Хаордическая организация Visa (Часть 4)
В то время я так и не смог сделать членами-собственниками NBI предприятия розничной торговли и сферы услуг, а также держателей карт. Любой шаг в этом направлении вызывал бурю протеста со стороны банков. Вероятно, если бы я проявил твердость, мне удалось бы склонить их на свою сторону, но теперь уже поздно говорить об этом.
Ди Хок
Уважаемые читатели, мы продолжаем цикл статей о истории зарождения самой крупной финансовой организации в мире Visa. Как и в предыдущей части — цитаты из книги Ди Хока «One from Many: VISA and the Rise of Chaordic Organization» выделены курсивом. Важные цитаты выделены жирным шрифтом. Эти моменты мы и обсудим в 4-ой заключительной части.
Пока NBI разбиралась с двойным членством и занималась вопросами, связанными с системами коммуникаций, маркетингом и защитой пластиковых карт, то есть важнейшими проблемами, не решив которые, нельзя было запустить систему BankAmericard на всей территории США, Bank of America Service Corporation продолжала лицензировать банки по всему миру. Каждая лицензия имела свою специфику, требовала особого подхода к маркетингу, компьютерным и операционным системам. К тому же все карты назывались по-разному. Если в США кредитная карта с сине-бело-золотым логотипом называлась BankAmericard, то в Японии это была уже Sumitomo Card, в Великобритании — Barclaycard, в Канаде — Chargex, в Мексике — Вancomer и т. д. Из-за языковых, валютных, культурных и юридических различий в других странах было гораздо больше неурядиц, чем в США.
Следуя примеру NBI, зарубежные лицензиаты создали свой собственный комитет и даже попытались сколотить международную организацию. Однако их попытка провалилась. В конце 1972 года международный комитет лицензиатов обратился к руководству NBI с предложением создать всемирную организацию. Мы были не против, но возникала сложная проблема. Если NBI возьмется за разработку этого проекта, значит, мы будем навязывать свое мировосприятие и культуру другим странам, и нас просто возненавидят. Да и как сочетать обязательства перед членами NBI с обязательствами перед банками, находящимися за пределами США? Как отвлечься от собственных трудностей? В то же время наш успех был напрямую связан с успехом программы за рубежом. Разве можно осуществить мечту о самой совершенной глобальной системе обмена стоимостью без эффективной всемирной организации?
Эта задача была сложнее, чем создание NBI. Всемирная организация должна была преодолеть языковые, культурные, валютные, технологические, юридические и политические различия. Необходимо было задействовать тысячи банков по всему миру, а также национальные консорциумы во Франции, Канаде, странах Скандинавии и США. Следовало ожидать, что десятки тысяч различных финансовых институтов более чем 200 стран и регионов тоже захотят войти в такую организацию. На это уйдет несколько лет — без всякой гарантии успеха. И все же, если бы такая организация появилась, это стало бы огромным плюсом и для рынка США, и для рынка других стран. При этом накопленный в результате опыт и укрепившийся авторитет NBI, несомненно, оказали бы нам бесценную услугу. Для NBI настала пора стать «гражданином мира».
Я обратился к совету управляющих NBI с той же просьбой, с которой обращался некогда к Максвеллу Карлсону. Я объяснил, что руководство NBI сможет двигаться в нужном направлении, только если будет свободно от обязательств перед этой организацией.
Вместе с тем нам было необходимо развивать NBI, чтобы сохранить ее авторитет и получать прибыль. Многие из управляющих, в том числе и наш председатель Сэм Стюарт, в свое время работали в организационном комитете и видели, что National Bank of Commerce предоставил мне полную свободу действий. Они помнили, как рьяно я защищал тогда собственную независимость и право комитетов действовать открыто, в общих интересах.
Совет уполномочил руководство NBI выполнять организационные функции, принимая во внимание нужды зарубежных участников. Для осуществления этой международной программы нас освободили от обязанности соблюдать только лишь интересы NBI. В случае конфликта исполнительный комитет совета должен был выступить в защиту NBI. Со стороны совета это было весьма благородным жестом.
