовании образ компании, соответствующий реальному. Да и на презентациях сотрудникам нет смысла рассказывать, что «на самом деле у нас всё не так», — они ведь видят всё своими глазами.
Если вы искренне верите, что ваша компания устроена определённым образом, стоит время от времени делать фактчек, проверяя, не живёте ли вы в мире иллюзий.
«Нам важен каждый голос!» (но не лезьте не в своё дело)
Этот обман характерен тем, что людей призывают вести себя одним образом, а действиями побуждают к противоположному поведению.
«У каждого есть право на ошибку!» Но за ошибки будем устраивать публичную порку. «Нам важен каждый голос!» Но не лезьте со своими идеями, тут вообще-то не дураки работали и всё придумали.
Как итог — диссонанс и недоверие с каждым днём усиливаются, поскольку вас прямо призывают делать то, что никому не нужно, да ещё и принесёт неприятные последствия лично вам.
Иногда проблема может быть не в том, что в компании принято ругать за ошибки, а в том, что открытую культуру решил выстраивать начальник начальника. В итоге на верхнем-то уровне действительно слушают каждый голос, а вот руководителей уровнем ниже не научили жить в новой парадигме.
Что делать
Стимулировать сотрудников к тем действиям, которые и правда нужны вашей компании. Обучать руководителей на всех уровнях.
«У нас команда сильных специалистов» (садись перекрашивать кнопочки)
Этот тип обмана выражается в разнице между тем, как к тебе относятся на словах, и тем, как к тебе относятся в реальности. В первую очередь это касается найма крутого специалиста и последующего отношения к нему, как к джуну.
«Знакомьтесь, команда: это Петя, 30 лет пишет код, был архитектором в Amazon и Google. Сейчас я научу его открывать IDE — и можно будет приступать к работе!» И компания сажает этого Петю на поток джунских задач, да ещё и жмотится потратить 100 рублей на покупку ему софта.
Другая ситуация, которую я многократно наблюдал. Программисты говорят: дескать, мы не пишем тесты (не проводим рефакторинг, не тестируем код перед релизом), потому что бизнес говорит этого не делать. Причины обычно стандартные: нет бюджета/времени, заказчик не просил. Это совершенно взрывает мой мозг. Возможно ли такое, что вы лежите на операционном столе и говорите хирургу: «Не надо инструменты обеззараживать, у нас нет на это бюджета»?!
Не менее странно выглядят ситуации, когда компании нанимают крутых, дорогих специалистов и не дают им свободы, заставляя работать в рамках тесных регламентов, реализовывая пережёванные до них десятком людей задачи. Какой смысл нанимать сильного сеньора, если прежде чем задача дойдёт до него:
её разберёт аналитик;
декомпозирует тимлид;
спроектирует техлид;
аппрувнет архитектор.
Ваш крутой специалист постепенно вырождается в наборщика кода и перестаёт понимать, а кто он и что тут, собственно, делает?
Что делать
Во-первых, разберитесь, кого и для чего вы нанимаете. Во-вторых, уважайте профессионализм своих коллег, особенно когда вы менее компетентны в их области.
Я понимаю, что продакт может задать вопрос: «А для чего нужны тесты?» Я не понимаю, как продакт может запретить писать тесты.
Несоответствие полномочий ответственности
Этот тип обмана заключается в том, что человеку выдают какие-то лычки, налагают на него ответственность, а полномочия не дают или игнорируют.
Человек перестаёт понимать, кем он является. У него создаётся ощущение, что на проект его назначили затем, чтобы в случае неудачи перевести на него все стрелки. Впрочем, иногда это не ощущение, а реальность.
Договорились с сотрудником: «Вот этот проект ведёшь ты, ответственность — твоя!» Он, полный энтузиазма, погружается в работу, строит планы, а потом оказывается, что решения принимает не он или не только он. Возможно, его руководитель даже действует из самых лучших побуждений (помогает проекту не утонуть!), но в итоге от случая к случаю залетает в проект и вместо своего сотрудника принимает там решения и ставит задачи.
Другой вариант — когда в проект в общем-то не лезут, но и никаких решений принять не позволяют. На всех совещаниях по проекту от предложений человека отмахиваются и просто раздают указания.
