Где работать в ИТ в 2021: Luxoft
Сегодня рассказываем о том, как все устроено в Luxoft — глобальной компании, которая занимается разработкой ПО для клиентов по всему миру. Мы традиционно расспросили ребят об условиях работы, о процессе найма, команде и стэке технологий. И об этом всём нам рассказали:
Владимир Верещагин, управляющий директор Luxoft в России;
Мария Меркулова, директор по рекрутменту;
Елена Орлова, директор по персоналу, директор по глобальным перемещениям и выделенным сервисам;
Юрий Шиллер, директор в линейке бизнеса автомобилестроения по российским локациям;
Александра Власова, старший руководитель проекта в линейке бизнеса автомобилестроения;
Денис Ахмеров, руководитель проекта в линейке бизнеса автомобилестроения;
Артём Рябов, тимлид группы тестирования.
Кстати, этом году сотрудники на Хабр Карьере оценили Люксофт на 4,5 баллов из пяти, и с этой оценкой она занимает первое место в рейтинге среди икс-биг компаний (со штатом от 5000 сотрудников). Посмотрим, как изменится (и изменится ли) её позиция за оставшееся полугодие!
Вы тоже можете оценить своего работодателя и наставить ему четверок и пятерок (или троек с двойками, бывает и такое!). Главное, чтобы ваша оценка была честной.
→ оценить работодателя
Быстрая навигация по статье
О компании
Luxoft (a DXC Technology Company) — одна из крупнейших компаний в мире, которая разрабатывает программного обеспечения и инновационные IT-решения. Главный офис компании — в Швейцарии (в Цуге), а клиенты и сотрудники — по всему миру. В Люксофте работает более 20 000 человек, и эта цифра растет каждый месяц. Компания специализируется на сложных областях разработки — банкинге и финтехе, автомобильной отрасли, ритейле и логистике, телекоме и других.
В этом году Luxoft получила очень хорошую оценку на Хабр Карьере — бывшие и нынешние сотрудники оценили компанию на 4,5 балла из пяти. Выше всего в компании ценят использование современных технологий, профессиональный рост и замечательные отношения в команде.
Кстати, Люксофт получает оценку на Хабр Карьере с самого запуска сервиса оценки работодателей в 2018 году. Вы можете проследить за тем, как менялась оценка компании за это время и какие комменты оставляли сотрудники. Смотрите всё это в разделе с оценкой в деталях.
Оценка Люксофт на Хабр Карьере в 2021 году
Об условиях работы
Какой в вашей компании рабочий график и какое отношение к переработкам?
Елена Орлова: В Luxoft всё демократично. В компании есть общепринятый график работы с 9:30 до 18:30, но команды часто работают с российскими и иностранными заказчиками, которые находятся в разных часовых поясах, поэтому мы используем такое понятие, как гибкий график. Сотрудники могут планировать своё рабочее время и рабочую активность довольно гибко; зависят они в этом только от команды, руководителя и текущих задач клиента — чаще всего достаточно устной договоренности с руководителем. Поэтому графики получаются очень разные, но многим это нравится. Если в рабочие часы нужно отлучиться по личным делам, то руководитель всегда старается идти навстречу.
Какие условия ждут нового сотрудника на рабочем месте?
Елена: Мы уже больше года работаем удаленно, поэтому сейчас мы отправляем новому сотруднику полный комплект оборудования и небольшой welcome pack домой. Доступы обычно начинают оформлять заранее, чтобы человек с первого дня приступил к работе. К каждому новичку «прикрепляется» buddy — это коллега, который ведёт сотрудника на протяжении испытательного срока, даёт возможность почувствовать себя частью компании и следовать плану развития — такой план составляется каждым новым сотрудником.
Есть ли возможность удалённой работы?
