Как бизнесу выйти на новый уровень с помощью стратсессии
Всем привет! Меня зовут Артём Падерин.
Я помогаю собственникам создать системный, управляемый бизнес и выйти из операционки.
Скоро конец года, время подводить итоги и ставить новые планы, поэтому расскажу, как я провожу стратегические сессии для команд малого и среднего бизнеса. Как их проводить эффективно, чтобы это не было посиделками с друзьями.
Стратегическая сессия — это инструмент рефлексии, планирования стратегических задач, синхронизация картины мира собственника и команды.
Я стратегические сессии рекомендую проводить в 2–3 дня уезжая из офиса. Цель — остановиться и посмотреть, что в компании происходит, и скорректировать направление развития.
При прослушивании этих слов, порой у собственников возникают мысли:
«Куда их там вести? Работать надо, времени нет»
«Зачем встречаться, если и так все понятно?»
«Где нам взять 2–3 дня?»
«Некогда думать — работать надо»
«Мы уже проводили — не работает».
И есть последствия, если регулярно не вытаскивать себя и команду из операционки
Детального плана на год нет. Команда просто куда-то бежит, и все в разных направлениях.
План бывает есть, но он на уровне фантазий собственника и не связан с реальностью: «Думаю, сделаем в этом году 200 млн/ярдов».
Много беспонтового кипиша: сегодня делаем сайт, завтра едем в Китай, послезавтра выходим на новый рынок и запускаем новые продукты. Идеи могут быть крутые, но часто они интересны только собственнику и не учитывают интересы других отделений.
Если идеи начинают реализовываться, возникают подводные камни из-за того, что не сели и не обдумали нормально. В итоге тратим время на лишние созвоны в зумах. Хотя могли просто собраться и ОПТОМ обсудить важные стратегические задачи.
Плюсы от проведения стратегической сессии
Стратегическая сессия — защищает от неадекватных, необдуманных решений, которые не планировались или не относятся к стратегической цели компании. Если вне сессий возникают идеи, которые могут повлиять на компанию, топ-менеджер откладывает их до стратегической сессии и уже на ней продает идею не только себе, но и всей команде.
Неформальные встречи — как клей между командой.
После стратегической сессии команда более вдохновленная, а значит, и продуктивная.
Экономит кучу времени на непродуктивное общение.
Возможность остановиться и посмотреть на то, что происходит, и почему.
Возможность рассудительно принять решения и прийти к согласию.
Со временем у команды планирование будет ассоциироваться с чем-то приятным и выездом куда-то.
Подготовка к стратегической сессии
Подготовка — это 50% результата стратегической сессии. Продолжительность прелюдий зависит от опыта команды. Если «топы» ранее не собирали цифры по своим отделениям и нет понимания, за какие метрики отвечает их отделение, на подготовку может потребоваться 2–4 недели.
Шаги в подготовке примерно такие:
Определиться с целью на стратсессию.
Продать идею команде.
Составить программу стратсессии.
Выбор даты и локации.
Определение состава участников.
Выбор секретаря, кто будет вести протокол стратегической сессии.
Подготовка видения собственника по ко.
Составление презентаций по отделениям.
Руководители отделений самостоятельно или с помощью сотрудников готовят отчеты по своим отделениям за прошлый период: какие планы ставились, какие факты. Подсвечиваются отклонения и высказываются пожелания по работе своего отделения и компании.
Пока сами руководители делают презентацию, они рефлексируют, вдохновляются и ловят в процессе подготовки инсайты.
Если вам для составления финансовой модели и бюджета необходимо провести аналитику, лучше это сделать до стратегической сессии, чтобы во время нее вы не тупили и могли быстро найти информацию.
Состав участников и продолжительность
Продолжительность стратегической сессии зависит от размера команды, но обычно это 2–3 дня.
Если вы группа компаний, первый день и корпоратив можете сделать общим по всем компаниям, чтобы переопылиться мыслями и опытом. Второй и третий день, компании их проводят индивидуально со своими командами.
Если вас 2–4 топ-менеджера или ключевых сотрудника — все равно проводите. Это заблуждение, что когда я буду большой, тогда и будут стратегические сессии.
Стратегические сессии — это не привилегия, а инструмент, который может использовать любой.
В состав входят собственники, топ-менеджеры, ключевые сотрудники, у которых есть свое мнение.
Кисложопых лучше не брать — они могут мешать творческому процессу.
Собственник должен быть таким же участником, а не модератором. Поэтому хорошая практика — привлекать внешнего модератора/фасилитатора, который поможет с подготовкой и будет держать ритм мероприятия.
На какой период ставить планы и когда проводить?
Зависит от вашей точности планирования. Можете выбрать год/два/три? Планируйте.
Если планирование пока хромает, запланируйте квартал. Со временем, при правильной рефлексии, ваша точность планирования будет расти.
Годовая стратегическая сессия обычно проводится в декабре-январе, а квартальные (поддерживающие) — по окончанию квартала. Однако, если у вас есть сезонность или иные причины, график не так важен, как регулярность и качество проведения.
За чей счет вечеринка и где проводить?
Все расходы оплачивает компания (трансфер, отель, корпоратив).
Поначалу на проведение сессии каждый рубль отрывается как от сердца. Ты и так-то не сильно прибыльный. Возникают мысли:, а может, ну его нахрен? Может в онлайне, чтобы дешевле было?
Локация будет зависеть от вашей прибыли. Для команды это тоже плюс — как поработали, так и встретились.
Прибыли мало — кафешка, коворкинг или загородный домик.
Прибыли достаточно — можно в другом городе или стране.
