Как мы в РСХБ запускаем самолётики, или Особенности региональной экспансии
Когда перед компанией встаёт вопрос набора дополнительных кадров, она, как правило, сталкивается с дилеммой: нанимать достаточно дорогих специалистов в Москве или поискать в регионах подешевле.
Такой же вопрос встал и у нас в Россельхозбанке, когда было принято решение значительно увеличить долю собственной разработки. При чём здесь самолётики и как мы их запускаем, я расскажу ниже.
Сразу оговорюсь: «самолётиками» ещё с моей прошлой работы назывались небольшие региональные центры разработки. Никакие аксакалы уже не вспомнят, откуда взялось это название, но прижилось оно достаточно быстро. Думаю, всё от того, что добраться до большинства из этих центров можно было только на очень небольших средствах воздухоплавания.
Возможно, уважаемым читателям Хабра тема покажется избитой, ибо многие компании это уже проходили, но мне хотелось бы в этой статье затронуть не техническую, а морально-психологическую сторону данного вопроса.
Итак, в далёком уже 2015 году мы получили задание собрать команду для полного цикла разработки, начиная с аналитики и заканчивая тестированием и внедрением. До этого большую часть работ развития выполняли внешние вендоры, а сил собственных разработчиков хватало только на небольшие «доработки напильником».
Готовим аэродром
Первое, о чём начинают задумываться при открытии регионального центра, — «А где, собственно?».
Составляя план захвата территории, необходимо проанализировать возможность развития в выбранном городе, причём учесть многое: количество крупных предприятий, банков и айтишных компаний, у которых можно схантить сотрудников, количество резюме и вакансий по нужным направлениям на HR-ресурсах, наличие технических вузов, количество и качество их выпускников. А ещё — куда эти выпускники потом идут работать и не отправляются ли они, набравшись опыта, на поиски счастливой жизни в другие крупные города.
Потому что с этой проблемой можно столкнуться в самый неподходящий момент: на носу сдача серьёзного проекта, а ключевой сотрудник подался в другой город — и ищи теперь замену на фоне горящих сроков. А примеры удачных переездов вообще заразительны: не успеешь оглянуться, как самолётик остался без ключевых сотрудников, и учить новых уже некому. Так что костяк регионального центра должен состоять из людей, уже достаточно обустроившихся в этой жизни и не готовых сорваться в дальние дали за зыбкой мечтой.
В первый раз, когда мы столкнулись с проблемой выбора места для регионального центра разработки, нам повезло: нам дали на выбор аж три города — Хабаровск, Уфа и Владимир. Местные филиалы РСХБ были готовы разместить наших сотрудников, избавляя нас от многих хозяйственных проблем. Справедливо полагая, что Хабаровск слишком далеко и в него не налетаешься, да и разница во времени не позволит работать единой командой, а Владимир, наоборот, настолько близок, что большинство грамотных специалистов наверняка уже переехали в Москву, мы выбрали золотую середину. Как впоследствии показало время — середина и в самом деле была золотой. Этот центр не просто взлетел — сейчас он самый крупный из наших самолётиков: если в начале в нём было всего три сотрудника, сейчас их более 300.
Запуск самолётика отчасти позволяет нам ускорить процесс создания и других региональных центров, когда на размещенные вакансии откликаются люди из других городов. Например, на запуск самолётика в Рыбинске откликнулись кандидаты из… Пензы. Получается своеобразная цепная реакция: люди увидели, что РХСБ открывает региональные центры разработки, и стали предлагать свои услуги на опережение. Не только у нас был запрос на сотрудников, но и они сами искали возможность присоединиться к нам, даже создавали её там, где мы и не планировали. А когда в городе есть готовый работать костяк команды, нарастить её на месте уже проще.
Что же с офисами?
Хоть мы и начинали с размещения команды на территории банка (и некоторые действующие команды тоже обитают на территории местных отделений банка — просто потому, что так проще по описанным выше причинам), сейчас мы всё чаще стараемся создавать для своих самолётиков отдельные офисы. Пусть даже для этого приходилось, бывало, выдвигаться на места и искать помещения самим.
Всё же не в каждом региональном филиале банка есть свободное место для разработчиков, да и командам по мере роста становится тесно. Так, кстати, случилось и с первым самолётиком в Уфе — этой большой команде довольно быстро пришлось подыскивать себе более просторное место.
Прошло пять лет, и самолётиков набралась уже целая эскадрилья — они работают в 11 городах, и останавливаться на этом мы не собираемся.
Самолёт не взлетит без Капитана
Вот именно так, с большой буквы К. Даже если у всех сотрудников нового центра функциональные руководители будут находиться в других центрах, всё равно понадобится лидер-администратор, который взвалит на себя всю работу по организации офиса. Он создаст атмосферу и из простого набора сотрудников сделает сплочённую команду. Он же будет развивать центр, подбирать сотрудников, проводить первичные собеседования и отсеивать совсем уж неподходящих кандидатов. И всё это помимо своих основных рабочих задач аналитика или разработчика, потому что отдельной должности «руководитель центра разработки» у нас нет.
