Эксклюзив: детализация уровней сотрудников Shopify. Часть 2
Публикуем вторую часть материала о новшествах в системе управления персоналом Shopify.
Читать первую часть
5. Заработная плата, уровни и релокация
Shopify определяет уровень заработной платы, предлагаемой в компании, покупая данные у специализирующихся на таких данных организаций и ориентируясь на 75-й перцентиль топ-100 компаний из США. Компания задаёт диапазоны вознаграждений для каждого уровня и, при назначении сотрудникам заработной платы, учитывает «мастерство». Для менеджеров предусмотрен более широкий диапазон зарплат, чем для технических сотрудников. Это актуально для управленческого уровня M4, та как он соответствует техническим уровням C7 и C8.
В компании предусмотрены различные диапазоны зарплат для разных предметных областей и подобластей. Вот несколько примеров предметных областей:
Вот примеры подобластей предметной области «Инженерия»:
Бэкенд-разработчик.
Мобильный разработчик.
Инженер по защите информации.
Инженер по инфраструктуре.
В подобластях назначение вознаграждения сотрудников различных уровней производится путём сбора сведений из внешнего мира, касающихся соответствующих должностей. Из собранных данных берётся медианное значение. Это позволяет согласовать вознаграждения, предлагаемые компанией, с вознаграждениями других похожих компаний. Это очень похоже на поведение большинства больших технологических компаний, которые, устанавливая размеры заработной платы для различных должностей, анализирую данные о похожих компаниях и о других компаниях из IT‑индустрии.
Shopify поддерживает гибкое разделение вознаграждения на части, позволяя выбирать соотношение денежных средств и акций, выдаваемых сотрудникам. Этот подход в Shopify называется Flex Comp, он, в сравнении с тем, что принято в других больших технологических компаниях, выглядит необычно. Только Netflix делает что‑то подобное, но эта компания позволяет направлять средства лишь на вознаграждение в виде права на получение в будущем акций с ограниченным правом распоряжения (RSU, Restricted Stock Unit), а не на акции.
Shopify запустила проект Flex Comp в сентябре 2022 года, вместе с серьёзным повышением заработной платы, о чём я тогда писал:
С введением новой системы оплаты труда сотрудники могут выбирать то, какой процент их заработной платы они будут получать в виде обычных денег, а какой — в виде акций. Например, до этих изменений инженер‑программист в Великобритании, который поступил на работу в 2021 году, зарабатывал £100 000 базового оклада и $40 000 в год в виде акций. Всё вместе это давало примерно $167 000. Но, из‑за падения рынка акций, уровень реального дохода такого сотрудника составил примерно $137 000, так как стоимость ежегодно выдаваемых ему акций, составлявшая $40 000, упала в прошлом году примерно до $10 000. Теперь у такого инженера‑программиста имеется бюджет в $210 000, который он может разделить между денежными средствами и акциями.
Акции выпускают раз в квартал, их стоимость основывается на текущей биржевой ситуации. Это, на практике, защищает сотрудников в том случае, если стоимость акций идёт вниз. Это, кроме того, означает, что если цена акций возрастёт до перехода права собственности на них сотруднику компании, он не почувствует на себе последствий этого повышения.
После начала работы Flex Comp Shopify выпустила хорошее видео об этом проекте, где показано, как сотрудники компании могут регулировать структуру своей заработной платы, перемещая ползунок.
Регулирование структуры заработной платы
Уровень заработной платы зависит от местонахождения сотрудника. Люди, которые живут не в США, получают меньше тех, кто живёт в этой стране. При этом и в пределах США, и в пределах других стран, зарплаты отличаются. Для получения итоговой суммы применяются географические коэффициенты. Например, некоему месту может быть назначен коэффициент 0,8. Это значит, что работники всех уровней, проживающие в этом месте, получат 80% заработной платы работников аналогичных уровней, проживающих там, где коэффициент не применяется. В данном случае это — США, что показано на следующей схеме.
В системе формирования вознаграждения сотрудников всех уровней Shopify за точку отсчёта приняты зарплаты в США, к которым применяется региональный коэффициент.
Сан‑Франциско и Нью‑Йорк — это особые регионы США, там заработная плата на 15% выше, чем в остальных местах страны. Это не удивительно, так как в обоих этих городах техническим специалистам обычно платят самые высокие, в глобальном масштабе, зарплаты. Большинство крупных технологических компаний, чтобы оставаться конкурентоспособными на рынках труда этих городов, предлагают сотрудникам повышенные вознаграждения. Модели формирования вознаграждения сотрудников исследованы в этом материале.
При переезде на новое место вознаграждение релоканта приводится к местному уровню. То есть — при переезде из США в другую страну зарплата падает. Так как Shopify работает по полностью удалённой схеме, переезды сотрудников происходят нечасто и требуют одобрения компании и наличия уважительной, экономически обоснованной причины.