Два года я был одновременно президентом и главным исполнительным директором NBI, а также независимым агентом, действующим от лица международных лицензиатов. Это было удивительное время: я встретил много друзей, пережил предательство. Сюрпризов было хоть отбавляй.
Два года мы боролись и сняли огромное количество противоречий. Руководство каждого банка-лицензиата приняло решение, касающееся условий участия в новой организации. Остались разногласия всего по трем пунктам. Комитет решил провести последнее совещание. Если бы банки не пересмотрели свою позицию, от проекта пришлось бы отказаться. В ходе предварительных переговоров стало очевидно, что противоречия только обостряются. Мы, организаторы, отчаянно искали выход из положения. Казалось, ни один из предложенных нами компромиссов не может быть принят.
Ситуация перестала быть прозрачной, кто-то из банков-лицензиатов саботировал создание новой организации. Ди Хок выступил с речью, в которой он снял с себя обязательство руководство. Но было решено до ежегодного собрания банков-лицензиатов ничего не предпринимать. Собрание должно было проходить в Испании через несколько недель.
Я привык с легкостью справляться с трудностями, поэтому перестал искать компромиссы и подумал о том, чего мы добились за эти два года. Как умудрилась такая большая группа самых разных людей преодолеть столько преград? Найти ответ на этот вопрос было нелегко, но он оказался очень простым. Всякий раз во время кризиса все участники проекта были нацелены на успех и готовы на уступки. Их волновали не победа и не поражение — они были охвачены чувством единства, озарены общей целью.
Ко мне присоединилось еще несколько человек, и через час у нас родилась идея, которую можно было выразить так: воля к победе и готовность к компромиссу. Если бы мы написали эту фразу, например, только по-английски, это могло бы обидеть носителей других языков. Значит, она должна была звучать на мертвом языке. Мы обратились к лингвистам и получили перевод на латинский: stadium ad prosperandum — voluntas in conveniendum. Я до сих пор не знаю, насколько точен этот перевод, но это и не имеет значения, потому что важна суть.
Мы попросили хорошего местного ювелира отлить для нас клише, чтобы потом изготовить запонки. На одной запонке должно было быть изображено земное полушарие с контурами континентов, обрамленных надписью stadium ad prosperandum, а на второй — другое полушарие, тоже с контурами континентов, на этот раз обрамленных надписью voluntas in conveniendum. Такие запонки мы хотели подарить каждому члену организационного комитета. Но это был наш секрет.
В Сан-Франциско выдался тогда замечательный теплый день. На совещании люди сталкивались лбами, осыпая друг друга взаимными упреками. Четыре крупных канадских банка, выпускающих кредитные карты Chargex, повели себя очень агрессивно. Они заявили, что если другие банки не примут их требований, они выйдут из проекта. В полной растерянности я встал перед собравшимися и произнес:
— Что ж, похоже, Канада не желает принять точку зрения остальных. Что скажут другие? Будем ли мы продолжать без наших канадских друзей?
Все закивали в ответ.
— Хорошо. Итак, представители Chargex выпадают из процесса. Считаете ли вы, что они могут остаться на совещании в роли наблюдателей без права участия в дальнейших дискуссиях?
И снова все согласно кивают. Канадцы удивлены, но не уходят.
Однако напряжение не спадало. По остальным вопросам также обнаружились серьезные разногласия. Дело близилось к вечеру, тучи сгущались. Я предложил прервать совещание и, если уж мы отказываемся от проекта, закрепить свое решение документально завтра, а сейчас совершить великолепную прогулку по заливу. В Fisherman«s Wharf мы арендовали прогулочную яхту. Мы пригласили собравшихся отправиться на ней в сторону Сосалито, где нас ждал ужин во французском ресторанчике Le Vivoire — совсем недалеко от того места, где четыре года назад Сэм, Джек, Фред и я, сидя на открытой террасе гостиничного ресторана, задались волшебным вопросом: «Если допустить, что невероятное возможно и что нет никаких преград, как мы представляем себе в идеале глобальную систему обмена стоимостью?»