Елена: Да, конечно. Сейчас мы всей компанией по всему миру продолжаем работать удалённо: для нас здоровье и безопасность сотрудников -— приоритет №1. Из 3500 человек, которые работают в России, 3400 работают удаленно, а порядка 100 человек — это бэк-офис (бухгалтерия, отдел кадров и пр.), который выходит в офис посменно. Более того, у нас идет активный найм сотрудников в регионах — сейчас около 500 человек работают в дистанционном формате. Когда ковидные ограничения для компаний снимут, мы прогнозируем, что часть коллег вернётся к обычному режиму, а часть будет работать дистанционно из дома, т. к. этот вариант является для них более привлекательным с точки зрения популярного сейчас понятия «work-life balance».
Какой социальный пакет получают сотрудники? Какие бонусы, премии и компенсации предусмотрены в компании?
Елена: Мы предлагаем комплексный социальный пакет: ДМС для сотрудников, в рамках которого можно компенсировать спортивные услуги (фитнес-центры, тренажерные залы и пр.), оплата больничных, онлайн-мероприятия. Существует программа лояльности для сотрудников — можно участвовать в различных корпоративных инициативах, заработать внутреннюю валюту и обменивать ее на множество сувениров и гаджетов — от термокружек и толстовок до смартфонов, дронов и электросамокатов. Заработать баллы в программе лояльности можно, выступая на конференциях, участвуя в подготовке статей, став тренером, buddy или успешно порекомендовав человека, который вышел к нам на работу. А ещё есть способ поблагодарить коллег, перечислив им несколько «loyalty points».
Мы оплачиваем сотрудникам участие в конференциях и внешних курсах. Также у нас есть собственный тренинг-центр — там можно научиться новому языку программирования или пройти курсы по управлению проектами. В 2020 году у нас появилось более 45 новых курсов и курсов продвинутого уровня по Java, Python, React и Spring; 642 менеджера и тимлида прокачали новые навыки; мы провели 895 тренингов и запустили 213 групп по английскому языку. Учебный центр работает как для сотрудников, так и для внешней аудитории.
Есть программы, направленные на формирование здорового образа жизни. Они предлагают огромное количество инициатив для сотрудников и их семей. Любой сотрудник может посещать занятия по йоге и медитации; дети сотрудников могут заниматься по английским и программированием.
Какие есть перспективы для образования и личного развития у сотрудников?
Елена: У каждого сотрудника есть индивидуальный план развития, в котором формируются цели и задачи на год. Эти моменты обсуждаются вместе с руководителем: с ним сотрудник определяет пути своего развития как горизонтально, так и вертикально. Согласно этому плану, можно выбрать себе набор курсов и материалов для внутреннего и / или внешнего обучения, согласовать его и учиться за счет компании.
О найме
Во сколько этапов проходят собеседования, и что на них ожидает соискателя?
Мария Меркулова: В компании есть стандартные этапы собеседования:
HR-интервью,
интервью с техническим экспертом,
интервью с будущим руководителем,
интервью с будущей командой клиента (как правило, это руководитель со стороны компании-клиента).
К каждой вакансии и каждому кандидату мы стараемся подходить индивидуально, поэтому иногда последовательность и количество этапов могут меняться.
На этапе HR-интервью наша основная задача — выяснить интересы кандидата и постараться в максимально сжатый срок рассказать обо всём многообразии вакансий. Здесь же мы уточняем наиболее важные аспекты мотивации и возможные ограничивающие факторы для кандидата.
На этапе технического интервью наши эксперты проверяют техническую экспертизу, уточняют дополнительную информацию по опыту и реализованным проектам / задачам.
На интервью с менеджером проекта кандидату рассказывают о проекте, команде и задачах, спрашивают об интересах, мотивации и ожиданиях от будущего места работы. На основании ответов и технического фидбэка мы направляем резюме на рассмотрение в компанию-клиента. Этот этап предусмотрен не для всех позиций, но мы считаем его не менее важным, так как это позволяет кандидату лучше понять проект, а клиенту — оценить кандидата.
Даете ли вы тестовое задание кандидатам? Как оно устроено?
