Чем на самом деле занимается продакт-менеджер
Привет! Меня зовут Ольга Губская, я продакт в Практикуме, а ещё ведут телеграм-канал Get Your Startup. В этой статье хочу рассказать, чем продакт-менеджер занимается на работе, из чего состоит его рабочий день и в чём особенность работы с B2B-продуктами.
Личный опыт: из техподдержки в продукт
Я работаю в продакт-менеджменте около 4,5 лет. Начинала карьеру как бизнес-девелопмент-менеджер в IT, потом попала под сокращение и решила «отдохнуть» — найти спокойную работу, которая даст возможность подумать о том, чем я хочу заниматься дальше. Знакомая из HR предложила вакансию в техподдержке криптовалютной компании.
Полгода работала в техподдержке, параллельно наблюдала за нашим продактом. Видела, что она как-то участвует в разработке, — меня это заинтересовало. Когда в компании открылась соответствующая вакансия, я предложила свою кандидатуру, и меня взяли.
Релевантного опыта у меня не было, а до ухода единственного продакта из компании оставалось две недели. Я начала подхватывать её задачи, ходить на дейли, погружаться в процессы. Сейчас понимаю, что тогда моя роль больше напоминала работу менеджера проектов: задачи для команды разработки спускались сверху, мне нужно было следить только за статусами и доставкой решений.
Параллельно я проходила продуктовые курсы, а ещё делала стартап вместе с подругой. Мы попали в акселератор, где получили много ценных знаний и опыта. В итоге стартап проработал три года. Всё это время мы сами разбирались с экономикой и искали инвесторов, работали над продуктом, запускали его на рынок.
Сейчас я продакт в Практикуме. Работаю над B2B-продуктом — HR-платформой Грейд для компаний, которые хотят развивать сотрудников. Это новый продукт, поэтому команда сталкивается с высокой неопределённостью, что влияет и на специфику моих задач.
Роль продакт-менеджера в команде
У меня небольшая распределённая команда: дизайнер, тестировщик, три фронтендера и два бэкендера. Мы работаем по скраму, поэтому у нас нет «строгих» ролей: все участники считаются разработчиками, совместно развивают продукт, могут подхватить задачи друг друга и проявить инициативу в любом вопросе. Например, мы всегда по очереди собираем доски в Miro и проводим дейли.
В нашей команде нет постоянного аналитика. Аналитики распределяются по бизнес-группам и помогают точечно: мы можем обратиться к ним за консультацией или за помощью в создании дашборда. За метриками я слежу самостоятельно. Метрики — показатели здоровья продукта, поэтому продакт-менеджеру важно разбираться в них, уметь их анализировать. Это базовые требования к профессии.
Я не руководитель разработки и не лид, поэтому не принимаю финальные решения и не управляю людьми, но отвечаю за продуктовые решения и качество их реализации. Как продакт, я больше знаю о продукте с точки зрения пользователя, чаще общаюсь со стейкхолдерами и собираю контекст, анализирую качественные и количественные метрики, чтобы чётко понимать, какую проблему мы решаем. И погружаю в это команду.
Одна из ключевых задач продакт-менеджера — хорошо понимать пользователей продукта. Знать, какие задачи они хотят решить с его помощью, какую ценность в нём видят. Эта информация помогает не только строить продукты, нужные людям, но и «удерживать» клиентов как можно дольше
Типичный рабочий день продакт-менеджера
Мы двигаемся двухнедельными спринтами, поэтому мой рабочий день зависит от этапа, на котором находится команда. Неизменно в моём календаре много встреч со стейкхолдерами и скрам-событий.
Новый спринт планируем по понедельникам. Смотрим на бэклог и распределяем задачи между командами в нашей бизнес-группе. В работу обычно берём проблему, которую нужно решить. «Пользователи не могут найти библиотеку курсов» — это задача для нас, а вот «добавить кнопку, чтобы стало лучше» — такого нет в нашем бэклоге.
Каждое утро встречаемся на пятнадцатиминутные дейли. Обмениваемся статусами, сверяемся с целью и смотрим, успеваем ли мы сделать запланированное. Если не успеваем, то обсуждаем, как можно урезать функциональность, чтобы к концу спринта доставить хотя бы минимальную ценность.
После дейли всегда идёт уточнение бэклога (Product Backlog Refinement, PBR). На этой встрече мы вместе с командой проектируем решение задачи и декомпозируем её, чтобы взять в работу конкретные кусочки.