Матушка-природа была к нам благосклонна. Мы отчалили от Fisherman«s Wharf. За мостом Золотые Ворота садилось солнце, окрашивая облака в розовые и пурпурные тона. А мост и впрямь, подтверждая свое название, стал ослепительно золотым, что было особенно заметно на фоне пастельных красок города. По синей воде до самого горизонта тянулась золотая дорожка. Вечер был теплым, все сняли пиджаки, яхта медленно шла мимо зданий острова Алькатрас, похожих на крепости (там прежде располагалась федеральная тюрьма). Мы плыли дальше, мимо зеленого острова Энджел-Айденд, пока наконец не причалили между плавучих домиков в Сосалито.
Мы прошлись пешком до ресторанчика, где распили несколько бутылок прекрасного вина и отлично поужинали. Люди оттаяли. Я попросил минуту внимания и сказал пару слов о трудностях, через которые мы прошли, о проделанной работе. Перед каждым из собравшихся положили по футляру с запонками. Я объяснил:
— Наша мечта не осуществилась, но давайте не будем считать это провалом. С самого начала было ясно, что невозможно создать всемирную организацию. Однако два года мы трудились не покладая рук. Мы не знали, чем закончится сегодняшнее собрание, но в любом случае решили сделать вам подарок. Откройте футляры.
Все открыли изящные коробочки. А я продолжал: — Мы решили подарить вам сувенир на память о сегодняшнем дне. На одной запонке — полушарие с латинской надписью stadium ad prosperandum, что означает «воля к победе». На другой — второе полушарие, окаймленное второй частью изречения: Voluntas in conveniendum, или «готовность к компромиссу». Сегодня, после напряженного двухлетнего труда, мы собрались, чтобы похоронить наш проект. Мы не смогли прийти к соглашению. У нас, у организаторов, есть к вам одна просьба. Пожалуйста, наденьте завтра эти запонки. Вы разъедетесь по домам и заберете подарок как напоминание о том, что мы не смогли объединить мир, потому что у нас не хватило воли к победе и готовности к компромиссу. Если вдруг случится чудо и завтра все наши разногласия растают, как туман, эти запонки будут напоминать нам до самого смертного часа, что мы смогли объединить мир, потому что у нас хватило воли к победе и готовности к компромиссу.
В полной тишине все рассматривали запонки. А потом один канадец, мой приятель, очень веселый человек, встал и, улыбаясь во весь рот, воскликнул:
— Ах ты, чертяка!
Под дружный хохот мы продолжали ужинать.
На следующее утро все надели эти запонки. Накануне многие члены комитета до ночи звонили своему начальству, требуя полномочий для положительного решения. В полной тишине председатель открыл совещание. Он спросил:
— Кто-нибудь хочет выступить по поводу выхода из проекта? Канадцы отказались от заявлений, сделанных накануне, и выразили желание войти в новую организацию. Люди слушали и тихо дотрагивались до своих запонок.
Через час мы договорились по всем вопросам.
Спустя несколько месяцев была создана международная организация Ibanco, именуемая сегодня Visa International. Ее девизом стала фраза «Воля к победе, готовность к компромиссу». Насколько я знаю, и по сей день каждому новому директору банка вручаются золотые запонки и грамота, повествующая об этой истории. Для меня это — высшая награда.
В 1973 году стало очевидно, что использование разных названий карт препятствует развитию системы. Тогда все карты объединял только сине-бело-золотой логотип. В каждой стране кредитка называлась по-своему, а в некоторых странах было даже несколько названий. В США — BankAmericard, в Канаде — Chargex, иногда карту называли по имени банка-эмитента, как, например, Sumitomo в Японии или Barclays в Великобритании. И каждый раз, когда карте давалось название одного банка, другие банки отказывались подключаться к проекту. Торговые предприятия все время путались, и это серьезно мешало работе. Таким образом, сильно ограничивались возможности международного маркетинга: карты теряли привлекательность.
