Как нас начали гнобить конкуренты с более слабым набором фич
Нет, занимаясь разработкой CRM, я, конечно, подозревал, что важны не только фичи, но и то как мы всё это продаём. Но совершенной неожиданностью оказалось то, что всем тем, кто обращался к нам, конкурент рассылает листок со сравнением, где поливает нас грязью. Листок сделан замечательно: там есть три легко проверяемых утверждения и много с трудом проверяемых. То есть если вы не залезете «под капот» ПО, то всё это легко может показаться правдой.
Я бы хотел восстановить немного справедливости и разобрать тезисы нашего дорогого конкурента с точки зрения манипуляций, а потом дополнить их своими манипуляциями фактами до полной картины.
«Количество действующих клиентов — это показатель доверия». Да, это показатель доверия, но только не в конкурентной среде ПО. Условно, наш основной конкурент относится ко второму поколению медицинских CRM, мы к третьему. На рынок они вышли в 2017 году с большими инвестициями и переманили часть клиентов Инфодента (аж 2000 года рождения), разных версий 1С и Dental4Windows. Кто помнит, это было время очень агрессивных холодных звонков. Как это ни странно, три перечисленные платформы первого поколения вместе имеют клиентов в шесть раз больше, чем доля нашего конкурента. Соответственно, наш конкурент имеет на текущий момент (с учётом, что мы полгода как начали продавать) тоже примерно на столько же больше нас. Но довод звучит логично. Так что если вы в него верите — видимо, надо срочно делать даунгрейд до софта нулевых.
Следующей нашей ошибкой был перфекционизм. Надо было входить на рынок с сырым продуктом и доделывать его, а мы вышли со стабильным релизом.
Почему это ошибка? Потому что когда ты только начинаешь продавать CRM, есть большой период, когда нужно показывать её клиентам, но не устанавливать. Следующий период — устанавливать и интегрировать по несколько месяцев с первыми клиентами. И только через полгода начинаются массовые продажи. За это время можно от беты перейти к релизу. И более того, за это время можно дописать фичи, которые обеспечивают твоё позиционирование на рынке. Потому что любая фича, которую ты начал рекламировать полгода назад, до широкой публики (владельцев клиник) дойдёт только через полгода минимум. Тогда мы этого не знали, и это, увы, похоже, затормозило нас на несколько месяцев.
Заботливый доктор
Следующий довод направлен на одну из наших фич ядра — систему «Заботливый доктор». Дальше они почему-то разбирают только один модуль как целую CRM. Говорят, что система хороша, с точки зрения пациента (спасибо), но не пригодна для ведения бизнеса в целом. В общем-то, модуль для ведения бизнеса в целом и не предназначен. «Заботливый доктор» — это система коммуникаций с пациентом. Тут надо чуть отступить в сторону и сказать, что в каждой CRM есть своя корневая философия. Если 1С — это почти всегда управление складом и отгрузками-продажами с разными фичами вокруг, то у нас ядро — это план лечения. На него нанизывается система электронных карт, учёта рабочего времени, интерфейс администратора и система коммуникаций с пациентом — тот самый «Заботливый доктор». В логике склада клиника представляет собой набор расходников, который потребляют с разными целями. В логике кол-центра — набор звонков, которые заканчиваются какими-то результатами (включая медицинские). В нашей — это набор пациентов, которые проходят лечение, а в процессе потребляют расходники и получают услуги. Подходы влияют на наиболее оптимальные процессы CRM. Наше решение не заточено под «травмпункты», когда пациент приходит один раз. Мы работаем так, как, по моему мнению практикующего руководителя с недурными результатами, должна работать клиника — получая минимум 80% выручки с пациентов с планами лечения, то есть пришедших не первый раз.
Так вот, конкурент предлагает галочку «пригласить через полгода» на этом их система оканчивается. У нас можно после каждого приёма узнать самочувствие и проверить расписание. Мы эффективно боремся с потеряшками тем, что пациент каждый раз находится в состоянии назначенного приёма, назначенного созвона или отказа. Не бывает так, что пациенту не дозвонились (он уехал в командировку и не попал к хирургу), и в план на следующий раз он не попал.
Насчёт телефонии — мы посмотрели их фичи ещё в прошлом году, и теперь у нас есть полноценная переадресация по разным телефонам с одного оператора на другой, на директора, на бухгалтера. У конкурента надо назначать оператора: если регистратура подняла, то нужно перезвонить ещё раз на бухгалтера. Это нарушит отчёт по эффективности рекламы на основе статичного кол-трекинга.
И ещё одна фишка про SMS-рассылки: у нас они через любого оператора, а конкурент требует оплату рассылок через их центр, дополнительно. Чтобы SMS ушли, должны быть деньги на балансе.
