Как мы проходили кризисы 2020-2023 и как заранее готовились к ним
Прикол этого поезда на Шри-Ланке в том, что если смотреть вперёд, повышаются шансы встретиться со стенкой тоннеля
Вообще, 90% работы делается до кризиса: вы занимаете нужную позицию, накапливаете ресурсы, строите информационную сеть. А потом наступает коллизия.
В 2019 году мы как компания знали, что не готовы к крупным кризисам, поэтому сели и выписали 20 самых серьёзных по последствиям и масштабу ситуаций. И на каждую прописали подготовку + действия во время эскалации. В случае с билетами и отелями это, знаете ли, пригодилось.
Многие вещи надо делать заранее. Например, если бешеный экскаватор отрезал вам дата-центр, хорошо бы иметь второй и третий, механики переключения, время от времени проводить учения, вот это всё. С возрастом вы узнаёте, что на стойке в офисе должен лежать договор аренды, причём «Погодите, я сейчас распечатаю» явно не работает, надо именно готовую нотариальную копию. Должны быть механики резкого расширения колл-центра, приоритезации разных задач на случай перегрузок (прям сортировка по Пирогову, сначала пассажиров с отправлениями сегодня, потом остальных) и так далее. То есть для многих сценариев надо подумать и сделать что-то заранее. В рамках подготовки среди прочего мы поняли, что нужно зачистить собственные соцсети, перестать общаться в «грязных» мессенджерах, снести некоторые антивирусы, поговорить с адвокатом про коллизии в его практике.
В общем, у нас создалось полное ощущение, что мы подготовились. Первый же кризис — пандемия-2019 — показал что мы готовы чуть менее, чем никак.
То есть даже на так. Медленные решения мы принимали отлично, а вот тактический уровень очень сильно пострадал. В общем, для начала давайте вернёмся в апрель 2020. Помните те милые времена, когда горела Австралия и какой-то вирус показывал нездоровую контагиозность?
COVID
В момент коллизии мы столкнулись с очень массовой проблемой. Тогда ввели карантины и разом отменилось очень много рейсов. А вся экономика авиаперевозчиков строится на том, что вы, покупая билет на август, платите зарплату пилотам и топливо за май. То есть они уже потратили те деньги, которые должны были вернуть, а новые не поступали. Эта штука называется кассовый разрыв, и мало что бывает в бизнесе хуже. По факту получилось, что можно либо закрывать компанию, либо не отдавать деньги пассажирам. И на этом варианты выбора как бы всё.
Пассажиры хотели деньги назад, а перевозчики их не отдавали. Точнее, это стало понятно через несколько дней, потому что эти первые несколько дней колл-центры примерно всех просто снесло. «Пожалуйста, подождите, ближайший оператор ответит вам через 29 часов» — это не шутка.
Позже уже появился закон о возврате сертификатами и бонусами, но по факту пассажиры кредитовали авиакомпании. Естественно, они хотели деньги назад, а авиакомпаниям было просто неоткуда их достать до субсидий от государства.
В этой ситуации пассажиры, покупавшие у нас билеты, естественно, злились на нас. Тогда близко к идеалу отреагировал Тинькофф, сделав письмо с объяснениями, как работают договоры с перевозчиком.
Договоры, если что, заключаются только напрямую между пассажиром и перевозчиком, то есть посредник в этой цепочке (например, агрегатор) только соединяет клиента и перевозчика. К Тинькоффу вопросов было мало. Много негатива было к OTA (то есть, например, нам, то есть тем, кто продаёт билеты перевозчиков по всему миру по договору с перевозчиками) и почему-то к метапоискам (ищущим среди OTA, то есть посредниками между посредниками, например, классическая мета — Авиасейлз).
Мы тогда не говорили пассажирам почти ничего. Ни про ситуацию с договорами, ни про то, что возврат, скорее всего, будет не в 30 дней, ни про то, что авиакомпании осознанно тянут время возврата, ожидая закона о фантиках. Мы могли подсказать схемы чарджбеков через банки и платёжные системы, которые тогда ещё работали (и обрушить несколько авиакомпаний этим, пока платёжные системы не прекратили делать чарджбеки за билеты), но не могли понять, на чьей мы стороне. Попытки выбрать между партнёрами и пассажирами привели к тому, что мы не делали ничего.
