Измерение успеха стратегической сессии: чек-лист для проверки
Часто мы получаем вопросы от наших клиентов: «А как мы поймём, что стратегическая сессия прошла успешно?». Зачастую этим вопросом задаются те, кто проводит стратегическую сессию в первый раз. Они слышали о пользе этого мероприятия, но не знают, как оценить его эффективность. Мы уверены, что и опытным стратегам будет интересно узнать подробнее про критерии оценки качества стратегической сессии и проверить свою технику.
В этой статье рассмотрены самые важные нюансы, которые увеличат эффективность вашей стратегической сессии, и действия, которые важно сделать на каждом этапе подготовки и проведения стратегической сессии.
Эту статью можно использовать как своего рода чек-лист, который позволит убедиться в правильной организации или проверить своего подрядчика на профессионализм.
Содержание:
Подготовка к стратегической сессии
Презентации ТОПов на страт. сессии
Мозговой штурм
Основные риски на этапе мозгового штурма
Ключевые факторы успеха мозгового штурма на страт.сессии
Стратегический выбор
Рефлексия
Подготовка к стратегической сессии
Мы не проводим стратегическую сессию без аналитической работы, поскольку именно она является источником стратегических альтернатив и помогает команде быть креативной. Иногда наши клиенты говорят: «У нас достаточно аналитики, этот этап можно пропустить». Однако, в процессе подготовки они благодарны нам, что мы настояли на проведении процедуры сбора аналитических данных.
Качественная подготовка на 80% обеспечивает успешность стратегической сессии. Нередко нам поступают запросы: «Можете ли вы подготовить и провести стратегическую сессию через неделю?» Мы в состоянии справиться с таким заданием, но мы задаем вопрос: «Вы уверены, что хотите торопиться с подготовкой?». Сбор данных впопыхах увеличивает риск ошибок, а количество собранной интересной аналитики сокращается, что негативно сказывается на разнообразии идей, возникающих на стратегической сессии.
Мы рекомендуем запланировать около месяца на подготовку в спокойном режиме. Однако в нашей практике были случаи, когда командам удалось собрать необходимую аналитику и качественно подготовиться к стратегической сессии за две недели.
Кейсы из нашей практики показывают, что интервью с клиентами — это одна из главных форм аналитической работы, которую мы рекомендуем проводить для каждой компании. Она значительно обогащает стратегическую сессию и приносит множество новых идей и инсайтов.
Часто продавцы утверждают, что уже все знают о своих клиентах, поскольку они общаются с ними каждый день, и клиенты им ничего нового не расскажут. Однако это не всегда так. В своей повседневной работе вы стараетесь продать что-то своим клиентам, а не искренне понять, что их действительно волнует. Интервью — это другой формат, где вы открыто слушаете все, что ваш клиент говорит не пытаясь навязать ему свои продукты или услуги.
Вот несколько интересных кейсов:
При подготовке к стратегической сессии один из сотрудников производственной компании провел интервью с клиентом, который прекратил покупать их продукцию полгода назад по неизвестным причинам. В результате этого интервью клиент вернулся и начал покупать товаров на $10,000 в месяц.
Еще одна стратегическая сессия была проведена во время пандемии Covid, и сотрудник отправился на личную встречу с клиентами для проведения интервью. Мы всегда рекомендуем проводить интервью с клиентами лично, если есть такая возможность. На вопрос, что больше всего порадовало клиента в работе с компанией за последнее время, он ответил: «то, что вы лично приехали к нам для обсуждения вопросов». Такие тонкие детали и нюансы можно узнать только при проведении интервью, не придумывая за клиента.
При подготовке аналитики к стратегической сессии важно:
1. Выявить Требования собственника компании.
Это письменное выражение ожиданий акционеров компании от будущих целей и путей их достижения. Это, по сути, основной ориентир и первоначальное техническое задание для работы команды при проведении стратегической сессии.
Требования собственника включают следующие пункты:
финансовые цели компании,
стратегические приоритеты в развитии — где компания хочет быть через 3–5–10 лет,
цели и приоритеты для отдельных подразделений,
возможности и угрозы,
ключевые стратегические вопросы для обсуждения на сессии.