6. Почему Shopify выполняет эти преобразования?
Концепция «мастерства» в пределах уровней сотрудников означает добавление 5 подуровней к каждому уровню. Это необычно в сравнении с системами уровней, используемыми в других компаниях. Почему же Shopify вводит у себя эту концепцию? Тут стоит отметить, что идея финансового вознаграждения сотрудников без перевода их на новый уровень далеко не нова.
Другие большие технологические компании реализовали похожие системы вознаграждения сотрудников без перевода их на новые уровни карьерной лестницы. Так, Microsoft уже долгое время использует концепции «заслуга» («merit») и «увеличение заслуги». «Заслуга» имеет отношение к базовой заработной плате. Когда инженер‑программист переходит на следующий уровень, ему почти всегда назначают базовую зарплату начального уровня, которая обычно близка к нижней границы его должности. Затем каждый год «заслугу» (базовую зарплату) инженера увеличивают, основываясь на эффективности его труда. Если он показывает исключительно хорошие результаты — прирост зарплаты увеличивается на большую сумму, чем если он «всего лишь» оправдывает ожидания. Со временем «заслуга» растёт и может приблизиться к верхней границе оплаты труда на соответствующей должности. Инженер уровня L63 (Senior 1) может иметь базовую зарплату, которая выше, чем инженер, только что получивший уровень L64 (Senior 2). Такая ситуация встречается нечасто, но встречается.
Аналогично — в компании Meta инженер‑программист, которому назначен рейтинг RE (Redefines Expectations, формирует новое представление об ожиданиях) получает 250% от назначенных ему выплат в виде денег или акций. Такие сотрудники могут получить большее общее вознаграждение, чем инженер следующего уровня, получивший рейтинг MM (Meets Most, соответствует большинству ожиданий) и 85% от своего целевого бонуса. Успешные сотрудники могут ещё и получить дополнительные акции в награду за хорошие результаты. Подробности об этом смотрите здесь.
В то время как и в Microsoft, и в Meta имеются механизмы поощрения инженеров‑программистов, блестяще справляющихся со своими обязанностями, подход Shopify, кажется, вносит в вопросы карьерного прогресса гораздо больше ясности. И речь тут не только о финансовой стороне дела. В Microsoft у инженера нет реальных ориентиров «прогресса» в пределах своего уровня, чего‑то такого, что напоминало бы ступени «мастерства» в Shopify. У инженера Microsoft нет такой точной, числовой оценки того, насколько он близок к верхней границе своего диапазона «заслуг». А в Meta сведения об эффективности труда сотрудников доводятся до их сведения лишь ежегодно. Инженер, который в один из годов получи ранг RE, легко может получить ранг EE (Exceeds Expectations, превосходит ожидания) в следующем году.
В комментариях Леон Розеншейн сделал хорошее замечание о том, что во многих компаниях «мастерство» — это нечто такое, что явным образом не выражается и является частью калибровки оценки эффективности сотрудников:
Явные разговоры о мастерстве — это что-то новое, но в каждой из компаний, в которых я работал, «мастерство» присутствовало в виде неявного критерия. В Uber это была оценка соответствия ожиданиям (ниже/соответствует/превосходит) для каждой компетенции. В Microsoft использовались несколько иные названия. В Amazon это называлось Leadership Principles (LP, принципы лидерства).
Сегментация уровней в Shopify выглядит как хороший шаг в сторону устранения «тревоги по поводу продвижения по службе». Я поговорил с двумя инженерами‑программистами из Shopify, которые находятся на уровне C6 (Senior). Оба сказали, что им очень нравится новая система, так как они испытывают меньшее напряжение по поводу повышения до уровня C7 (Staff). Теперь они могут сосредоточиться на достижении лучших результатов в пределах уровня C6 и на совершенствовании своего мастерства.
Мой опыт подсказывает, что «тревога о повышении» — это, в больших технологических компаниях, совершенно реальное явление. Причём, у меня есть такое ощущение, что в таких компаниях оно встречается чаще, чем в компаниях, не имеющих отношения к информационным технологиям. В конце концов, уровни сотрудников чётко очерчены, сведения о повышении сотрудников, когда происходит повышение, становятся известны другим сотрудникам. Поэтом совершенно естественно то, что в головах многих людей крутится вопрос о том, как им добраться до следующего уровня.
Чёткие методические указания и понятные определения, касающиеся повышения по службе, добавляют необходимой ясности в вопросы перехода с уровня на уровень. Но эта ясность не даёт отмахнуться от совершенно очевидного вопроса, который она поднимает: «Как получить повышение?». В большинстве технологических компаний люди должны превосходить ожидания до того, как они смогут претендовать на повышение. Те, кто превосходят ожидания и получают лучшие, чем другие сотрудники, отзывы об эффективности их труда, видят более приятные финансовые результаты в конце года. А менеджеры, поддерживающие рост своих прямых подчинённых, должны предлагать тем, кто превосходит ожидания, подумать о возможности поднятия вопроса о повышении.