Мария: Тестовое задание даётся нечасто: оно обычно либо заменяет или значительно сокращает по времени этап интервью с техническим экспертом, либо помогает нам лучше разобраться в опыте работы кандидата с технической стороны. Стандартного тестового задания у нас нет.
Как отличается подход к найму в зависимости от позиции и стэка?
Мария: Я бы сказала, что отличается, скорее, в зависимости от каждой позиции и проекта. Где-то будет больше этапов интервью, где-то мы, наоборот, можем принять решение в течение 2–3 дней. Иногда у нас не получается дать ответ максимально быстро, так как возникают какие-то дополнительные вопросы или со стороны клиента появляется более подходящий кандидат. На позиции внутри самого Luxoft процесс, конечно, идет быстрее, так как всё зависит уже только от нас и кандидата.
Что в резюме точно заставит вас ответить отказом?
Мария: Сложно сказать абстрактно, но это точно будет не наш кандидат, если в резюме будут ссылки на нетерпимость к различным религиям, национальностям или гендеру — для нас это неприемлемо.
О команде
Какая методология разработки у вас используется и почему?
Денис Ахмеров: Процессы проектов внутри компании очень часто адаптируются под процессы конкретного заказчика. В нашем проекте мы используем подход LeSS Huge, так как команд, вовлеченных в разработку продукта, очень много и нужно это как-то масштабировать. Для петербургской части проекта это означает использование адаптированного скрама с теми или иными доработками. Действительно, классическим скрамом наш процесс не назовешь — в отличие от него, например, мы не формулируем цель спринта, а бэклог спринта может быть сформирован заказчиком, а не самой командой разработки.
Принято считать, что в Automotive преобладает модель Waterfall, но это не всегда так. Гибкие модели вполне хорошо себя показывают и в safety-critical системах, укладываясь в концепцию V-модели и следуя стандартам ISO. Наш заказчик хочет видеть более-менее равномерный результат, начиная с самого старта разработки, включая требования, тесты и сам код, и заканчивая покрытием кода и привязкой к требованиям. Это делается для того, чтобы перед релизом не пришлось писать тонны тестов, выяснять, что что-то не работает, а потом чинить и чистить код, чтобы он прошел аудит по безопасности. Кроме того, гибкая модель позволяет быстро перераспределять ресурсы команд в случае необходимости.
Каковы размеры и структуры команд?
Александра Власова: Команды могут быть самыми разными, от 2–3 человек до 50–60 в одном проекте. Структура команды может определяться заказчиком или проджект-менеджером в зависимости от сложности проекта. Для проекта средней сложности и размера я бы сказала, что должен быть проектный менеджер, архитектор, аналитики, лиды и команды разработки и тестирования.
Юрий Шиллер: Чем крупнее команда, тем сложнее структура. Если команда достигает 7–10 сотрудников, то обычно для руководства назначается выделенный тимлид или проектный менеджер. Группой проектов руководит программный менеджер. Руководством программ занимается директор по производству, определяющий стратегию их развития. Структура команды на уровне разработчиков и лидов обычно приходит от заказчика, но так же как и процессы, зачастую корректируется нами для повышения эффективности. С точки зрения состава команд, они могут быть и только из разработчиков, и только из тестировщиков, и быть смешанными, и иметь в своём составе также девопсов, интеграторов и даже переводчиков.
По каким критериям вы разбиваете разработчиков на джунов, мидлов и сеньоров?
Александра: Общее и неформальное разделение такое:
Джуниор — специалист, которому нужно выдавать задачи с очень четким и детальным описанием, следить за выполнением задачи.
Мидл — специалист, которому всё ещё выдают задачи, но детального описания уже не требуется, так как он сам знает, как их сделать.
Сеньор — специалист, который сам видит задачи, которые нужно сделать, и предлагает способ их решения.
Такая градация применима к любому специалисту.
Кто чаще возглавляет команды — продуктовый специалист или технический?
