«Я его обучу, а он уйдёт». Формула, которая должна остаться шуткой
— Я их обучу, а они уйдут!
— Ты бойся, что ты их не обучишь, а они останутся.
/Старая менеджерская шутка/
Росстат говорит о падении уровня безработицы на 24% с марта 2021 года по январь 2023. Хорошо это или плохо — вопрос дискуссионный, но для HR — это сигнал бедствия. Стоимость найма и удержания сотрудника выросла не только среди рабочих специальностей, но и в IT, где рынок «соискателя» традиционно набирает обороты. Некоторые владельцы бизнеса не хотят вкладываться в развитие сотрудников. Зачем, если типичной стратегией квалифицированных специалистов становится смена работы каждые 2–3 года? Как говорил кот Матроскин: «Мы его, можно сказать, на помойке нашли, отмыли, очистили от очисток, а он нам фигвамы рисует…»
Тем не менее, развитие сотрудников — это действенный способ повышения лояльности и удержания специалистов. Мы поговорили с соучредителем HR-tech компании »Улей» Александром Григоряном, чтобы понять, как сделать сотрудников соратниками, ценными специалистами и не бояться при этом их потерять.
Как развитие может способствовать лояльности к компании?
Чтобы специалисты хотели не только развиваться, но и строить карьеру внутри компании, нужна развивающая цифровая среда. Выстроить такую экосистему можно с использованием следующих ключевых модулей:
Прозрачные карьерные траектории.
Оценка сотрудников.
Культура компании, в которой ценятся развитие и люди, желающие развиваться.
Качественный образовательный контент.
Система геймификации.
Управление целями.
Наставничество.
Рассмотрим их подробнее.
Это один из самых сложных процессов в компании — его реализация показывает уровень развития менеджмента. Построить траектории можно при условии, что в компании оцифрованы карты компетенций и профили должностей. Какими компетенциями, hard- и soft- скиллами должен обладать сотрудник, претендующий на должность? А если таких должностей десятки? А если сотни?
Тем не менее работа стоит затраченных усилий. Когда сотрудник видит, чего ждет от него компания, ради чего он работает, понимает собственные цели и чувствует их связь с глобальными корпоративными задачами, у него появляется ощущение сопричастности к общему делу.
Есть хорошая новость: нейросети прекрасно справляются с созданием карты компетенций. На своём опыте в Улье мы протестировали несколько AI и убедились, что все они могут взять на себя рутинные задачи по составлению карты. Конечно, необходимо контролировать и редактировать работу ботов, но переложить на них бОльшую часть функций всё же получится.
Когда в компании есть прозрачные траектории профессионального развития, сотрудник наверняка понимает, как будет реализовывать свой потенциал и продвигаться по карьерной лестнице. Хорошо, если при этом траектории визуализированы и автоматизированы — так, специалисты могут пощёлкать по вариантам развития и увидеть, какие компетенции у них развиты на достаточном уровне, а каких не хватает. Ещё лучше, если после изучения вариантов можно сразу перейти к обучению.
Оценка
Чтобы оцифровать имеющиеся компетенции, лучше всего использовать несколько видов оценок: Ассессмент-центры, рейтинги, KPI и т.д. Все виды оценки представлены на схеме:
Для того, чтобы с чего-то начать, можно использовать автоматизированную оценку методом 360 градусов, когда сам сотрудник и его окружение — подчиненные, руководители, сотрудники смежных отделов, клиенты или партнёры — отвечают на вопросы анкеты. Результаты оценки можно транслировать с помощью системы баллов (0 — компетенция проявляется плохо; 5 — компетенция максимально развита) или с помощью системы индикаторов (в ситуации N сотрудник, вероятно, поведет себя a, b или с).
Кроме оцифровывания компетенций, метод помогает объективно оценить собственные скиллы. Иногда сотрудники склонны недооценивать свои навыки или наоборот. Взгляд со стороны — отличное зеркало.
Сложно найти компанию, в которой не развита корпоративная культура. Однако не стоит полагать, что культура ограничивается дресс-кодом, рабочим графиком или бесплатным печеньем в зоне отдыха. Она пронизывает всю деятельность компании и по-разному проявляется: традиции, которые сложились исторически, стиль общения в коллективе, корпоративные мероприятия и многое другое.
Правильные культурные ориентиры включают также четко сформулированный систематизированный подход к развитию сотрудников — должна быть заранее определена сумма инвестиций, форматы обучения и HR-менеджеры, ответственные за направление. Наиболее удачный формат — корпоративный университет, куда можно интегрировать курсы с элементами геймификации для мотивации сотрудников к обучению.
Сотрудники, которые видят, что обучение — это не единоразовая акция, а систематизированный непрерывный процесс, который входит в стратегию развития бизнеса, лояльнее относятся к работодателю.
Оптимальные программы обучения и развития могут включать как единичные курсы, которые сотрудники проходят по мере необходимости, так и комплекс образовательных программ, рассчитанный на специалистов с опытом. Образовательный контент должен быть встроен в контекст бизнеса и корпоративной культуры.
