Человечная декомпозиция работы22.10.2020 23:19

За 15 лет работы разработчиком я обнаружил, что ложные убеждения о человеческой природе — основные враги хорошей декомпозиции. Если знать о них и стремиться не угодить к ним в ловушку, со временем можно сформулировать советы по созданию качественной декомпозиции. Так произошло со мной, и я спешу поделиться этим знанием.

Более 5 лет я работаю бэкенд-разработчиком в FunBox. В компании мы считаем, что хорошие продукты — результат развитой инженерной культуры и стремимся практиковать этот принцип в разработке решений для мобильных операторов. Тут есть свои особенности стека и процессов, но есть и универсальные аспекты, применимые в любой предметной области. Один из них — подход к декомпозиции. Благодаря продуктовому характеру работы и инженерной культуре мне удалось получить опыт и озарения, которыми я не могу не поделиться.

Навигация по статье:

Следующие ложные убеждения о человеческой природе могут приводить к неудачным решениям при декомпозиции:

1. Человек от природы порочен, и только давление общества заставляет его сдерживать свои порывы.
2. Человек ленив, и его нужно заставлять работать, иначе он будет прокрастинировать.
3. Человек склонен до бесконечности улучшать любой достаточно хороший результат, даже если это объективно не несёт никакой ценности (перфекционизм).
4. Человеком движет жажда материальных ценностей для себя (эгоизм и алчность).
5. Человек нуждается в подчинении и в том, чтобы ему подчинялись (авторитаризм).
6. Человек не любит людей и стремится избегать взаимодействия с ними в процессе решения рабочих и жизненных задач (мизантропия).

Преодолев эти убеждения, можно глубже понять ценность человечной декомпозиции работы, хотя это преодоление не требуется для применения советов и практик данной статьи. Предположу, что опыт их применения может помочь сформировать более истинные представления о человеческой природе.

Опровержение этих убеждений не является предметом данной статьи. Над этим бьются философы и духовные лидеры на протяжении всей истории, и для каждого человека поиск опровержений будет индивидуальным. Я лишь вскользь коснусь возможных направлений поиска, до которых сам дошёл на данный момент.

Вера в первые 4 ложных убеждения может заставить человека согласиться со следующим утверждением:

Работа заполняет время, отпущенное на неё.

Это «Первый закон Паркинсона», который в 1955 году сформулировал историк Сирил Норткот Паркинсон в сатирической статье на основе наблюдений за британской бюрократией. К сожалению, эта сатира очень быстро распространилась и стала универсальным законом. Даже менеджмент в индустрии программного обеспечения взял его на вооружение, стал тиражировать и бороться с его проявлениями.

В книге «Человеческий фактор. Успешные проекты и команды» Том ДеМарко и Тимоти Листер обосновывают неприменимость этого закона к людям, занимающимся креативной деятельностью, в противоположность серийному промышленному производству и бюрократии. Здесь и далее я ставлю название закона в кавычки, чтобы подчеркнуть отношение к нему как к ложному утверждению в контексте, отличном от описания бюрократии.

Стили декомпозиции работы лежат в континууме:

• от микротаскинга, то есть дробления на неделимые атомарные задачи;
• до #NoEstimates, то есть полного отсутствия формального дробления и оценки трудозатрат.

Микротаскинг

Если считать «закон Паркинсона» истинным и соглашаться с ложными убеждениями о человеческой природе, то возникнет понятное желание минимизировать потенциальный ущерб для капитала. Люди такого склада могут прибегнуть к следующим принципам организации производства:

• Если человек ленив (ложное убеждение № 2), то задания нужно делать максимально мелкими, чтобы не было возможности ни минуты сфилонить и получить оплату за прокрастинацию.

  
  

• Если человек не любит людей и общение (ложное убеждение № 6), то всех участников производства нужно обезличить и организовать процесс так, чтобы не требовалось никакого взаимодействия, кроме того, что выражается в коде, документации к нему и тикетах.

  
  

• Если человеком движет эгоизм и жажда материальных ценностей, то и работодатель и работник должны максимизировать свою выгоду и минимизировать потери. Нужно платить только за сделанные атомарные задания, устанавливая такую цену, чтобы она достаточно удовлетворяла потребности работника и стимулировала его больше работать без прокрастинации, но и без достаточного погружения в смысл. Чтобы делить работу над фичей на мелкие задания по 10—15 минут, нужны некие архитекторы. Они должны обладать авторитетом, и исполнители будут им с радостью подчиняться, ибо испытывают в этом потребность (ложное убеждение № 5).