То есть пассажир купил у нас билет, потом рейс отменили, потом он потребовал деньги назад. А мы молчали.
Очередь росла, потому что прибывали всё новые и новые пассажиры, у которых подходил срок поближе к вылету. Люди понимали, что, возможно, это не на неделю, как казалось вначале.
Ещё один яркий пример: когда у нас накопилась критическая масса заявок под 25 дней ожидания возвратов, можно было написать всем клиентам со статусами, что так и так, ваши заявки в работе, а не в пустоте, вот такая ситуация, вот что мы делаем, чтобы вам вернули деньги. Мы подготовили письма, но не отправили их, потому что беспокоились, что пассажиры в ответ увеличат обращения в КЦ, а КЦ и так загибался под нагрузкой. В итоге прошло ещё 5 дней, и пассажиры снесли КЦ куда большим негативом, что про их заявки забыли и денег не вернули.
Что самое страшное, у нас даже не было, например, отбивки «ваша заявка получена» — раньше это было в рамках SLA 15 минут и всё работало как часы. А когда время обработки увеличилось до 10 дней, это стало проблемой. Первое обратное письмо клиент мог получить вполне через неделю, где оператор мог ответить, что заявка отправлена перевозчику.
Это был эпик фейл.
С другой стороны, этот же кризис вне коммуникаций мы отработали очень хорошо. Мы тогда обратились в OpenDataScience и сделали прогнозы развития пандемии. Из них неожиданно следовало, что эта волынка как минимум до сентября. В апреле казалось, что это две недели, в крайнем случае месяц по домам в самом плохом сценарии. А мы в апреле чётко понимали, что это до нового года минимум. И успели перепланировать финансы по новой схеме полностью, что дало просто нереальный запас живучести в сравнении с другими компаниями рынка. Тогда вообще казалось, что весь туризм вместе с тревелом встанет и пойдёт прямо нахрен. Мы с голодными глазами сделали пару кругов по рынку и смотрели, кто сейчас почти умрёт, и не стоит ли кого купить на спаде. И смотрели, как те, кто продал свои проекты в конце 2019 года, не парятся по поводу кризиса)
Тогда в коммуникациях мы копали в разные направления. Сделали сервис «Радар надежды», где показывали какие рейсы из каких аэропортов ещё есть. В какой-то момент в минимуме радар показывал 8% от нормальной транспортной сети 2019-го, довольно долго держался на отметке 20%. Я тогда пошёл на довольно смелый эксперимент: мы стали готовить письма, полные объективки по ситуации, полные циничного юмора и позитива. Собственно, чтобы вы понимали, это были как раз те времена, где более-менее объективная точка зрения — это и есть циничный юмор. Но каждое письмо я начинал с фразы «Привет, я дежурный по радару, и есть хорошая новость». Хорошая новость обычно была.
В этот момент образовалось довольно много людей, которые сидели за карантинами за границей и не могли попасть к своим родным, выехать или передать кому-то лекарства, кто застрял. Мы собрали их в одной группе в телеграме, где они помогали друг другу.
Ближе к середине лета начался второй пик возвратов — это те, кто покупал билеты сильно заранее в отпуск. И почему-то не полетел. В этой ситуации наступил практический повтор первой волны кризиса, но подошли мы уже по-другому. Во-первых, мы начали раскатывать всю систему уведомлений: отбивку «ваша заявка получена» с рассказом, что с ней будет дальше. Через 10 дней — статус, что ещё в работе. Потом был долгий период, когда заявки просто висели в работе — здесь было письмо уже от руководителя КЦ всем клиентам лично, где он объяснял ситуацию. Запустили сначала на 1%, потом на 10%, поняли, что КЦ не сносят и матом не сильно кроют (позитива было больше негатива) — люди в большинстве понимали, что мы работаем и что именно мы делаем. В информационных каналах перешли к рассказам, что реально происходит, решили, что занимаем сторону пассажира и помогаем пассажиров.
Примерно в этот момент начала выкристаллизовываться позиция честности, когда мы объективно говорим о плюсах и минусах. Это же позже перенесли на весь бренд — например, в путеводителе нормально, что будет про пляж, что он, конечно, классный, но в пятницу к нему пробка 3–4 часа. Мы подняли телеграм-канал, где научились собирать объективку по всему происходящему в тревеле, что влияло на большое количество пассажирам.