У кассовых аппаратов были вывешены названия карт, которые принимались к оплате: «Здесь принимают Barclaycard», «Принимаем карты Sumitomo». Торговым предприятиям не нравилось, что в их помещениях размещается реклама банков. Держатели карт думали, что принимаются к оплате только карты банка, указанного в объявлении, и это не устраивало другие банки. Система разрасталась, а проблема названия все осложняла. В США название BankAmericard тоже ограничивало другие банки — получалось, что они продвигают Bank of America.
Сберегательным и кредитным компаниям, тоже получившим законное право заниматься бизнесом кредитных карт, не очень нравилось, что карту называют банковской. В других странах были недовольны словом American. Само понятие «карта» не годилось для таких новых продуктов, как дорожные чеки и денежные почтовые переводы. С каждым годом решать эти проблемы становилось все труднее. Когда в 1974 году была создана международная корпорация Ibаnсо, появился механизм, позволявший выйти из нелегкого положения.
После создания Ibаnсо произошло еще одно важное событие. Международный комитет, стоявший у истоков новой корпорации, уже не хотел сдавать свои полномочия. Но разве у двух организаций могло быть общее руководство? Поначалу казалось, что нет. Существовало два самостоятельных юридических лица: National BankAmericard, куда входили банки США, и Ibаnсо, куда входили несколько национальных консорциумов вроде NBI, Chargex, Carte Bleue и еще сотня отдельных банков по всему миру.
По многим вопросам интересы NBI теперь не совпадали с интересами других членов Ibanco — это касалось маркетинга, сервисной платы, новых продуктов, операционных вопросов и многого другого. Конфликт интересов казался неизбежным, но ведь то же самое происходило на протяжении двух лет, пока мы создавали Ibanco. Поэтому мы решили разобраться с этим вопросом.
Мы придумали весьма оригинальный выход. Ibanco и NBA подпишут договор о совместном управлении — один и тот же штат сотрудников будет обслуживать обе организации. Советы директоров обеих организаций смогут самостоятельно снимать менеджеров с должности, а вот для назначения новых потребуется согласие и совета директоров NBI, и совета директоров Ibanco. Таким образом, менеджеров будут назначать и поощрять в двустороннем порядке, а снимать или наказывать — в одностороннем. В случае конфликта интересов менеджеры должны будут заявить об этом, определив для себя, какую из сторон они представляют. Другую сторону будет представлять ее совет директоров.
Вскоре после образования Ibanco мы попросили совет директоров разрешить нам разработать единое международное название карты. В условиях новой организации это было труднейшей задачей. Нужно было заменить все карты, находящиеся на руках у клиентов. Нужно было переклеить все наклейки на кассовых аппаратах в торговых точках. Все электронные вывески должны были демонтировать и заменить новыми, а ведь только в Японии их было около 200 тыс. Нужно было выпустить бланки и канцелярские принадлежности с новыми логотипами. То же касалось и рекламы. Изменения должны были затронуть десятки стран с различными языками, культурами и законодательством. Совместное управление неспособно было решить такое количество сложнейших задач.
Реформами невозможно было руководить из единого центра. Скорее, эту задачу придется возложить на тысячи самых разных независимых организаций, предоставив им право действовать автономно. Придется объяснять людям, почему меняется название карты, и продвигать его на рынке. И делать это нужно быстро и согласованно, в условиях честности и открытости, так, чтобы сотрудничество шло рука об руку с конкуренцией.