  
  

Это устройство производственного процесса очень напоминает конвейер, на котором рабочие могут выполнять незатейливые, изолированные операции, не требующие ни большой квалификации, ни взаимодействия с другими людьми. Ещё Карл Маркс в 1840-х и Эрих Фромм в 1960-х годах описали такое устройство производства и экономические причины его существования. Также они описали, насколько губительно и невыносимо это для человека. Участвуя в производстве такого характера, человек теряет связь с результатами своего труда, отчуждается от них. Для человека исчезает смысл в его деятельности, он ощущает подавленность и тревогу. Всё это ведёт к раннему профессиональному выгоранию и более тяжёлым последствиям.

Когда все задачи мелкие, то постоянно приходится переключать контекст внимания. Переключение контекста требует от мозга больших энергозатрат (об этом хорошо написано в книге Thinking Fast And Slow). Это огромный источник потерь для смётки. Ослабление смётки приводит к ошибкам. При микротаскинге нет места для восстановления мыслительных ресурсов, или, как это ёмко называет Максим Дорофеев, мыслетоплива. Забота об этом ложится на плечи работника.

К сожалению, мир таков, что достаточное количество людей оказывается искалеченными и им этот производственный процесс подходит. Возможно, он им ближе в сравнении со всем, что они могли испытать на традиционной работе. А заказчики, не избалованные хорошими исполнителями, готовы довольствоваться продуктами, разрабатываемыми в рамках подобного процесса.

Я не могу поверить, что такой подход может приводить к качественным результатам в долгосрочной перспективе. Технический долг и неконсистентность должны неизбежно накапливаться, так что дальнейшее развитие становится тяжким делом. Даже если предположить, что продукты, разработанные по такой системе атомарных задач, получаются приемлемого для заказчиков качества, я не могу не сочувствовать людям, вовлечённым в этот тип производства.

NoEstimates

#NoEstimates (термин возник из хештега в Твиттере) предполагает, что любая фича в продукте разрабатывается быстрее, чем заинтересованные в ней лица успевают спросить про оценку трудозатрат.

Я узнал об этой концепции из доклада Асхата Уразбаева на AgileDays'14. Основными условиями для достижения ситуации, когда не возникает необходимости в оценках, Асхат называет следующие:

1. Непрерывная доставка ценности заказчику.
2. Отсутствие зависимостей, которые могут что-то сломать. Для обеспечения этого свойства нужен налаженный процесс непрерывной интеграции (CI) с междукомандными интеграционными тестами.
3. Уравновешивание возможностей, то есть пропускной способности команды, и потребностей заказчика.

Будучи под влиянием доклада и своего опыта, я пришёл к более строгим критериям, необходимым для работы без оценок:

1. Должны использоваться выдающиеся, не мейнстримовые технологии, дающие радикальный прирост продуктивности.
2. Команды должны состоять из небольшого числа самомотивированных и высокопродуктивных профессионалов.
3. Продукт должен сильно вовлекать своих воплотителей, чтобы они сами предугадывали нужные фичи или реализовывали запрошенную стейкхолдерами функциональность за меньшее время, чем отнял бы процесс оценки и планирования.

Возможно, условий, названных Асхатом, будет достаточно и я слишком требователен.

Ситуация #NoEstimates максимально благоприятна для людей. К сожалению, она встречается редко и может длиться недолго. Например, до тех пор, пока крупный игрок на рынке не купит бизнес и не заменит эту культуру своей.

Всем, кто не входит в число счастливчиков, использующих #NoEstimates, нужно искать способ декомпозиции и оценок трудозатрат, который будет способствовать принятию удачных решений при реализации и не будет оказывать морального давления на исполнителей.

В континууме между микротаскингом и #NoEstimates лежит бесконечное множество стилей декомпозиции.
Кажется, мне удалось нащупать золотую середину и очертить стиль декомпозиции, подходящий людям творческим, неравнодушным к своему делу и своим коллегам, занятым в производственном процессе. Я назвал это человечной декомпозицией.

Свойства человечной декомпозиции

При человечной декомпозиции каждая задача удовлетворяет следующим критериям:

1. Задача самодостаточна и целостна. Не должно быть аспектов в других задачах, которые могли бы ключевым образом повлиять на создаваемый образ решения данной задачи в голове.
2. Задача не превышает 3—5 дней в предварительной оценке трудозатрат. Это ограничение позволит придать задаче обозримые границы и сделает её управляемой, помещающейся в голове.

Вся совокупность задач должна соответствовать архитектурному принципу Loose Coupling / High Cohesion (Слабая зависимость / Сильная сплочённость), а именно:

• Loose Coupling: Зависимости между задачами должны быть минимальными.

  
  

• High Cohesion: каждая задача должна содержать сильно сплочённые функциональные возможности, чтобы ничего нельзя было выбросить без потери целостности размышлений о задаче.

  
  

Верификация декомпозиции

Попытаться прийти к декомпозиции с такими свойствами можно итеративно, верифицируя получившийся набор задач. С проверкой помогут контрольные вопросы к отдельным задачам и набору в целом.