Юрий: Мы сервисная компания, поэтому техническое руководство нашими проектными командами осуществляют технические специалисты. Продуктовый специалист находится на стороне заказчика, с которым происходит регулярное взаимодействие напрямую или опосредованно.
Владимир: У нас есть команды, которые занимаются развитием наших собственных продуктов в рамках сервисных программ, но это не наш фокус. Как правило, в клиентском проекте, решения принимает технический специалист.
Как часто люди меняют команды?
Юрий: Мы приветствуем перемещение людей между командами, если это помогает сотруднику остаться и продолжить развиваться в компании, а проекту — продолжить успешную работу или расшириться. Скажу так: рассмотрение возможностей перехода на другой проект имеет смысл не ранее чем через полгода с момента трудоустройства в компанию, а в среднем об этом есть смысл задумываться раз в один-два года.
Владимир: В компании есть департамент Internal Mobility, который занимается процессом перемещения сотрудников в рамках различных проектов, департаментов и локаций. Если сотрудник хочет поменять проект или погрузиться в новые технологии, то обращается туда. Есть возможность поменять проект, индустрию, клиента, страну и локацию. У нас большой процент перемещений внутри компании благодаря этой программе. Сама по себе функция организована так: команда Internal Mobility часто проводит вебинары, представляет новые проекты и возможности. На такие вебинары приглашают абсолютно всех желающих, нет никаких ограничений. Если что-то заинтересовало, можно подойти к своему руководителю и обсудить переход или сразу прийти к команде Internal Mobility.
Что важнее, софт-скиллы или хард-скиллы?
Александра: Зависит от уровня разработчика и его роли в проекте. Как только возникает необходимость много общаться внутри команды и / или с заказчиком и принимать решения, то софт-скиллы становятся практически так же важны, как и хард-скиллы.
Как много собраний у вас проводится? Есть ли особые подходы к ним?
Юрий: Внутрикомандные собрания могут проводиться ежедневно, например, утренние стендапы. В дополнение к ним могут происходить еженедельные собрания для подведения итогов недели, например, по пятницам в послеобеденное время. Частоту определяет руководитель проекта. Могут случаться внеплановые собрания в случае срочных запросов от заказчика или по каким-то другим непредвиденным причинам. Имеются также регулярные собрания на уровне локации, так называемые all-hands meetings, проводимые региональным менеджментом, обычно раз в квартал. Примерно с такой же периодичностью происходят и собрания на уровне корпоративного топ-менеджмента.
Как вы боретесь с выгоранием сотрудников?
Юрий: Задача по отслеживанию настроения сотрудников, прежде всего, возложена на их непосредственных руководителей. Для этого существует практика регулярных встреч с сотрудниками один на один. Руководители общаются с сотрудниками, мониторят их настрой, помогают по возможности его улучшить. В этом им активно помогает отдел персонала как личным участием в общении и мониторинге, так и консультативно, подсказывая менеджерам, чем помочь сотруднику.
У нас регулярно проводятся онлайн-мероприятия для поднятия духа сотрудников — обучающие тренинги, развлекательные встречи, познавательные вебинары. Когда будут сняты ковидные ограничения, мы снова вернёмся к тимбилдингам.
Александра: Методы борьбы стандартные: отдых и переключение. Руководитель и HR-отдел всегда готовы прийти на помощь сотруднику, поэтому про это не стоит молчать. Главное, чтобы менеджер тоже вовремя понял, что сотрудник стал медленнее работать не потому, что он плохой, а просто потому, что выгорел.
О технологиях
Какие языки, фреймворки и библиотеки используются на проекте?
Денис: Зависит от специфики проекта. Именно у нас на проекте используются: C++ 11/14 для AUTOSAR Adaptive компонентов, C для AUTOSAR Classic компонентов, Python для прототипов / PoC и тестовых фреймворков / тулинга. Также для написания скриптов KPI фреймворков используется Bazel — адаптивная система сборки. Если про библиотеки, то для безопасного использования памяти используются amp: pmr, adlib, eigen, pandas, pyarrow; для тестирования — Google Tests. Также используем ROS и RVIZ.