Ещё один кейс — назначили человека руководителем команды, а управляют ею напрямую сами: уволили его сотрудника или сделали выговор за то, что работает не так, раздали задачи его подчинённым. В итоге тот, кого назначили, продолжает управлять проектом, принимать решения по нему, а вот исполнить эти решения ему толком не дают.
Что делать
Вместо того чтобы влезать в проект, «помогая» его разрулить, лучше учить назначенного ответственным сотрудника: регулярно встречаться, подсказывать, объяснять, чем то или иное решение плохо.
Если не готовы отдать полномочия человеку, то не отдавать и ответственность.
Непрозрачность решений
Выглядит это примерно так. Членам команды известно какое-то направление развития продукта, скоуп работы. Они в полном соответствии с ним работают, двигаются вперёд, как вдруг через n месяцев без каких-либо предпосылок им говорят: «Выкидывайте всё, с сегодняшнего дня мы делаем другое».
Совершенно непонятно, как и почему было принято это решение, почему так резко. Возникает фрустрация, поскольку то, что ты делал до этого, оказывается совершенно ненужным, а твоя картина мира — не соответствующей реальности.
Один раз ладно, бывает, но такие повороты могут случаться многократно за период жизни команды. С каждым разом ощущение обмана, ощущение того, что ты сидишь и занимаешься непонятно чем, только растёт. Желание что-либо делать пропадает.
Что делать
Рассказывать команде, что происходит. Кардинальные решения вряд ли принимаются в одночасье — есть какие-то предпосылки, что-то идёт не так. Об этом стоит своевременно рассказывать сотрудникам, обсуждать. Помимо того, что это лучше подготовит сотрудников к изменениям, вы получите какой-то фидбэк. Ведь любой способен ошибаться, не так ли?
Последствия обмана
Можно подумать, что невелика беда: ну чувствует себя работник обманутым — ну и фиг с ним. Однако, даже отбросив в сторону этические вопросы, оказывается, что это чувство влияет на результаты труда.
В компании «Вкусвилл», например, благодаря построению команды на доверии снизилась стоимость управления с 29 до 10% ФОТ, уменьшилась недостача товаров в магазинах и увеличилась скорость реализации проектов.
Исследование Etsuji Suzuki et al. выявило прямую корреляцию между атмосферой недоверия на рабочем месте и здоровьем сотрудников. А здоровье сотрудников прямо влияет на их продуктивность.
Более того, это работает на всех уровнях. Метаисследование Henri Servaes, Ane Tamayo показывает, что и отдельный человек, и целая компания достигает лучших результатов, если им доверяют.
Выводы
Обман и порождаемая им атмосфера недоверия прямо и разрушительно влияют на результаты работы компании. При этом ощущение обмана можно вызвать совершенно случайно — руководителю стоит быть внимательным.
Кроме того, доверие — чрезвычайно хрупкая вещь. Его долго завоёвывать, легко потерять (и невозможно забыть!). Поэтому стоит сразу избегать обмана в общении с коллегами и стараться создавать атмосферу доверия — это окупается.
Рассмотрев все описанные выше типы обмана, можно сделать ещё один вывод: зачастую руководитель обманывает подчинённого не потому, что этот руководитель плохой человек, а потому, что он:
или недостаточно образован и просто следует привычным ритуалам;
или сам не получает доверия от руководителя;
или попросту боится.
С недостатком образования справиться легче всего. Учите своих молодых руководителей, помогайте им — это оправдает себя.
Если же руководитель сам не получает доверия от своего руководителя — значит, мы можем подниматься по цепочке управления, пока не найдём на каком-то уровне руководителя, который боится отдать ответственность.
Если человек боится… Что ж, у него есть на это причины. Разгуляев классно сформулировал в своей статье об опыте «Вкусвилла»:
»…доверие — это передача другому права сделать тебе плохо».
Поэтому доверять может быть трудно и страшно. Однако этот шаг позволит вашей команде достигать новых высот.
В то же время страх довериться сотрудникам бывает значительно преувеличен, он сформирован старой иерархичной культурой. Мы почему-то до сих пор частенько делим людей на великих начальников и простых рабочих, пусть и обходимся более мягкими словами. А рабочему положено знать только то, что ему положено.
Ну в самом деле, зачем скрывать от сотрудников информацию о планах? Зачем делать вид, что вы безгрешны и неостановимы? Почему не послушать совет своего сотрудника?
Близится окончание этого года. Начнём следующий с построения доверия в командах?