Система «бегунков»
Тут я позволю себе процитировать конкурентов: «Система штрихкодов (бегунок) — непригодна для использования в реальной жизни. Слишком большое количество итераций (затягивание процесса), что влияет на качество сервиса. Карточки несёт пациент в кабинет, чувствую себя передатчиком».
В этой цитате прекрасно всё. Во-первых, наших бегунков они не видели, либо пугают владельцев клиники чем-то другим, знакомым из СССР. Система бегунков как раз создана для того, чтобы пациент не касался карточки руками вообще, а врач мгновенно получал данные. Да, она непривычна поначалу (как были непривычны поначалу штрихкоды в супермаркетах, ведь есть же баба Галя, которая и так может понять, что это батон белый нарезной). А во-вторых, эта система облегчает работу. И очень, очень сильно снижает уровень злоупотреблений персоналом. Когда учитывается каждое действие, и нельзя выполнить операцию, не задокументировав её, — это само по себе ценность. Когда это ещё и ускоряет процесс — это достижение. У нас эта система ценна из-за представительств первой клиники (нужно было контролировать их удалённо) и из-за того, что мы стремились выжать из ограниченного по площади здания основного филиала всё возможное. Поэтому процессы отточены до блеска. В итоге пациента посадили в кресло — пикнули, высадили — пикнули. Если бегунок говорит «не пущу», значит, не выполнена часть процесса. Если не ругаться в этот момент, то CRM можно вообще не внедрять — в этом основа процесса. И да, если персонал уже сейчас ворует, эту систему поначалу будут пытаться саботировать. Она спроектирована так, что не выйдет.
Дальше конкурент пугает тем, что CRM повышает нагрузку на врача. «Нельзя отвлекать доктора от лечения и от «живого» общения с пациентом». Если заполнение данных происходит между приёмами — значит теряются норма-часы». Я могу только согласиться. Дело в том, что если начать сравнивать — работа в нашей системе StomPRO быстрее и удобнее. Напомню, мы как-то почти год были в дефиците по площади здания, поэтому искали способы использовать каждое кресло с большим КПД. Поэтому самое страшное для нас было задержать врача в ковырянии в экране «что же там написать». Мы сделали контекстные теги, каждый из которых создаёт типовой шаблон в карточке. И мы привязали возможные рекомендации (в частности, медикаменты) контекстно к этим тегам. То есть вам надо пощёлкать по диагнозам, а потом по лекарствам. Занимает это секунд 20.
Вот покрупнее:
В том же месте у конкурента ручной выбор из примерно тысячи тегов без какой-то подстройки по контексту. И копипаст записи карточки прошлого пациента, чтобы поправить его для текущего. Последние два «лишних» клика — это когда позвонить пациенту и что проверить (нет ли воспаления после операции, ровно ли сидит пломба и не нужно ли убрать ещё, пригласить на чистку через полгода и т. п.). Второй — клик по заказ-наряду — надо или не надо зарплату рентгену или зуботехнику. Ну и дальше создание квитанции. А нет, есть ещё один «лишний» — отметить следующую запись пациента из выпадающего списка. Альтернатива — брать пациента и за руку вести на кассу, чтобы администратор мог проставить там.
Критика отдельных фич
«Склад — пустой (просто блокнот для записей). Никакой аналитики».
Да, это было в первом релизе. Сейчас наша фича склада уже сильнее их склада, который появился полтора года назад. А мы сделали более функциональную систему за полгода и не собираемся останавливаться. Просто передаю привет.
«Нет отчётов».
Это частично правда. Мы вместо синтетических отчётов показываем всё прямо в интерфейсе. Например, воронки конверсий или сколько денег ожидается до конца месяца. В других системах действительно нужно строить отдельные отчёты. Те отчёты, которые есть у нас, более сложные — например, воронка комплексного плана. Попробуйте посчитать такое в пару кликов в другой системе.
У нас генерация планов лечения — автофункция — на базе зубной формулы, можно посчитать два-три-четыре варианта на базе алгоритма от данных клиники. Можно вмешаться вручную (если не ДМС). У них всё вручную.
Отдельно хочу сказать про отчёт «ROI по рекламе» — если вы в каждом рекламном канале даёте отдельный телефон, то кол-центр может считать количество звонков и выручку (прибыль) с пациентов с этого канала. Проблема в том, что мы интегрируемся со всеми крупными поставщиками IP-телефонии из коробки и можем кастомно соединиться со всем, у чего есть API, а конкуренты навязывают конкретного вендора c услугами. Причём так, что все их клиенты вынуждены брать даже новые телефонные аппараты этого вендора. За счёт интеграции с ней считают кол-трекинг. Это ещё часто означает смену основного номера клиники.