В онлайне лучше не проводить, в офисе тоже. Идеально — загородом, где нет отвлекающих факторов.
У нас же цель — подумать про стратегию. А в офисе контекст слишком рабочий, и команда может отвлекаться на текущие задачи.
Первый день. Рефлексия результатов
День докладов и создание доверительной обстановки. Пока «не поднят» слой эмоций, о планах можно не говорить.
Здесь модератор объясняет правила стратегической сессии, собственник делится ожиданиями от нее, и модератор запускает командную игру для создания доверительной атмосферы.
Затем топы/руководители в формате докладов выступают с отчетами по отделениям по прошлому периоду. Идет обсуждение и рефлексия, что было сделано хорошо, что можно было сделать лучше. Собственник выделяет конкретных сотрудников и благодарит за результаты.
Результат первого дня:
Команда эмоционально заряжена. Все вдохновлены. Оказывается, не только «я» работаю в этой компании. Частно рассмотрели победы и провалы. Мы ставили такую цель, и ее достигли (ЭТО важно). И когда вы ставите следующую цель, у команды больше веры, потому что прошлую цель они тоже достигли.
Напишите мне в личку »хочу пример отчёта ТОП-а», и я вышлю вам пример отчета первого дня.
Второй день. Видение собственника
Собственник делится своим видением по компании на следующий год/два/три с командой.
Детализация видения зависит от стадии зрелости бизнеса. На начальных этапах обычно достаточно общего видения, а на более зрелых стадиях возможна более глубокая проработка: с миссией, стратегиями компании, кому, как, где продаем и т. д.
Далее запускается блок обсуждения по накопившимся вопросам.
Цель: Прийти к согласию по вопросам.
Например:
В компании часто копятся вопросы, которые могут остановить развитие компании (вопросы о перестройке отделов или жалобы клиентов).
Есть тонкие сигналы, которые могут быть сейчас не срочными, но могут повлиять на компанию.
Следующий блок: стратегические проекты развития компании.
Это задачи, которые не решаются просто так в операционке, на них всегда нет времени. Это проекты, направленные на стратегическое развитие компании (создание сайта, запуск партнерского отдела, внедрение отдела качества, выход на новый рынок и т. д.).
Команда выбирает приоритетные проекты развития и прописывает их на стратегической сессии с использованием определенного фреймворка, а затем их публично демонстрирует перед командой. Цель — продать идеи по проектам, которые команда возьмет в работу.
Результат второго дня:
Собственник синхронизировал видение компании с командой.
Определены ключевые точки роста, и для них разработаны проекты развития.
Отделения пришли к согласию по стратегическим и тактическим вопросам.
Третий день. Бюджеты
Этот день отводится для верстки финансовой модели и бюджетов.
Частая проблема в том, что достижение планов компании интересно собственнику, а команде эти планы часто нахрен не нужны, у них все хорошо. В итоге собственник/CEO залезает в операционку и начинает пинать команду. И от безысходности часть задач выполняет он сам, своими руками.
И причина плохой реализации: Это планы только собственника —, а не команды. Собственник просто «спустил» задачи на команду и сказал, что делать. Отсюда и слабый экзекьюшн (исполнение) .
Команда не чувствует причастности, ей не продали идею, а просто пришли с приказом.
Цель сверху — план снизу.
Поэтому в планировании важно, чтобы топ-менеджеры с помощью финансового директора самостоятельно составили планы на основе целей собственника, которые он предварительно им «продал».
Когда же бюджет составлен, его важно прогнать через команду, чтобы все были согласны с планами.
Завершить стратегическую сессию можно корпоративом в неформальной обстановке, который, как клей, поднимет боевой дух команды.
Вся стратегическая сессия должна быть направлена на вовлечение и создание единого видения и контекста собственника и команды. Ведь по факту:
Реализация стратегии — это социальный контракт каждого сотрудника, что он готов реализовать планы, в составлении которых сам же участвовал.
Итог стратегической сессии
Определены ключевые точки развития
Выявлены «узкие места»
Все участники нацелены на достижение общих целей и берут на себя ответственность за их реализацию
Утверждены проекты развития
Повышен боевой дух
Есть ясность стратегии компании
Синхронизирована команда
Совмещены отдых и работа
Что делать после стратсессии?
Вам необходимо преобразовать стратегические цели в операционные задачи.
На основании утвержденной финансовой модели и бюджета — топ-менеджеры спускают цели своим отделениям.
Вспоминая правило:
Цель сверху — план снизу.
Топ-менеджеры должны вовлечь сотрудников своих отделений в создание плана задач для достижения плановых показателей.
Затем, с помощью регулярного менеджмента и координаций, достигайте выполнения планов.
Без регулярного менеджмента и достаточного давления, все крутые идеи затухнут они так и останутся на бумаге. Про регулярный менеджмент и координации пишу в своем телеграм канале Бытийность руководителя.
Ежеквартально рекомендую по такому же сценарию проводить поддерживающие стратегические сессии, анализируя прошлый период.
Если на последующих квартальных стратсессиях вы понимаете, что ранее при планировании вы были неадекватны — это нормально. Со временем точность планирования будет расти.
Выполнение плана — лишь показатель адекватности восприятия мира. В достижении результатов, скорее важна динамика, нежели само попадание в плановые показатели. По крайней мере, на этом стоит фокусировать внимание. А непопадание в план, лишь материал для рефлексии. Ни хорошо, ни плохо. © С. Краснов.
Если вам откликается данный подход и нужна помощь в проведении стратсессии, пишите мне в личку, я как фасилитатор помогу провести стратсессию эффективно для вашей команды.