Функциональный руководитель центра далеко, по почте или телефону ему сложно прочувствовать проблемы сотрудников на местах. Зато лидер заметит их, поможет, подскажет функциональному руководителю дать другое направление, передышку и т. д. В общем, сделает всё, чтобы сотрудник не перегорел и не ушёл к более понимающему руководству, оставив на память заявление на увольнение. Но и сам функциональный руководитель должен доверять лидеру, его видению и решениям.
Как выявить лидера? Обычно его видно сразу — и не только по деятельности на местах, опыту или скилам. В нашей практике часто бывало так, что это не мы искали лидеров, а они сами нас находили. Собирали часть команды и предлагали создать на её основе новый самолётик. Именно так появились некоторые наши региональные центры. Конечно, в этом практически идеальном варианте есть и минус — насколько легко капитан привёл команду, настолько же легко он сможет её увести, если что-то вдруг пойдёт не так. Но нам пока везло: потерь среди наших лидеров ещё не случалось, мы стараемся работать так, чтобы люди оставались с нами. Хотя бывали и непредвиденные ситуации.
Например, в одном из наших центров явного лидера не было. Вернее, их пришло сразу двое. Но между ними возникла такая конкуренция, что, прими мы одну из сторон, это вылилось бы в дальнейший конфликт всей команды. В итоге главным пришлось назначить третьего, который до первых двух по лидерским скилам не дотягивал, но и не вызывал активного противостояния. Самым сложным в этой ситуации было направить лидерские качества первоначальных претендентов в мирное русло для решения прикладных задач.
В общем, как и везде, влияние лидерской харизмы на успех предприятия составляет если не все 100%, то что-то очень близкое к этому.
Полёт нормальный?
Самолётик полетел —, а дальше что? Лидер лидером, но присмотр хорошего диспетчера и технических служб тоже важны.
К сожалению, иногда руководители направлений сначала открывают региональный центр с уже готовой небольшой командой, а потом начинают набирать сотрудников поближе к себе, потому что им так удобнее. Заброшенный же самолётик быстро пойдёт на снижение, потому что ему не хватит сотрудников для формирования «коллективного опыта», когда вклад сил/знаний в одного сотрудника распространяется на всех остальных, и у него не будет ресурса, чтобы разогнаться и лететь самостоятельно — приводить новых кандидатов, обучать и включать их в процесс. Слишком малочисленный центр — как пресловутый чемодан без ручки: и нести тяжело, и выкинуть жалко.
Ошибкой может стать и практика переводов сотрудников из регионов к себе. Бывает заманчиво обогатить штат талантливыми разработчиками из филиалов, но на деле постоянный отток ключевых членов экипажа только обескровит самолётик. Мы для себя решили, что будем всеми силами поддерживать региональные центры целостными, чтобы их сотрудники усиливали их на местах.
Процесс работы с центрами непрерывен. И дело не только в наборе новых кадров, но и в развитии уже имеющихся. Рост сотрудника — важная задача как для самих центров, так и для нас, потому что в выигрыше в итоге окажутся все. Чтобы помочь им в этом, мы постоянно обучаем людей, причём не только в регионах, но и, бывает, даже приглашаем сотрудников на обучение в Москву.
Что ещё нужно самолётикам для успешного полёта (ну и чтобы не свалиться в пике по ошибке)? Толковое управление. Когда команд так много и задач они решают ещё больше, важно понимать, кто чем занят, насколько загружен, с кем сейчас взаимодействует. В нашей практике бывает, что над одной задачей работают люди не только из разных команд, но и из разных городов. Так что в нашем случае — Agile и ещё раз Agile.
Зачем это всё, или Человек — существо социальное
А почему именно офисы? Не лучше ли нанимать сотрудников удалённо и не тратить ресурсы на аренду помещений? Сейчас, когда ковид заставил большинство айтишников поработать на удалёнке, я всё чаще слышу мнения, что региональные центры как структуры и не нужны вовсе.
Но я считаю, что человеку нужен коллектив. Никакие средства связи не заменят живого общения. Никакие регламенты, правила и памятки не научат сотрудника ориентироваться в происходящем так же быстро, как коллега. Никакие FAQ«и и интернет так не помогут, как совет, данный за чашкой кофе или в курилке. Наконец, на полной удалёнке человек отрывается от реальности, и его сложнее встроить в процессы.
Я не призываю совсем вернуть сотрудников в офисы. Удалёнка как опция должна обязательно оставаться, и у нас самих такие сотрудники были ещё задолго до пандемии ковида, и мы их успешно включали в процессы разработки. Это действительно удобно, и карантин научил нас работать вполне продуктивно вдали друг от друга. Но, несмотря на это, от очень многих коллег я слышал, как сильно им хочется назад в офис.
Так что офисы нужны, и мы стараемся ориентировать своих сотрудников на работу в офисной среде. А учитывая разницу в стоимости жизни и в зарплатах между центром и регионами, нужны не просто офисы, а региональные отделения, т. к. это ещё и выгодно.
В качестве послесловия
Я очень надеюсь, что скоро вся эта ковидокатавасия закончится. Снова станет безопасно ходить на работу без масок. Мы снова будем без опаски встречаться лицом к лицу, решать вопросы не по телефону или видеосвязи, а вживую.
Мы снова начнём запускать самолётики.
