Как доказать производству, что ИТ-решение по снижению травматизма окупается
Специалист отрабатывает свои навыки на виртуальном тренажере
Когда на производстве случается несчастный случай — это трагедия. Но кроме трагедии это ещё простой производства (часто на миллионы рублей), проверки и комиссии. В общем, повышать безопасность чисто экономически выгодно.
Проблема производственной безопасности — это организация (процессы) и инструменты. Мы уже много лет занимаемся именно инструментами: у нас прекрасная видеоаналитика для контроля СИЗ, прохода в опасные зоны, есть носимые устройства для предупреждения (включая умную каску, которая даже страхует от наезда погрузчиком, вовремя предупреждая, оповещает о падениях диспетчера и умеет подсказывать пути эвакуации). Но всё это только одна часть вопроса: кроме наличия инструментов нужно ещё их правильно внедрить и правильно организовать процесс обеспечения безопасности в целом.
Мы недавно обсуждали проблемы внедрения ИТ-систем на производствах как со стороны железа, так и со стороны методологии и вообще попытки объяснить всем отделам, что происходит. И пришли к более-менее унифицированной схеме, как сделать так, чтобы процесс дошёл до конца и потом это ещё поддерживалось годами. Рассказываю, что примерно получилось.
28 января мы совместно с Dell Technologies и Intel провели круглый стол по охране труда и промышленной безопасности. Было три части: процессы, внедрение и оборудование. Вот короткий отчёт. Внизу — исследования, которые обсуждались на этой встрече.
Сначала исследования
В 2017 и 2018 году коллеги из Industries Consulting Ecopsy проводили исследования и пытались понять, как к культуре безопасности относятся различные компании, и как ее развивать. Опрос проходил среди заказчиков в РФ, было около 600 респондентов. Некоторые результаты исследований можно увидеть на слайдах:
1. Теперь поговорим про процессы
Вот пять базовых уровней культуры безопасности труда:
- Патологический: минимальное соблюдение правил и требований на всех уровнях. Процессы и инструменты по безопасности не выстроены. Акцент в деятельности направлен на формирование видимости соответствия всем формальным требованиям.
- Реактивный. Большинство работников не вовлечены в развитие системы и процессов безопасности. Выстроена только часть процессов и инструментов по безопасности (либо многие процессы существуют формально). Акцент в деятельности направлен на поиск виновных.
- Системный. Ценность безопасности хорошо осознаётся работниками. Персонал вовлечён в основополагающие процессы (расследование инцидентов, оценка рисков и др.). Акцент на поиск корневых причин происшествий.
- Проактивный. Все работники вовлечены в постоянное улучшение безопасности. Акцент в деятельности направлен на проактивное предотвращение инцидентов. Ведётся комплексная работа по совершенствованию культуры безопасности подрядчиков.
- Совершенствующийся (он же фантастический). Все работники (включая подрядчиков) полностью вовлечены в постоянное улучшение безопасности. Безопасное поведение работников проявляется и внутри, и вне рабочего пространства.
Каждая компания находится на разных стартовых позициях, когда она принимает решение развивать культуру безопасности. Причём, например, персонал может быть на уровне 4, а практики могут быть на уровне 2 и так далее. Или наоборот. Первые вопрос всегда: каков сейчас уровень культуры безопасности, насколько существующая система управления охраной труда, промышленной безопасности соответствует законодательству и каким-то международным стандартам, и самый главный вопрос —, а что делать для того, чтобы повышать уровень культуры безопасности? Тут ещё нужно развеять традиционный миф, когда говорят, что всё зависит от топ-менеджеров. Результаты исследований показывают, что люди в 2018 году говорили, что рядовые сотрудники и руководители среднего звена. В 2019-м ещё больше стали говорить, что руководители среднего звена и младшего звена.
Про это рассказывал Сергей Винник, директор проектов Industries Consulting Ecopsy, который имеет большой производственный опыт, более 15 лет отработал в HTC в крупных производственных компаниях, в металлургии, горнодобывающей, энергетике. Его основная мысль — про то, как строится методология для крупных компаний и от чего зависит её практический успех.