Мобильное приложение
«Нет расписания на смартфоне для врача». В первом релизе действительно не было. Но мы пошли дальше и уже запустили не просто расписание на смартфоне, а первое полноценное мобильное приложение, в котором три отдельных интерфейса: для пациентов (схема проезда, звонок в клинику, запланированные приёмы, фотопротоколы, рентгены и КТ, зубная формула, раздел ДМС), для врачей (расписание, push-уведомления при новом приёме и изменении в расписании) и для руководителей (движение денежных средств, список опоздавших, процент выполнения плана, источники первичных обращений, статистика звонков, критичные остатки по складам). И в планах уже добавить много нужных данных.
Интерфейсы мобильного приложения по ролям
Дальше — «нет зуботехнической лаборатории и ещё ряда модулей». Для работы с зуботехническими лабораториями уже добавлен новый модуль, который позволит в едином окне видеть все заказы и в пару кликов отфильтровать их по нужным параметрам, чтобы быстро найти нужный заказ. Автоматизация отправки заказа позволит не забыть своевременно отправить заказ в лабораторию. Система контроля сроков выполнения заказов — это напоминания сотрудникам об истечении срока заказа, чтобы вовремя позвонить в лабораторию и уточнить статус заказа. Будет добавлен контроль заказа в лабораторию, чтобы соответствовало сразу реальному лечению в клинике и чтобы невозможно было списать материалов больше, чем требуется для лечения.
Игры с ценой
Тут шаг воистину гениальный, и у меня ощущение, что его придумали не на нашем рынке, а какие-то крупные интеграторы. Нам считают по схеме on-premise, себе считают по схеме SaaS. Получается 500 тысяч рублей за внедрение и 25 тысяч абонентской платы у нас против 14900 абонплаты у них. У нас тоже есть SaaS-план на 9900 и даже скидка до 7900 при оплате за год на тех же примерно условиях (то есть на том же количестве кресел). Внедрение ноль. On-premise уже стоит 290 тысяч за филиал, но облачная история со внедрением 0 рублей подходит почти всем.
Дальше речь про поддержку — «количество клиентов влияет на качество поддержки. Когда их больше, неизменно приходится расширять штат, вводить регламенты и структуры обучения». Тут мы не можем не согласиться. У нас поддержка уже больше.
Соответственно, дальше скорость внедрения операционного решения нашего сравнивается со скоростью внедрения из облака конкурента. Мы теперь быстрее. Потому что наша история — это забирать облачных клиентов за один-два дня и как можно быстрее внедрять кастомные OP-инсталляции (один-два месяца под ключ). Потому что это просто решалось автоматизацией ряда процессов и снимало пару важных бутылочных горлышек. Важных для экономики проекта.
О чём не говорят
И есть ряд вещей, которые не вошли в сравнение. Опять же, если говорить про рынок ПО для какой-то прикладной цели, то одна из важных вех в том, чтобы принести свой бенчмарк. В некоторых областях доходит до того, что вендоры создают «независимые» лаборатории, которые занимаются только измерением показателей. Смысл не в том, как мерить, а что. Когда вы приходите со своей шкалой, то можно в сравнение привнести то, в чём вы сильнее конкурента и немного убрать то, в чём вы слабее.
Я бы предложил добавить в сравнение схему блокировки времени в расписании. У нас она делается автоматически в зависимости от плана лечения. То есть пациенту назначено на следующий раз лечение двух кариесов — будет время на эти процедуры. Система заранее знает стандартную длительность и стоимость, конкретный зуб и работы по нему. Да, доктор может поменять длительность и стоимость. Но важно, что по умолчанию. По умолчанию каждый приём и каждая консультация будет выдаваться стандартно. В норме нам требуется, чтобы сотрудник работал на стойке, не делая лишних действий, а в идеале — вообще не отвлекаясь на выставление длительности следующего приёма. Конкуренты требуют всегда каждый раз выставлять длительность приёма. То есть от 80 раз в день администратор выставляет вручную. Все администраторы стараются стандартизировать эти операции со временем и «накидывают» по 10–15 минут, потому что за слишком короткие интервалы у них появляется пациент перед глазами, а за слишком длинные визуального штрафа нет. В итоге теряется от одного до двух часов в день просто на этих «хвостах». Часто при работе по процессам в таких CRM, где время ставит администратор, доктор сидит и ждёт, когда кончится слот. И в это время накапливается очередь. Мы эффективно сберегаем время сотрудника. Напомню, у нас были более чем веские причины в первой клинике.