В более «традиционных» компаниях любая форма продвижения по службе нуждается в экономическом обосновании и в увеличении бюджета соответствующего подразделения. В целом — в таких компаниях менеджер не может просто сказать: «Эффективность работы Сэма достигла следующего уровня, поэтому нам надо его до этого уровня повысить». Такому менеджеру надо это аргументировать:
Благодаря расширению бизнеса у нас возникла необходимость наличия в команде сотрудника уровня Staff Engineer, что позволит сделать наш продукт надёжнее, а значит — генерировать больший доход. Вот — экономическое обоснование и смысл того, что нам нужно увеличить бюджет. Могу ли я рассчитывать на одобрение этого предложения?
Когда высшее руководство «даёт добро», менеджер делает следующий шаг:
О, очень кстати то, что эффективность одного из наших инженеров уровня Senior достигла уровня Staff, поэтому эту должность может занять специалист из нашей компании. Я улажу все формальности, спасибо за увеличение бюджета.
В большинстве технологических компаний инженеры‑программисты свободны от подобных «бюджетных» ограничений. Отчасти это так из‑за того, что мощный рост технологической сферы сделал подобные дискуссии бессмысленными. Дело в том, что нет необходимости в экономическом обосновании повышения сотрудника уровня Senior до уровня Staff в ситуации, когда компания, ради обеспечения роста, нанимает множество инженеров уровня Senior и Staff.
Ситуации, когда имеют место разговоры о бюджете, возникают только тогда, когда речь идёт о повышениях сотрудников очень высоких уровней в сфере менеджмента. Например — о должностях, выше уровня Director, или о должностях уровней Principal или Distinguished (там, где уровень Principal идёт после уровня Staff). Но, в то же время, получить бюджет для найма или повышения первого инженера уровня Staff, если речь идёт о небольшом подразделении компании, обычно было сравнительно просто.
Может ли введение в Shopify понятия «мастерство» оказаться умной игрой на опережение в попытке справиться с уменьшением активности в сфере найма персонала? Концепция «мастерства» немного облегчила «тревогу по поводу продвижения по службе» у инженеров и менеджеров Shopify и это, полагаю, хорошо. Но может ли быть у того, что Shopify вводит эту концепцию именно сейчас, ещё какой‑то смысл? Ведь за последние 12 месяцев компания рассталась с примерно третью своих сотрудников. Думаю, Shopify может проявлять прагматизм и готовиться к грядущему замедлению роста численности сотрудников.
Компании, которые быстро остановили свой рост, часто возвращаются к процессам, которые используются при продвижении сотрудников по карьерной лестнице в более традиционных, нетехнологических компаниях. Там, где численность сотрудников растёт медленно, продвижения по службе нужно более строго обосновывать и рассматривать. В противном случае во всех командах, без адекватного экономического обоснования, быстро вырастет количество сотрудников уровня Senior.
Рассмотрим, например, следующую ситуацию:
Имеется команда из 5 инженеров‑программистов уровня Senior.
Все эти программисты очень близки к уровню Staff, имея подходящие навыки и кое‑какой опыт.
В следующие два года в эту команду не планируется набирать новых сотрудников.
Окно продвижения по службе «открывается» дважды в год (каждые 6 месяцев).
Если компания следовала принципу продвижения по службе в виде поощрения тех, кто может показывать результаты, характерные для следующего уровня, и показывает их, тогда разумный менеджер мог бы организовать ротацию ответственности. А именно — сделать так, чтобы каждые 6 месяцев обязанности инженера уровня Staff выполняли бы разные люди. Затем приводится обоснование повышения одного инженера каждые 6 месяцев. При таком подходе через два года команда выглядела бы так: 4 инженера уровня Staff, 1 инженер уровня Senior и менеджер, готовящий повышение для этого инженера.
Имеют ли смысл такие результаты карьерного роста сотрудников? Это зависит от обстоятельств. Если сфера деятельности команды и её воздействие на миссию компании растут по мере повышения уровня сотрудников — повышения вполне могут иметь смысл. Но рост масштабов влияния команды должен быть достаточно заметным. Как лучше всего доказать то, что команда расширила сферу своей деятельности и воздействие на компанию? Сделать это можно, привязав продвижение по службе выше некоего уровня к экономическому обоснованию такого повышения. А именно — достаточно, чтобы менеджер команды доказал бы, перед каждым повышением, то, что его команда расширила сферу деятельности и воздействие на миссию компании. Это позволит обосновать очередное повышение сотрудника уровня Senior до уровня Staff.