2. Сформулировать стратегические вопросы
Мы проводим персональные интервью с каждым ТОПом, чтобы собрать самые главные, верхнеуровневые вопросы, поиск решения которых наиболее сильно повлияет на долгосрочную успешность компании. И далее проводим их группировку по областям Финансы, Рынок, Организация (Люди и Процессы).
ТОП-5 ключевых стратегических вопросов, обсужденных в течение последних 20 сессий:
Как повысить прибыльность и маржинальность нашего бизнеса?
Обладаем ли мы конкурентоспособной стратегией, уникальными преимуществами и утонченным уникальным предложением?
Как эффективно удерживать наших текущих клиентов, улучшать отношения с ними и увеличивать LTV?
Как должна выглядеть наша цифровая стратегия в онлайн-среде?
Где мы видим себя через 3–5 лет и какую компанию мы стремимся построить?
3. Подготовка аналитики для стратегических вопросов
Сначала мы разрабатываем карту «умной аналитики», направленной на поиск ответов на стратегические вопросы руководства и решение задач, вытекающих из Требований собственника.
Аналитика должна представлять собой свежий и новаторский взгляд для участников. Привычное изучение стандартных отчетов из Битрикса или 1С не имеет смысла, поскольку там вы не обнаружите революционных идей. Наша аналитика направлена на стимулирование дискуссий в группах, предоставление новых перспектив на рынок, конкуренцию и внутренние процессы.
Пример. Карта аналитик для торговых компаний
4. Проверить целостность информации
Все собранные аналитические данные должны быть тщательно проверены на соответствие поставленным задачам и полноту ответов на стратегические вопросы. Особенно важно убедиться, что ничего не было пропущено, и что у нас имеется достаточно информации о рынке, клиентах, конкурентах, а также обо всех внутренних процессах…
Сбор аналитики должен соответствовать принципу ВИСИ (MECE), что означает Mutually Exclusive (МЕ) — «взаимоисключающие» (ВИ) и Collectively Exhaustive (СЕ) — «совместно исчерпывающие» (СИ).
5. Проверить достоверность данных
Нет ничего хуже, чем обнаружить на стратегическом совещании неясность относительно происхождения данных и их авторства. Лучше всего решить все эти вопросы заранее и перепроверить информацию с смежными отделами. Важно, чтобы на стратегическом совещании присутствовали специалисты, участвовавшие в подготовке данных, чтобы в случае сомнений они могли ответить на вопросы коллег.
6. Убедиться в эффективной визуализации данных
Всю аналитическую информацию, необходимую для стратегической сессии, следует качественно представить визуально. Это означает, что каждый участник должен мгновенно усвоить содержание данных. Команда не должна тратить свое время и усилия на анализ информации. Основная цель — генерация новых идей. Наша команда предоставляет подробные инструкции и готовые шаблоны для визуализации аналитики нашим клиентам.
Пример визуализации аналитики по анализу Клиентской базы
Пример визуализации аналитики: Стратегическая канва
Презентации ТОПов на стратегических сессиях
При создании этого раздела учтите следующее:
Подача информации краткая и понятная. Идеально иметь от 10 до 15 слайдов с ключевыми данными.
Основной акцент на будущем. Презентация должна определить направление развития, уделить внимание прошлому (аналитика, успешные проекты, …) стоит только для создания контекста для участников сессии.
Ответы на вопросы. Важно предоставить сотрудникам время для осмысления информации и задать все вопросы относительно реалистичности целей, планов, приоритетов, … Команда должна разрешить все вопросы и устранить сомнения.
Мозговой штурм
Это одна из важнейших частей стратегической сессии. Надлежащая подготовка к мозговому штурму — это только полдела, поскольку здесь также присутствует ряд рисков, которые могут возникнуть.
Основные риски на этапе брейншторминга:
Ограниченное время. Необходимо разработать два сценария для стратегической сессии: минимальный и максимальный. Также можно организовать параллельные процессы, при которых группы будут заниматься различными аналитическими наборами.
Низкая мотивация участников, отсутствие вовлеченности. Следует спланировать игровые моменты и упражнения для активизации мышления. Провести соревнование между группами для стимуляции участия.
Отсутствие необходимых данных или их низкое качество. Важно вовлекать сотрудников на этапе сбора аналитики, не упуская момент верификации данных. Если данных недостаточно, следует фиксировать идею и продолжать двигаться вперед.