Ситуация усложнялась. Хотя у Ibanco была эксклюзивная лицензия Bank of America, сине-бело-золотой логотип и название карты полностью принадлежали банку. К счастью, ко времени создания Ibanco была достигнута договоренность о подписании соглашения, которое предусматривало компенсацию банку в случае передачи прав владения международной составляющей системы. По условиям договора, если новое название карты окажется приемлемым для 80% участников системы, право на дизайн карт должно будет перейти к Ibanco без всякой дополнительной компенсации. Это означало, что все банки должны были отказаться от названия BankAmericard и оно становилось исключительной собственностью Вапk of Аmeriса.
Мы снова обратились к целям и принципам проекта. С целями все было просто: нужно было придумать название всемирной организации и ее продукта, сохранив сине-бело-золотой логотип. Название и логотип будут находиться в совместной собственности. Чтобы придумать название карты, нужно было утвердить основные требования к нему. И мы начали думать.
Новое название должно было быть коротким, выразительным, легко узнаваемым и легко произносимым. Оно должно было звучать так, чтобы ни на каком языке не вызывать нездоровых ассоциаций. Оно должно было обеспечивать защиту мировой торговой марки, под которой будут осуществляться обмен стоимостью и другие операции. В нем не должно было содержаться намеков на географическое положение, название организации или вид услуги, например, Ameri, Euro, bank, charge, credit и card. Название карты должно было отражать мобильность, выгодность кредитки и возможность пользоваться ею во время путешествий. В итоге мы набросали 15 требований. Но при таком раскладе можно было выбирать название бесконечно. И мы решили положиться на собственную интуицию и талант.
Мы собрали всех сотрудников, пригласив даже курьера, и предложили каждому поучаствовать в создании нового названия карты.
— Думайте в одиночку и все вместе, — сказали мы. — Главное, чтобы вам было интересно. Мы создадим специальную группу, куда вы сможете обращаться за помощью и вносить предложения. И никаких специалистов со стороны! Мы сами с усами. Тот, кто придумает новое название карты, получит банкноту в $50. Если название карты придумают несколько человек, каждый получит по такой банкноте. Плата чисто символическая. Но если назначить большой приз, мы потонем в вариантах. А купюру в $50 победитель может повесить у себя дома в рамочке!
Сколько же талантов мы разбудили! Люди очень быстро организовали работу. Технари даже написали компьютерные программы. К делу подключились друзья и члены семей. Все штудировали словари, изыскивая слова с подходящим корнем. Чем бы ни занимались сотрудники, они все время думали о названии карты. Приступы бурной радости сменялись разочарованием, горе-победители отбивались от добродушных насмешек. Маркетологи считали, что именно они, а не какие-то там экспедиторы, должны быть первыми. Экспедиторы, в свою очередь, старались доказать, что они тоже талантливы, — и им это не раз удавалось.
Предложения систематизировались по определенным признакам. Множество идей, не отвечающих нашим принципам и целям, сразу же отсеивалось. Через несколько месяцев осталось всего несколько названий. Одно из них, Visa, было слишком простым для брэнда: его то снимали с дистанции, то снова вспоминали о нем. Может ли слово «виза», которое всегда означало «разрешение на въезд в другую страну», стать всемирным брэндом финансовой услуги? А почему бы и нет? И все же такое название казалось чересчур распространенным. Кроме того, мы думали, что наверняка кто-то уже назвал так финансовую компанию.
Мы стали изучать мировые брэнды, пытаясь выяснить, не использовалось ли слово «виза» в сфере финансовых услуг. Вскоре мы узнали, что существовал автомобиль марки Visa, гольф-клубы Visa, ткань Visa. Мы знакомились с результатами исследования, затаив дыхание. Еще были авторучки Visa, бытовая техника Visa и многие другие продукты с таким названием. Но никаких следов слова Visa в сфере финансовых услуг, издательской деятельности и т. п. мы не обнаружили, поэтому быстренько зарегистрировали название нашей новой торговой марки во всех возможных инстанциях.