Что вы можете рассказать об архитектуре проектов?
Денис: Конкретно у нас выбор архитектуры проекта продиктован требованиями Automotive-стандартов и среды AUTOSAR, в которой существуют и взаимодействуют все компоненты автомобиля. По этой причине большинство проектов построены на базе SOA — Service-Oriented Architecture. Она позволяет разделить всё разрабатываемое ПО на модули, запрашивающие и выполняющие определенные «сервисы». Работа над каждым из таких модулей ведется отдельными командами.
Какая у вас принята политика код-ревью?
Александра: Каждый проект определяет процесс самостоятельно, в компании есть рекомендации по применению лучших практик.
Денис: В нашем проекте довольно ровный состав участников (regulars, seniors, leads), что позволяет добавлять на ревью всех участников команды. Среднее время отклика на ревью составляет порядка 4–5 часов. В зависимости от фичи, на ревью могут добавляться и участники команд заказчика (в случае если они являются владельцами функционала, в который вносятся изменения). Для финального вердикта о мёрже достаточно прохождения всех gate checks, апрув от одного из участников команды и апрув от код оунера, если он требуется.
Как тестируется код?
Артём Рябов: В моей практике у каждого клиента имеется своя культура тестирования, которая меняется под действием лучших практик, прихода новых менеджеров и инженеров. Бывает и так, что нового человека ищут и берут как раз с целью изменить существующее положение. Проекты слишком разные — по масштабам, языку, интегрированности в другие среды, цене ошибки. Так что создаются скорее «лучшие практики» с примерами использования и специализированной командой, которая сможет помочь тем проектам, которые захотят их перенять и ускорить процесс адаптации.
Финтех относится к одной из наиболее консервативных отраслей, однако и здесь курс идёт на максимальную автоматизацию, на интеграцию разработки, тестирования, развертывания и поддержки, на использование облачных решений (докеры пока нельзя), и на следование принципам agile, если есть такое желание у менеджера или команды.
Когда я пять лет назад начал работать со своим нынешним клиентом, каждый проект отказывался от устаревшего общего средства тестирования и придумывал собственный. Через три года количество фреймворков тестирования приближалось к количеству проектов, использовалось несколько языков программирования. Последние два года шел обратный процесс централизации: большинство проектов используют JAVA, единый фреймворк написания автотестов с богатым набором переиспользуемой функциональности, совмещаемый с одним из общераспространенных тестовых фреймворков (jUnit5 или TestNG).
Также вырабатывается некий общий подход к тестированию кода — например, в некоторых проектах требуется стопроцентное покрытие кода юнит-тестами, усиленное соответствующими проверками на уровне CI/CD, так что невозможно внести изменение, нарушающее это требование. А ещё возможна автоматическая проверка кода интеграционным и / или тестами.
Каков процент легаси-кода на проекте и как часто разработчики занимаются его рефакторингом?
Александра: Такой показатель трудно вывести с учётом разнообразия проектов. Есть проекты, которые в принципе пишутся с нуля, а есть проекты, которые сами по себе представляют миграцию легаси на новые платформы. Хотя это совершенно не значит, что в них не будет разработки новых фич.
Денис: Во многих репозиториях, как правило, приходится сталкиваться с легаси-кодом. Его не очень много, процент невелик, но он всё же присутствует. Зачастую, после обсуждения с код-оунерами со стороны заказчика, представители наших команд могут его отрефакторить, если у них есть представление по улучшению такого кода.
Оценивайте своих работодателей на Хабр Карьере, а если понравилась компания Luxoft и хочется узнать о ней побольше — задавайте вопросы в комментариях, мы пригласим кого-нибудь из ребят отвечать.
→ оценить работодателя