Потом, когда начались открытия границ сначала регионов, а потом стран, мы научились собирать самые точные данные по тому, где и какие документы спрашивают. Потому что отслеживание официальных документов отличалось от практики, а практика отличалась от требований авиакомпаний. Мы сводили всю путаницу к простым правилам и рассказывали, как надёжно ехать. За месяц только эту страницу со сводками запрашивало до 800 тысяч человек.
Из кризиса мы вышли с потерями, но с более точным пониманием, кто мы такие и что делаем на этом рынке.
Потом наступил февраль 2022
Рано утром мы увидели очень странный NOTAM, перекрывающий воздушное пространство над Украиной. Дальше проблема была похожа на пандемийную из-за массовых отмен рейсов в первые дни. Мы среагировали за 15 минут на заявление Росавиации и за 2 часа по существу советами пассажирам, сразу же запустили все нужные информационные блоки и начали оповещать людей о происходящем. Про некоторые детали мы сообщали раньше авиакомпаний, потому что руководитель, который сказал что-то нам, потом шёл к своим PR/SMM, и у них уходило время на оформление, согласование и публикацию.
На этот раз реагировали проактивно, например, важным стало сообщать про изменения в законодательстве и статусы заявок («ваша ещё в работе, ждём того-то»), а не просто оставлять их висеть до следующего статуса. Пассажиры замечали, что мы на их стороне. Исходя из позиции пользы для пассажира, мы работали не на свою пользу, а на весь рынок. Например, когда начались DDoS-атаки на транспортную инфраструктуру, мы советовали приложения конкурентов как запасные варианты, что также немало удивило и пассажиров, и конкурентов. В полную меру заработало сообщество, которое очень сильно разгрузило КЦ. То есть мы буквально отправляли с форм КЦ в чат с сообществом, где люди на местах точно знали, что происходит. Это около 20% запросов уровня «а что случилось», «а что в Волгограде?» и так далее.
Тот кризис был очень тяжёлый, потому что никто ещё не оправился после ковида. Но конкретно мы уже очень точно понимали и общую канву действий, и тактический уровень. Не всё работало как часы, каких-то инструментов не хватало (особенно не хватало автоматизации обращений в некоторые авиакомпании, операторы много чего делали руками из консолей), но это всё было задачами, а не проблемами.
Мы поняли, что с самого начала, с 2003 года занимались тем, что патчили то, что в поездках идёт не так. Пассажиру непонятно, в какой поезд он садится — вот отзывы о туалетах, о проводниках и вагонах. Вот фотографии конкретных вагонов. Вот карта вагона с обозначенными розетками. Вот робот, который следит за тем, когда кто-то сдаёт билет и пишет вам SMS или сразу его выкупает. Вот авиация умеет за 400 рублей превращать билеты лоукостеров в возвратные и так далее. Мы делали всё удобнее и понятнее. И странно, что отошли от этого в коммуникациях.
Следующий кризис был натуральной пощёчиной нашей гордости с одной стороны и очень яркой демонстрацией того, как вообще можно решать кризисы.
2 июля 2022 года нас взломали
Вот хроника:
24 декабря 2019 — день, когда мы запланировали действия на этот случай.
2 июля 2022:
12:49: публикация про утечку в источнике (инфосекурити)
13:05: мы знаем про публикацию, собираем экстренную группу
13:31: отвечаем в источнике «падажжжите, разбираемся»
13:32–16:10: разбираемся
16:24: Пост на Хабр от руководителя ИБ
16:31: наша официальная телега со ссылкой на Хабр
Про взломы обычно не рассказывают. Если рассказывают — то каким-то новоязом с military-grade-security-protocol. Потому что никто не готов взять на себя ответственность выйти и сказать «Мы облажались». А это самое естественное и самое первое, что нужно сделать в этой ситуации. Мы тогда конкретно облажались. Правда, мы ещё не знали размер утечки, но уже знали, что что бы там ни утекло, больше, чем у Яндекса не будет, а там штраф от 60 до 100 тысяч рублей. Потом выяснилось, что мы упустили вообще очень маленький фрагмент базы. В общем, в этот кризис мы сразу предупредили тех, кто попал под раздачу. Чуть позже мы сбросили им пароли на случай, чтобы не сопоставили с утечками других сервисов (а тогда их было много).