В конце спринта участвуем в спринт-ревью и проводим командную ретроспективу. На спринт-ревью делимся результатами с остальными командами и смотрим, что сделали они. На «ретро» фиксируем выводы о проделанной работе и обсуждаем, что можно улучшить в следующем спринте.
Рабочий календарь продакт-менеджера
Как продакт, я участвую во всех командных встречах, но моя основная работа происходит перед началом спринта. Я предварительно изучаю и формулирую проблему, на которой команда сфокусируется в течение следующих двух недель. Пока ребята делают текущие задачи, я встречаюсь со стейкхолдерами, чтобы собрать информацию о предстоящих. Иногда участвую в интервью с пользователями, чтобы лучше понять их потребности.
Поскольку не так давно моя команда присоединилась к новой бизнес-группе, сейчас я активно участвую и в выстраивании процессов. Вместе со скрам-мастером мы определяем, как лучше организовать работу с бэклогом, планирование и исследования.
Рабочие инструменты
Ежедневно использую три инструмента: онлайн-доску, таск-трекер и сервис для аналитики.
Miro. Это наш основной инструмент, где мы разбираем проблемы, которые хотим решить, декомпозируем задачи, проводим штурмы. Придумали для себя удобный фреймворк, который позволяет наглядно структурировать и детализировать задачи в рамках спринта.
Пример детализации задач в MIro. Фиксируем, какой результат мы хотим получить и что для этого нужно сделать
Яндекс Трекер. Используем его, чтобы отслеживать выполнение задач, контролировать сроки и общаться по каждой конкретной задаче. Задачи в трекере могут создавать не только продакт-менеджеры, но и другие сотрудники компании. К нам попадают все таски, в которых отметили нашу бизнес-группу, а потом мы распределяем их по командам.
При постановке задач подробно описываем проблему, которую нужно решить. Оцениваем её важность и прикладываем доказательства, что она существует. Это может быть качественный фидбэк от кураторов или студентов
Yandex DataLens. Это сервис анализа и визуализации данных. Хотя для нашего продукта аналитики пока немного, мы создаём базовые дашборды и отчёты, которые отражают основные метрики.
Особенность B2B-продуктов: высокая неопределённость
Работа над B2B-продуктами отличается от работы над B2С количеством доступных данных. Бизнес-клиентов всегда меньше, чем индивидуальных пользователей, поэтому и информации для анализа и принятия решений меньше.
Мы развиваем новый продукт — это дополнительно увеличивает неопределённость. Сложно приоритизировать задачи и аргументировать решения, когда в твоём распоряжении есть только обратная связь от пользователей, но цифр очень мало.
B2B-сделки обычно идут долго, поэтому, чтобы собрать данные, понадобится много времени. Сейчас, формируя бэклог, мы двигаемся почти вслепую: опираемся на анализ конкурентов, фидбэк клиентов и экспертные мнения.
Расскажу на примере. Студенты Грейда проходят тесты в начале и в конце каждого курса. В этом квартале мы хотели улучшить пользовательский опыт прохождения тестов на основе качественного фидбэка. Количественных данных и аналитики о поведении пользователей у нас почти не было, поэтому, чтобы определить проблемы и способы их решения, мы провели командный штурм.
Я собрала рабочую группу: продакт-оунера и команду, которая отвечает за направление тестирования. На доске в Miro мы выписали проблемы, которые видим, приложили доказательства их существования, а затем асинхронно поформулировали гипотезы о том, как их решить.
На следующей встрече приоритизировали проблемы. Поскольку у нас пока нет инструментов для оценки их важности в деньгах, мы руководствовались логикой и своим опытом. В итоге у нас получился бэклог гипотез, который потом превратился в задачи для команд разработки.
Пример штурма в Miro: от проблемы к списку гипотез
Чем гибче и неопределённее продукт, тем шире спектр задач у продакт-менеджера. Приходится вовлекаться в исследования, мониторить рынок, выстраивать коммуникацию со множеством заинтересованных сторон, проводить UX-тесты и оптимизировать процессы в команде, чтобы быстро адаптироваться к изменениям и реагировать на новые вводные.
В некоторых компаниях продакт-менеджеру передают только кусочек ответственности, но у меня в голове сидит идея, что продакт отвечает за бизнес. Я никогда не скажу: «Это не моя задача». Готова подхватывать, разбираться, улучшать продукт — и верю, что в этом ценность продакт-менеджера