Конфликты и противоречия интересов. Необходимо ясно объяснить и следить за соблюдением правил раздумывания ума. Поддерживать позитивный обмен мнениями, но также уделять внимание деструктивным критикам
Низкий уровень творческих идей является редким явлением благодаря тому, что мы тщательно формируем участников мини-групп, стремясь создать сбалансированный состав. В случае выявления подобного риска мы рекомендуем привлечь внешних экспертов для внесения свежих идей.
Основные факторы успешного мозгового штурма на стратегической сессии:
Разнообразие в группах: Группы формируются с учетом максимального разнообразия. Каждая мини-группа должна включать представителей различных отделов, разного возраста и опыта работы. В ходе стратегической сессии они должны взаимодействовать, обмениваясь идеями, и рассматривать ситуацию с разных точек зрения.
Равноценность участников: Каждая группа должна обладать примерно одинаковым уровнем экспертизы, компетенций и знаний организации, а также общим интеллектом и масштабом мышления. Поэтому в составе каждой группы необходимо иметь представителей руководителей разных уровней с разнообразными областями ответственности
Назначенные модератор и советник играют ключевые роли в успехе каждой группы, оказывая существенное воздействие на результаты работы.
Модератор ведет стратегические сессии, руководит обсуждениями, стимулирует активное участие и способствует появлению значимых идей. Он следит за соблюдением правил брейншторминга и поддерживает здоровую коммуникацию, признавая вклад каждого участника и направляя усилия на достижение общих целей.
Советник внимательно мониторит дискуссии в группе, фиксирует стратегические альтернативы в нужном формате и поддерживает фасилитатора в соблюдении правил брейншторминга.
Соблюдение правил брейншторминга включает в себя:
Избегание споров, критики и оценок идей других участников.
Записывание всех предложенных идей без отбора, лучшие будут отобраны позднее.
Проявление уважения, предоставление каждому участнику возможности высказаться.
Активное слушание коллег и стремление улучшить идеи друг друга
Понимание задачи. Каждая группа должна четко определить временные рамки и порядок работы с аналитикой. Необходимо также удостовериться, что все члены группы полностью осознают, каков будет конечный результат их работы: это включает в себя детальную проработку всей аналитической информации и создание обширного списка стратегических альтернатив.
Стратегический выбор
После творческого этапа мозгового штурма, команда переходит к этапу «отжима» идей. Этот этап организован в форме трех шагов:
Выбор лучших идей в малых группах с последующей презентацией перед всей командой для ознакомления остальных участников.
Рейтингирование стратегических альтернатив в рамках общей группы.
Определение стратегического ядра — набора из 3–7 ключевых инициатив, направленных на кардинальное изменение позиции компании на рынке и достижение бизнес-результатов.
В итоге стратегическое ядро и набор стратегических альтернатив представляются участникам в виде визуального образа, наглядно демонстрирующего выбранные направления развития.
На этапе стратегического выбора необходимо учесть следующее:
Каждый участник высказал свое мнение, и все их точки зрения были внимательно рассмотрены, и не осталось недосказанностей или забытых идей.
Каждый проголосовал за те идеи, которые он считает стратегически важными для компании.
Был достигнут групповой консенсус, и не возникло никаких конфликтов.
Были достигнуты цели стратегической сессии. Например, если одной из задач было создание новых продуктов, необходимо убедиться, что выбранный набор инициатив соответствует этой цели.
Рефлексия
Этот завершающий этап стратегической сессии крайне важен и не рекомендуется его пропускать. Сотрудники делятся своими впечатлениями от проведенной работы. Здесь ключевым моментом является услышать, что именно понравилось участникам, а также выявить вопросы, которые остались открытыми и требуют доработки после завершения стратегической сессии.
Рефлексия в ходе стратегической сессии призвана достичь нескольких ключевых целей:
провести анализ и оценку выполненной работы, выделить сильные и слабые стороны. Это способствует усовершенствованию предстоящих стратегических сессий и повышению их эффективности.
подвести итоги и оценить достигнутые результаты. Участники могут обсудить степень достижения поставленных целей и задач, а также определить шаги, необходимые для последующей работы.
укрепить командное сотрудничество и взаимопонимание. Участники могут высказать свои мысли, поделиться впечатлениями и идеями, а также выразить благодарность коллегам за их вклад в работу.