Мы еще не знали, согласятся ли члены Ibanco изменить название карты, но начало было положено: мы зарегистрировали его. «Но кто же получил купюру в $50?»— спросите вы. Об этом рассказывают много историй. Сколько мы ни ломали голову, так и не вспомнили, кто же первым предложил название Visa. Оно словно родилось само по себе, возникло из воздуха в процессе работы. На итоговом совещании кто-то пошутил: «Наверное, оно само к нам пришло. Награда должна достаться всем, то есть, учитывая номинальную стоимость, никому». Посмеявшись, мы решили, что так тому и быть.
Итак, встреча на Гавайях. Именно здесь должно было быть принято окончательное решение. Я тщательно готовился к встрече, чтобы собрать всех за столом переговоров. Вечером накануне совещания мы с Феролой прогуливались вдоль океана, потом присели на скамеечку. К нам присоединилась еще одна пара. Мы грелись на солнышке, обмениваясь впечатлениями о красотах природы, любовались сначала закатом, а потом небом, усеянным звездами.
На следующий день на совещании я узнал своего вчерашнего знакомца — это был директор Barclay«s Bank. Джон Клинтон. Он не поленился приехать на Гавайи с единственной целью — убедить остальных, что мы совершаем ошибку, пытаясь перейти на единое название карт. Были длительные, горячие дискуссии, мнения резко разошлись. Как всегда, мы были верны традиции и закончили совещание к полудню, чтобы люди могли отдохнуть и побеседовать. Джон сказал, что хочет переговорить со мной. Через час мы встретились на пляже.
И вот мы лежим на горячем песке под знойным тропическим солнцем, и Джон проникновенно объясняет мне, что Barclay«s возражает против изменения названия карт. Я внимательно слушаю его, пытаясь почувствовать кожей то, что чувствует он. Если встать на его место, он прав. Оказавшись в его положении, мы вели бы себя точно так же. Не было смысла спорить. Но в то же время я задался вопросом:, а пытался ли он взглянуть на ситуацию нашими глазами? Сочетаются ли интересы Barclay«s с интересами остальных?
Я спросил у Джона, есть ли у него время, чтобы выслушать меня? Джон ответил, что да, конечно же есть. Я разровнял ладонью влажный песок и начал набрасывать рисунки самых разных карт и наклеек. Я хотел показать ему, какие проблемы возникают во всем мире из-за того, что карты не похожи друг на друга. Я рисовал и вдруг краем глаза увидел, что меня зовет один из членов NBI. Я махнул ему рукой, чтобы он подождал, потому что не хотел прерывать разговора с Джоном. Джон очень быстро понял, что я пытаюсь ему сказать. Я ползал по песку, спину уже начало припекать. Я мысленно усмехнулся, вспомнив старую родительскую поговорку: своя кожа ближе к телу. Не знаю, не знаю — лично у меня сегодня точно будет облезать кожа. Так мы беседовали около часа, а потом Джон сказал:
— Похоже, мы не до конца поняли суть дела. Мне нужно подумать до утра и посоветоваться с другими сотрудниками. Думаю, мы поддержим проект.
Я поблагодарил Джона и отправился мазать спину кремом от солнечных ожогов.
Меня поймали возле гостиницы и рассказали, что кто-то из сторонников проекта «обложил» Бернара Сью, главу Carte Bleue. Бернар вспылил и заявил, что улетает во Францию первым же рейсом. А ведь мы почти договорились!
— Где Бернар? Он еще не улетел? — спросил я.
Мне указали в сторону океана. Вдали от берега я увидел маленькую фигурку, болтающуюся на волнах.
Сердце у меня упало. Через полтора часа начнется вечернее заседание, на котором я председательствую, а тут такое! Я знал, что в молодые годы Бернар был пловцом олимпийского класса. А я, деревенский парень, плавал как утка только в речке да пруду. Но мне нужно было переговорить с Бернаром. Ну и работенка! Я пошлепал к воде и поплыл. На мое счастье, Бернар уже повернул обратно.