Авансовые отчёты. По состоянию на сегодня конкурент банально не соответствует ФЗ-54 об онлайн-кассе! Косяки в том, что прайс сделан не по 804-й номенклатуре, так и в том, что долги и авансы, уходящие в ОФД, проводятся некорректно. Задача простая: 20 тысяч в авансе, пациент ещё 10 оплачивает картой, покажите, как выглядит чек. В случае конкурента налоги придётся заплатить с 30 тысяч. У нас весь аванс зачисляется как аванс, данные по нему сдаются не как расход. Подарочные сертификаты записываются как расход в момент покупки, всё это в следующий налоговый период не перетекает, а при гашении аванса или сертификата в ОФД расход не уходит.
Следующий вопрос — удобство проверки данных владельцем и главврачом. У нас информационная карта пациента позволяет хранить всё: прошедшие звонки, будущие звонки, фотопротокол по пациенту, записи звонков даже (если есть интегрированная телефония). В облаке используется для файлопомойки общий резерв памяти тарифного плана. У конкурентов предлагается сохранять те же фотопротоколы в папку на рабочем столе у себя.
Есть история взаимодействий по всей линии — приходы в клинику, звонки, деньги оставленные и которые на следующий приём, все оставленные и предстоящие, и деньги в плане. У конкурента просто реестр потраченных денег.
В ряде решений нет ортодонтической карты. Терапевты, хирурги есть. Ортодонтов нет. У нас не только сделана, но и прямо по Персину — это золотой стандарт сферы с 1995 года. Можно было и внедрить в других решениях, однако.
У нас есть скрипты звонков администраторов через отдельный модуль.
Проверка медкарт уже давно электронная. У нас функционал верификации, похожий на правки в гуглодоках. У них его нет, то есть проверка проходит по факту в бумажном виде, потому что иначе правки будут утеряны. Наш главврач сразу хотел проверять и оставлять пометки в карте, то есть брать блоки и отправлять на доработку или исправление. Ну и система прав для этого. В нашем случае рентген прикрепляется вместе с формулой, можно сличить грамотность диагностики. У них он хранится отдельно, и сравнение для главврача очень неудобное.
Модуль ДМС у нас позволяет полноценно работать со страховыми без ограничений. Со всеми формами оплаты со страховой: депозиты, рисковые договора, или когда клиника берёт на себя страховые риски (андеррайтинг на стороне клиники). Всё из коробки. У конкурента есть просто возможность пометить, что приём прошёл по страховой, и вручную считать.
У нас есть отчёт «Ключевые показатели эффективности», где под микроскопом работа каждого сотрудника клиники с разбивкой на врачей, филиалы, периоды — привязка к плану, количеству пациентов. У конкурентов такой отчёт нужно собирать из многих других. А это главный отчёт для контроля клиники. Если он есть — вы как управляющий берёте клинику под контроль. Если его нет — персонал.
Фрагмент отчёта
Загруженность клиники — у нас два графических отчёта со слабыми местами по врачам и по пациентами. Почему это не так в других решениях и почему до сих пор людей заставляют читать и сличать таблицы — я совершенно не понимаю.
Самое главное — у нас есть визуальные инструменты убеждать пациента в виде формулы было-стало-что нужно. План для каждого, контроль всех процессов для каждого. Пациент знает, что происходит. У нас план выкладывается в расписание методом расходования по одному приёму из плана в сделанное. У конкурентов это две разные сущности: спланировали одно, сделали другое. У нас есть возможность следить за длительностью приёмов и стоимостью исходя из эталонов. Конкурент не показывает отклонения от стандартов.
У некоторых аналогов нет полноценной филиальности: каждая клиника вынуждена жить в собственной базе данных, карты в каждой системе заполняются индивидуально, истории болезни тоже. У нас полноценная филиальность: сквозной план лечения с возможностью лечить пациента в разных филиалах у одного доктора, в разных филиалах у разных докторов и прочее.
Медкарта единая, с пометкой номера бумажной карты по каждому филиалу.
Зарплата доктору начисляется со всех филиалов, где он работает, одновременно (но с разбивкой по юрлицам).
Управленческие отчёты позволяют видеть всю картину по всей сети и даже сравнивать отдельных докторов из разных филиалов. Склад филиальной версии работает в формате центральный склад — склады филиалов — тумбочки врачей — списание материалов. Списание по приёмам, не по отдельным услугам — это даёт гораздо более точное отслеживание расходных материалов.
Автоматические бонусы, кол-центр с контролем лишних касаний (чтобы не шло десять звонков за три дня от разных операторов), нельзя посетить клинику без отметки, есть координатор лечения, планирование выручки — в общем, куча всего. Мне пора останавливаться, я перехожу в наглую саморекламу (даже сильнее, чем в самом начале). Понятно, что у нас есть, куда расти — например, можно улучшать учёт расходников и склад, скоро будет мобильное приложение. Но я за объективное сравнение, и мне искренне жаль того времени, когда мы сидели и тестировали, вместо того, чтобы продавать бету.