В компаниях с медленным ростом численности персонала продвигаться по карьерной лестнице обычно сложнее. В реальных условиях переход сотрудников на новые уровни обычно происходит сложнее и реже в тех командах, где либо нет роста численности персонала, либо рост есть, но совсем небольшой. Ситуация может усугубиться тем, что организация, в которой имеется такая команда, растёт медленнее, чем прежде. Такое может случиться по многим причинам. Рассмотрим две из них:
Операции по увеличению бюджета подвергаются достаточно тщательному рассмотрению. Компания, в которой численность персонала растёт медленно, обычно заботится о расходах. Новые сотрудники — это очень серьёзная статья новых расходов. Поэтому новых сотрудников нанимают лишь в те команды, которые предоставляют очень серьёзное экономическое обоснование такого шага. Продвижение существующего сотрудника по службе — это уже расходы меньшего масштаба, но назначение кого‑либо на руководящую должность тоже может нуждаться в экономическом обосновании.
Соотношение количества сотрудников уровня Senior и других сотрудников. Компании обращают внимание на соотношение количества сотрудников уровня Senior и других сотрудников, а так же на соотношение количества сотрудников уровня Staff+ и сотрудников уровня Senior. Когда команда достигает «нормальных» показателей этих соотношений — руководство компании вполне оправданно может сопротивляться новым повышениям. Ведь получается, что в такой ситуации команде больше не нужны сотрудники уровня Senior или Staff. Эта тема рассмотрена в данной статье.
Возникает такое ощущение, что Shopify, открывая сотрудникам новый путь профессионального и финансового роста, настраивает свой персонал так, чтобы он испытывал бы меньше негативных эмоций в том случае, если возможности по повышению по службе будут минимизированы в случае замедления роста численности персонала.
Учитывая то, что компания недавно уволила множество сотрудников, мне кажется неправдоподобным такое развитие событий, при котором Shopify в обозримом будущем вернётся к очень быстрому росту количества персонала, характерному для 2021–2022 годов.
Итоги
Всё, что я уже узнал о новой системе уровней сотрудников Shopify, весьма логично:
Ступени «мастерства» добавляют новое измерение в систему оценки той позиции, которую сотрудники занимают внутри их текущего уровня.
«Мастерство» как концепция поддерживает карьерный рост внутри уровней. Эта концепция способна снизить «тревогу по поводу продвижения по службе» у тех, кто не хочет расширять сферу своей деятельности или брать на себя дополнительную ответственность, но очень хочет карьерного роста.
Учитывая то, что количество сотрудников в Shopify будет расти медленнее, чем прежде, компания может видеть снижение негативных последствий этого, привязывая повышение уровня сотрудников к экономическим обоснованиям. Это возможно в условиях, когда повышение уровня — не единственный способ повышения финансового вознаграждения сотрудников.
Судя по тем сведениям, что я собрал, инженеры из Shopify положительно воспринимают изменения. Множество деталей будет уточнено после того, как сотрудникам компании назначат оценки мастерства. Уверен, что процесс анализа эффективности сотрудников, проводимый в конце года (анализ мастерства?) станет интересным и познавательным событием.
Оправданно будет задаться вопросом о том, задумаются ли другие технологические компании о введении системы подуровней, поступив так же, как Shopify. В конце концов, возможное замедление роста количества персонала может затронуть не только Shopify. И не только в этой компании продвижение по уровням традиционно было единственным путём карьерного роста.
Честно говоря, я удивился бы, если бы узнал, что ни в одной другой компании не размышляют о чём‑то, подобном тому, что сделано в Shopify. А я, со своей стороны, буду наблюдать за ситуацией, за тем, как идёт этот эксперимент, и буду писать о происходящем.
Предлагаю руководителям компаний подумать о том, как много экспериментов проведено в Shopify за прошлый год, как много инноваций внедрила эта компания, основанная 17 лет назад, количество персонала которой оценивается в 10 000 человек. А именно, речь идёт о следующем:
Компания представила Flex Comp — более гибкую, чем в большинстве технологических компаний, систему управления вознаграждением сотрудников. Её гибкость выражается в возможностях разделения заработной платы между обычными деньгами и акциями.
Она убрала, без особого предупреждения, все (!) встречи из календарей.
Компания ввела систему подуровней для всех ролей сотрудников.
И всё это — вдобавок к переходу, примерно три года назад, на полностью удалённый режим работы!
Конечно, нельзя сказать, что компания всё сделала правильно. Недавнее крупное увольнение сотрудников показало, что ранее Shopify наняла слишком много людей. Но руководители Shopify, похоже, не боятся бросить вызов текущему положению вещей и предлагают такие решения, которые, как они полагают, лучше всего подходят именно их компании. Если на это способна Shopify, то и другие компании тоже на это способны.
О, а приходите к нам работать?