Мы встретились в сотне ярдов от берега — беседа, так сказать, состоялась в океане. Завидую Бернару — он и не думал уставать, а у меня уже через полчаса язык был на плече. Не знаю, что тут сыграло свою роль: то ли Бернару стало меня жалко, то ли океан ввел его в благодушное настроение, но он внимательно меня выслушал. И согласился, что присутствие Carte Bleue очень важно для нас, несмотря на чье-то непреднамеренное хамство.
Удачи и неудачи как бананы: они растут в одной связке. За ужином я оказался рядом с представителем Sumitomo Bank, тихим, скромным человеком. Мы разговорились об искусстве бонсай — в то время я как раз пытался освоить его. Мой собеседник был большим знатоком в этой области. Он рассказал, что в его семье одно карликовое деревце выращивает уже пятое поколение. Это занятие дает его близким ощущение, что жизнь — эстафета, и заставляет почувствовать, что нужно уважать предков и трудиться ради следующих поколений. Этот человек признался мне, что скучает по своему деревцу и беспокоится о нем, потому что его нужно еще немного подрастить и передать молодым. Я поделился убеждением, что человеческая жизнь — не наша личная собственность и общение с другими людьми не должно быть похожим на некие договорные отношения. Жизнь — это скорее священная связь между мертвыми, ныне живущими и еще не рожденными людьми.
Разговор сам собой перешел к Ibаnсо. Мы говорили о том, что Ibаnсо строится на отношениях особого рода и требует определенных жертв с нашей стороны. Мы сравнили Ibаnсо с деревцем бонсай, которое надо растить и передавать следующему поколению. Потрясенные этим совместным открытием, мы представили себе наше «карликовое деревце» NBI и замолчали. Мы и словом не обмолвились о разногласиях, касающихся изменения названия карт. Я знал, что восточные люди легко и красиво входят в особое состояние причастности общему делу. Тогда, разговаривая с японцем, я тоже испытал нечто подобное.
В конце ужина я попросил у своего собеседника разрешения поведать остальным историю его семейного деревца. На вечернем совещании я рассказал, что компания Sumitomo имеет 400-летнюю историю. Когда-то самураи бродили по стране и добывали медь. И только потом они открыли банковское дело и многие другие виды бизнеса Sumitomo. Завершая свой рассказ, я прибавил:
— Прежде чем продолжить завтра наше совещание, мы должны хорошенько подумать: стоит ли подвергать опасности жизнь нашего крошечного деревца? Не пора ли и нам возродить самурайский дух, отвечая за жизнь, которую мы взращиваем?
Мой коллега из Sumitomo сидел в зале и довольно улыбался.
Вот уж действительно: у каждого свой путь к пониманию, свои мотивы, и бесполезно навязывать чуждую точку зрения!
Не знаю, может быть, я все романтизирую, но на следующий день разговор шел совсем в другой тональности. Да, остались эмоциональность и напряженность, но появилось ощущение общего дела — чего-то такого, что выше наших личных пристрастий, культурных различий и корпоративных интересов. Никто уже не тянул одеяло на себя.
Было принято единогласное решение о замене названия Ibanco на Visa International Services Association, сокращенно Visa. Карта BankAmericard была переименована в Visa. Одновременно и тоже единогласно все карты, находящиеся на руках у пользователей во всем мире, было решено переименовать в Visa. Таким образом, название карт сливалось с названием корпорации. Это решение создало многим участникам кучу проблем, и на местах им пришлось объясняться со своим начальством. Не исключено, что кто-то даже рисковал карьерой. Но все равно они сделали этот шаг без оглядки. За два-три месяца мы составили план переходного периода, рассчитанный на четыре года. Предстояла сложная работа. Был задан лишь общий вектор, но каждая организация могла осуществлять переход так, как считала нужным. Никто никому не приказывал, не угрожал санкциями. Никто никому не читал нотаций. Однако были установлены сроки, за какое время каждая организация должна была добиться определенных результатов. Держатели карт и торговые предприятия восприняли кампанию с энтузиазмом и начали сами организовывать свою работу. Через полтора года в обороте уже почти не осталось старых карт, и все наклейки на кассовых аппаратах были заменены. Еще через три года Visa обошла всех своих конкурентов по бизнесу кредитных карт.