2. Самая сладкая часть: пилотирование и масштабирование
Я также принимал участие в качестве спикера и рассказал про методологию, как внедрять цифровые продукты для ОТ и ПБ, для повышения культуры безопасности. Основное направление — это промышленные компании с опасными производственными объектами с непрерывным циклом производства, то есть практически все компании из топливно-энергетического комплекса, нефтегазовой сферы, энергетики, нефтехимии, металлургии.
Вот, предположим, вам нужно что-то внедрить из ИТ-систем на производство. Сразу же должны возникнуть вопросы:
- С чего именно начать?
- Какой будет эффект?
- Как масштабировать? Потому что успех какого-то пилотного проекта не обозначает, что мы это можем развернуть на большое предприятие.
Начать понятно с чего — с пилотного проекта. Иногда пилотируется конкретный продукт, а иногда просто появляется идея «Давайте попилотируем». И существует топ-ошибок на старте. Покупать и продавать технологии, а не решении конкретной проблемы — это самая топовая ошибка. Дальше идёт уже классическая ошибка — не измерять результат. Это просто идти в тестовый проект без метрик, а на авось. Потом — некометентность. Она рождается либо из того, что производство делает полностью своим ИТ-подразделением (без понимания специфики современных систем), либо же полностью подрядчиком без очень плотного взаимодействия с ИТ производства. В компании должны быть люди, которые будут сопровождать технологию, кто правильно сможет сформировать ТЗ, кто будет руководить процессом и подключать людей с рынка, которые будут давать свежие идеи и технологии.
Мы интегрируем тот же виртуальный тренажер — это программно-аппаратный комплекс, который позволяет отрабатывать какие-то навыки в виртуальной среде именно тех процессов, которые нельзя отработать в реальности. Например, потому что нельзя взять и прервать технологический процесс, чтобы потренировать новичка. Ну и воссоздать какую-то внештатную ситуацию в виртуальной среде гораздо дешевле, чем в реальной. Второй пример нашего цифрового продукта — платформа «Цифровой рабочий». Это место, где объединяется информация с видеокамер с видеоаналитикой (в т.ч. контролирующих СИЗы и зоны доступа автоматически), с носимых устройств (проверяя те же падения или отдавая координаты для расчёта коллизий), датчиков, систем геопозиционирования и так далее. Диспетчер может видеть, где и кто, в каком состоянии, с какими СИЗами, что делает и в порядке ли человек. В случае умной каски в системе — ещё и посылать команды или автоматически загружать пути эвакуации в зависимости от пожара на разных датчиках.
Соответственно, если оба решения не поддерживать, уже через полгода они устареют и станут бесполезны. Поэтому — только плавная передача в эксплуатацию так, чтобы производство могло самостоятельно работать с этими инструментами годами. Все начинается с предварительного проектного обследования. Второе — это разработка пилотного проекта для того, чтобы показать внутри, как это работает. И снять обратную связь. И третье — это уже подготовиться к масштабированию для того, чтобы это заработало не только на локальном участке, а во всей компании.
Все на самом деле заинтересованы в том, чтобы было безопасно Но проблемы предприятий в головах у разных людей звучат по-разному. И у каждого из функциональных заказчиков — главного инженера, HR-директора, у отдела повышения эффективности проблематика звучит по-разному, и считать им нужно разные показатели. Обследование, о котором я говорил ранее, даёт два типа результата. Результат технологический — то есть все, что нужно для старта тендера: функциональные требования, понимание текущей архитектуры, какой-то прототип, чтобы потестировать. И бизнес-результат: то, как продать идею внутри.
И тут введем такой термин как «Квалификация». Это сверка, что мы делаем именно то, что нужно для бизнеса и для наших потенциальных пользователей. И мы имеем достаточно данных, чтобы двигаться дальше. На первом этапе прежде, чем стартовать какой-то инновационный или ИТ-продукт, нужно ответить себе на ряд вопросов:
- какую проблему мы решаем?
- как эта проблема решается сейчас?
- как мы это поняли?
- какой ущерб несет?
- как оцифровать этот ущерб?