Чтобы вовлечь сотрудников и объяснить сложное, разным аудиториям нужно предлагать разные форматы обучения. Например, молодое поколение оценит курс из 5-минутных видеоуроков, люди постарше — классическую лекцию. Хорошо, когда курсы соответствуют специфике бизнеса, ещё лучше — когда в компании есть внутренние тренеры, выросшие из таких же специалистов, как и сами студенты.
Образовательный контент может и должен быть комплексным, состоящим не только из онлайн-курсов. Оптимальный вариант включает в себя базу знаний с регламентами и чек-листами, электронную или бумажную библиотеку, офлайн-тренинги. Чтобы сотрудники практиковались и применяли новые компетенции на рабочем месте, важно использовать интерактивные форматы, например, моделирование рабочих ситуаций или деловые игры. Они завязаны на глубине вовлечения и дают обучающимся возможность полностью погрузиться в процесс. Некоторые компании даже запускают внутренние стажировки — подключают специалистов к задачам в рамках претендуемой должности. Такая практика помогает понять руководителям и специалистам, насколько они подходят друг другу не только профессионально, но и личностно.
Вы можете сказать, что наставники внутри компании — это высококвалифицированные профессионалы, время которых стоит дорого. И будете правы. Очевидно, что наставничество дорого обходится компании, особенно если учитывать вмененные издержки, связанные с отрывом обучающегося и наставника от выполнения основной работы. Дешевле ли пригласить тренера? Да. Однако он не сможет организовать комплекс последовательных встреч с обязательной рефлексией и обратной связью. Внешний тренер не составит программу, учитывающую специфику бизнеса, культурные особенности и ценности фирмы. Может и составит, но лучше, если ему будут помогать сотрудники инхаус.
Если посмотреть на это с другой стороны, наставничество — это способ горизонтального развития и отличная профилактика выгорания. Вот спросите у своих сеньоров, хотят ли они помогать молодежи не наступать на свои «грабли» — вероятно, многие согласятся.
Некоторые компании предлагают творческий отпуск альтернативой увольнению. Во время такого переключения можно менторить и обучать джунов, создавать обучающий контент или создавать библиотеки. Это может быть хорошим вариантом для женщин в декрете, которые хотят вернуться к работе, но не могут посвящать этому полный день.
И последний аргумент в пользу наставничества: у 70% крупнейших компаний из списка Fortune Global 500 есть программы наставничества. Группы наставников формируются исходя из таких критериев, как продолжительность работы в компании, выдающиеся показатели деятельности, положительные оценки руководителей и коллег.
Все хотят учиться, но заканчивают обучение единицы. Чтобы поддерживать work-life-study balance, нужна мотивация. Поэтому усилить вовлеченность в процесс обучения можно за счет геймификации. Ачивки за пройденные этапы, бонусные баллы для внутреннего магазина, сценарии «поиска сокровищ» или командной борьбы за награду — всё это включает игровой режим, благодаря которому уровень мотивации повышается.
Если компания транслирует стратегические цели и декомпозирует их на тактику, то сотрудникам проще понять, в какую сторону двигаться, чтобы попасть в карьерный лифт.
Отслеживать цели и управлять ими можно с помощью корпоративного портала. Например, в Битрикс24 есть модуль, который оцифровывает процесс постановки целей и помогает контролировать их достижение. Полученные показатели руководство использует для расчета эффективности или финансового стимулирования сотрудников.
Эффект синергии приводит к успеху в любом деле, профессиональное развитие — не исключение. Перечисленные элементы формируют экосистему, способствующую комфортному и результативному обучению сотрудников. Они видят свой потенциал и готовы его раскрыть, у них достаточно мотивации, есть поддержка со стороны руководителей и коллег — все, что нужно для того, чтобы на выходе получить новые глубоко проработанные компетенции и влиться в волну общей стратегии развития компании, занимая новые должности и участвуя в самых интересных проектах. Развивающая среда дает понимание, что в этой компании можно быть собой — использовать свои таланты, предлагать и реализовывать самые смелые идеи и быть частью крутой команды.
И последнее. Есть ли смысл начинать T&D с выбора IT-платформы?
Вспомните, как в школе вы выбрали любимый предмет. Почему он стал особенным? Потому что доска в классе была чернее остальных? Потому что парты были комфортными, а стены ровными? Конечно, нет. Так и с IT-системой. Она должна быть удобной и современной, должна отвечать пользовательским привычкам разных поколений, но всё это только инструменты.
Цитату про оцифрованный бардак знают все. Но с другой стороны, айтишники как никто понимают, что наличие скелета в виде системы, которую нужно заполнить данными — это тоже вариант внедрения новых практик. Некоторые компании берут готовые системы и начинают их осваивать, постепенно внедряя туда всё новые разделы. Сначала — только онлайн-курсы, потом — систему карьерных траекторий, оценку, геймификацию и наконец, они выстраивают целостную среду. Так компания двигается от MVP к системе, накапливает данные и снижает порог входа, не боясь громоздкости предстоящей работы.
Как именно начинать внедрение системы T&D, решать вам, но надеемся, мы убедили вас, что необученные сотрудники стоят дороже обученных, а увлекательная система развития содержит много крутых фичей, которые могут облегчить как обучение, так и удержание талантливых специалистов.