Создание Visa — бесспорно впечатляющая работа, объединившая тысячи банков по всему миру в единую систему. Более того, как мы узнали, в каждом регионе решения принимаются локально своими банками.
Например, межбанковские комиссии interchange по России устанавливает отнюдь не американские, а российские банки. Более того, заложенная Хоком идея «один банк — один голос» говорит о том, что даже если у тебя 50% эмиссии в стране — у тебя не больше голосов при принятии решений.
Но тем не менее сам Дим Хок жалеет о нескольких моментах:
Участниками Visa являются только банки. Что это значит и к чему приводит? Будь воля банков — права держателей карт от мошенничества не были бы защищены вообще. В США, где отрасль развивалась с самого начала, этим самые права защищены законодательно (Fair Credit Billing Act). В случае обнаружения держателем карты транзакции, которых он не совершал, банк должен вернуть ему деньги или доказать, что держатель карты все-таки совершал транзакцию. Как правильно заметил сенат США, если банки создали столь несовершенную систему, в которой можно скопировать номер карты или саму карту, и украсть деньги — разумно, если именно они будут компенсировать такие потери держателям карт.
Что нельзя сказать о многих других странах, например, России, получая в среднем 1.5% с каждой транзакции банки не очень-то хотят заниматься претензионной работой. Если многие менеджеры слышали про мошеннические транзакции, то про возвраты «услуга не оказана» — слышали единицы. А российское законодательство, говорящее, что у держателя карты есть сутки на то, чтобы подать заявление на оспаривание транзакции, не внушает оптимизма — «слышал звон, да не знаю где он».
Хотя претензионная работа хорошо описана в правилах Visa/MasterCard, пожаловаться держателю карты некуда, только решать через суд. Внутри МПС жаловаться могут только одни участники на других, а если все участники внутри одной страны приняли решение продавать страховки от мошенничества по картам, то и жаловаться друг на друга они точно не будут.
Тоже американское законодательство перекосило претензионную работу в Visa/MasterCard в сторону держателей карты — если транзакция была совершена без ввода pin-кода или 3d-secure, в 90% случаев прав держатель карты, особенно если ТСП заботливо не сделало портрет держателя карты с открытым паспортом рядом с лицом (friendly fraud).
Да и кстати, emv-чипы и 3d-secure защищают не вас, дорогой держатель карты, а в первую очередь банки от friendly fraud«а. Зато очень часто это преподносится совсем по-другому.
А что касается ТСП, у них единственный способ снижать тарифы МПС — это нескончаемые суды. В Европе именно так снижали interchange fee до 0.2% по дебетовым картам и 0.3% по кредитным.
У нас же в России проще сказать что Visa — американская система, а 1.5% которые получает банки за транзакции по своим картам — это так мало, что заниматься ещё и претензионной работой не хватает сил.
Скажите спасибо, что мы позволили держать вам свои деньги в наших банках!
Нет запрета на двойное членство Visa/MasterCard Чем для вас отличается карта Visa от MasterCard? И та, и та принимаются во всем мире и привязываются к любому счёту. Если бы банки конкурировали друг с другом не только за эмиссию, а ещё и за бренд — качество сервиса и борьба с мошенничеством были бы на уровень выше.
Я до сих пор плохо понимаю, чем карта Gold лучше Classic«а, кроме того что мне вызовут врача за границей, за приём у которого я всё равно заплачу сам.
Предыдущие части:
Хаордическая организация Visa (Часть 1)
Хаордическая организация Visa (Часть 2)
Хаордическая организация Visa (Часть 3)
Комментарии (1)
19 июля 2016 в 13:33
0↑
↓
.