Мы пришли к журналистам раньше, чем они начали нас спрашивать. Мы рассказали про ситуацию технически раньше, чем нас спросили. Потому что это математика: если это правда, будет много громких новостей. Но если мы не дадим информацию, её возьмут у хакера или придумают, что случалось в первый час. Пресс-служба тогда объясняла журналистам, что они оперируют непроверенными данными, заголовки менялись от «Их взломали, всё пропало» к «Появилась непроверенная информация, что». Дальше мы получили доступ к одной из таблиц, и увы, это реально была часть наших данных. После этого нужно было обязательно дать максимум подробностей журналистам — либо это будут наши трезвые спокойные данные, либо белки-истерички и домыслы в отсутствие данных. Соответственно, пост на Хабр, пост в официальную телегу, хабр-данные становятся источником для пресс-службы.
Наша клиентская база отреагировала невероятно позитивно: «Да, когда привык что со всех щелей льётся только враньё (как правило, чтобы временно скрыть суровую правду) или в лучшем случае полуправда и недоговорки, вы выглядите лучиком надежды на светлое будущее» и т.п.
Дальше
Потом было ещё несколько кризисов поменьше. Мы видим, что другие компании тоже уже крепчают и адекватно реагируют. В последний кризис РЖД отработали очень быстро и очень чётко, Аэрофлот — не прям молниеносно, но очень правильно.
Итого, что сделали
Конкретные сценарии на случай ЧП и роли к ним. Сценарии подбираются как 10 самых опасных + «кирпичики» возможных кризисов. Например, «высадка пришельцев» не рассматривается как отдельный сценарий, а складывается из кирпичиков «проблемы со связью», «опасность в регионе таком-то» и так далее.
Примеры ситуаций (это не наш список, это именно примеры, у нас он более специфичен):
- Репутационная атака/Чёрный пиар конкурентов
- Попытка агрессивного поглощения
- Крупный технический сбой, остановка сервиса
- Паника на рынке, резкое изменение структуры спроса
- Утечка данных
- Подделки/фишинг/мошенничество
- Серьёзные проблемы у поставщика
- Конфликт учредителей
- Конфликт с партнёром
- Существенное для бизнеса изменение регуляторных правил
Сама механика экстренной группы позволяет очень быстро принимать достаточно точные решения, адаптировать сценарии и правильно стыковать уже имеющиеся кирпичики планов. Про неё вот пост.
Для каждого сценария прописывается, кто входит в экстренную группу, и для каждой роли прописывается второй-третий человек в структуре эскалации. То есть у нас в конфле есть структура компании, и там у каждого есть заместитель на случай отпуска или недоступности. Соответственно, в самой экстренной группе обычно нужны следующие люди:
— Директор
— Руководитель продукта, с которым связан кризис
— Руководитель ИБ
— PR
— Юристы
— Руководитель КЦ
— GR
— Руководитель клиентских коммуникаций
Инструменты быстрого оповещения пассажиров, которые могут оказаться под угрозой. Мы сделали очень много разных типов информеров, включая блоки на главной странице, расписаниях, в приложениях — их можно включить и поменять за считанные минуты и без разработчиков. В первые кризисы это делалось через разработчиков. Ещё нужны роботы для КЦ, автоответы в чат приложения, сборщики списков пассажиров, отправляющихся в покрытые кризисом регионы и т.п.
Набор инструментов для объяснения, что происходит — для более широкой общественности. Тут одно из самых важных обновлений в том, что от официального языка ушли к простому и понятному, плюс стали стучать к клиенту до обращения, плюс стали вносить понятность, а не просто ретранслировать известные вещи. То есть каждое сообщение для пассажиров обязательно сопровождается ответом на вопрос «и как мне понять, что в этой ситуации делать?».
Всякие вспомогательные штуки, начиная от мониторингов на мониторинги в духе «мы уже 5 минут не продали ни одного авиабилета, ТРЕВОГА» и так далее.
Сейчас укрепляем информационный слой оповещения и чуть дальше проходим в подразделениях по реакции. Это стало привычным процессом.