Вопросы очень сложные. А последний — максимально сложный. Но если мы ответим на эти вопросы, то двинемся на следующий этап уже подготовленными.
Также не стоит забывать про метрики эффективности: качественные, количественные, обратная связь. Потому что цифровые инструменты не защищаются только через экономический эффект. Нужно выбрать критерии успешности и соответствующие метрики.
Пример метрики для тренажера. Слово «Тренажер», «Виртуальная реальность» — для некоторых звучат как какие-то непонятные слова. Но на самом деле это про тренировку сотрудника, про привитие правильного навыка безопасной эксплуатации или навыка безопасного производства работ. Появляется своеобразная зависимость: тренировка, привитие навыков приводит к повышению уровня остаточных знаний, улучшению качества подготовки и в будущем снижению вероятных ошибок персонала, которые происходят по незнанию. На одном из производств самым ценным было снижение ошибок персонала, которые только наняты, потому что полный цикл происходит иногда годами. В этой ситуации все остальные метрики — косвенные.
3. И железо
Планшеты для мобильных приложений в цехах и разных панелей управления: для России их большой плюс в ATEX Zone 2, Zone 22 во взрывоопасных средах, IP65 и очень хорошей холодостойкости при работе на сильном морозе.
Александр Белоглинцев из Dell Technologies рассказал, что в портфелях ИТ-вендоров появляются специализированные решения, ориентированные на эксплуатацию в промышленных условиях. В качестве примера он привел появление устройств в защищенном исполнении и даже планшетов с сертификацией ATEX.
Один из интересных методов обхода очень сложных ограничений на требования к железу по виброустойчивости, защищённости от пыли и так далее — это перенос вычислительной составляющей на удалённую площадку. Александр вспомнил кейс, который был проработан с одной крупной нефтегазовой компанией, где были требования, связанные с сейсмоустойчивостью. Коллеги получили большой опросный лист с перечнем компьютеров, в которых есть определенные требования по устойчивости к вибрации. Понятно, что это специализированные компьютеры специализированных производителей, и это дорого. Dell Technologies решил посмотреть на эту проблему по-другому и предложил вынести вычислительные мощности за пределы промышленного объекта. По сути — они просто разместили компьютеры или серверы в дата-центр не в сейсмически опасной зоне, а просто в обычном офисе. Следовательно — на промышленном объекте были установлены уже маленькие «коробочки». Охлаждение пассивное, дырок в корпусе нет, атаки на эти устройства становятся менее разрушительными при реализации и так далее.
Может показаться, что закупка и выбор железа — вопрос просто выбора вендора на финальном этапе, но на практике часто от стоимости поставки зависит тип решения. А поскольку всё больше вещей в ОТ связаны с ИТ-решениями, это прямо влияет на бюджет.
И возвращаясь к тем же тренажёрам: у Dell Technologies, как и у других игроков на рынке, есть целые линейки устройств, предназначенных для работы с VR. Поэтому можно легко создать стационарный комплект для подключения нескольких шлемов, быстрый, либо же очень компактный для упаковки в чемоданчик. И даже уже появились ноутбуки, которые можно брать с собой в рюкзак и подключать к ним шлемы. И это дает возможность перемещаться с таким комплектом, создать его в мобильном исполнении и брать его с собой туда, куда нужно.
К слову, на их железе построен Донской центр тренажеростроения. Одним из проектов как раз было создание космического тренажера. В условиях ограниченного пространства разместить компьютер в кабине, которая может вращаться и поворачиваться под любым углом — очень сложно. Поэтому они использовали маленькую «коробочку», куда транслируется видео изображение с удаленного компьютера.
Знаю, звучит немного странно, но это то, что ещё недавно мало кто делал, потому что не было готовых решений от вендоров.
Расскажите про ваши внедрения, пожалуйста
Как нам кажется, мы наступали уже на многие грабли по всем трём векторам: и непониманию, как устроен процесс внедрения, и пилотированию-масштабированию, и выбору железа. Но если вы расскажете, какие эпические неудачи были на вашем производстве (просто тип, без упоминания названий), это поможет.