Контрольные вопросы к каждой задаче:

1. Можно ли целостно думать о задаче в изоляции от других задач?
2. Можно ли вынести из задачи что-то лишнее так, чтобы при этом не нарушилась целостность?
3. Не слишком ли мала задача? Не должна ли она быть частью какой-то большей задачи, чтобы та была целостной?

Контрольные вопросы к совокупности задач:

1. Нет ли между задачами слишком сильных зависимостей, возможно, неявных, в особенности если они даются разным исполнителям?
2. Являются ли все задачи управляемыми по объёму (оценка не превышает 3—5 дней)?
3. Не слишком ли мелко разбиты задачи и не нарушена ли их целостность?

Вопросы кажутся похожими, некоторые отличаются только объектом направленности. Так и есть. Но в процессе декомпозиции удобно переключаться между режимами анализа каждой задачи в отдельности и всей совокупности в целом. Найденные возможности улучшения при ответе на каждый вопрос порождают новую итерацию. На определённой итерации идеи улучшений заканчиваются и полученная совокупность задач с большой вероятностью будет обладать свойствами человечной декомпозиции.

Обоснование выбранной цифры для границы размеров задач

3—5 дней — цифра условная. Граница размера задачи, которая помещается в голове, будет зависеть от сложности технологии. Данную цифру я привожу для проекта на Ruby on Rails.

Как ни парадоксально, но какое-либо ограничение по трудозатратам не только давит на исполнителя, но и помогает направлять мыслительный процесс при декомпозиции, помогает фокусироваться.

Многих такая большая цифра может тревожить, если они склонны соглашаться c «законом Паркинсона». Я встречал два вида опасений, связанных с этим законом:

1. Человек будет прокрастинировать всё время, которое ему выделят на работу, и под конец срока в авральном режиме сделает халтурное решение.
2. Человек быстро сделает всё, что нужно, но так как ещё остаётся время, то он из перфекционизма (ложное убеждение № 3) будет заниматься ненужными улучшениями решения вместо того, чтобы перейти к следующей задаче.

При склонности опасаться первого пункта, руководитель может начать следить за скоростью приращения программного кода. Почти всегда чем ближе к окончанию срока задачи, тем быстрее прирастает код, тем больше вносится изменений. Это можно ошибочно принять за доказательство справедливости утверждения о лени человека. На самом же деле это объясняется тем, что чем ближе к окончанию срока, тем ниже неопределённость, тем больше готового кода и понимания, как его улучшить, чтобы довести до образцового состояния. В начале работы из-за большой неопределённости нужно много размышлять, писать в блокноте, проектировать. В том числе нужно прокрастинировать, то есть заниматься отвлечённой деятельностью вдали от компьютера, чтобы мозг в фоновом режиме мог сформировать образ решения.

Большие сроки на выполнение одной задачи требуют доверия к исполнителю. Важно понимать, что люди хиреют при отсутствии доверия к ним, а при наличии — расцветают. Могут быть и исключения, когда люди садятся на шею, но это патология, и будет ошибкой принимать её за правило. Нужно верить, что человек имеет потребность создавать ценности, быть полезным и в нормальном своём состоянии не будет вредить. Человек чувствует себя подавленным, если ему не удаётся уложиться в сроки или когда у него что-то не получается. В этой ситуации важно иметь регулярную обратную связь, чтобы вовремя обнаружить затруднения и поддержать.

При склонности опасаться второго пункта, руководитель может начать пытаться защититься от перфекционизма с помощью искусственно заниженных сроков, таких, чтобы вздохнуть было некогда, не то что сделать что-то избыточное по задаче.

Необоснованный перфекционизм чаще встречается у сотрудников с небольшим опытом. Они ещё не научились мыслить категориями ценности для бизнеса, но имеют потребность показать себя. Здесь продуктивным решением будет частая синхронизация с командой или наставником.

Примеры нарушения целостности задач и ощущения исполнителей

Приведу наиболее яркие и распространенные примеры нарушения целостности задач из своей практики.

Разделение работы над моделью и кодом, её использующим

Предположим, что реализуемая фича требует наличия сущности с персистентным хранением (модель в терминах Ruby on Rails) и CRUD пользовательского интерфейса для неё.
Напрашивающимся решением по декомпозиции будет завести задачу на реализацию модели и на реализацию пользовательского интерфейса, её использующего.

Но думать о модели без учёта использующей её части — это нарушение целостности. Могут получиться неудачные названия полей, типы данных, валидации. Можно не выполнить какое-нибудь требование технологии пользовательского интерфейса, накладывающее ограничения на модель. Или можно сделать модель такой, что код пользовательского интерфейса будет сложнее, чем мог бы, если бы его брали в расчёт сразу.

На ревью кода коллегам сразу будут видны и модель, и код пользовательского интерфейса, её использующий, будет очевидно большинство принятых решений.

Может показаться, что если следовать этому правилу, то задачи будут слишком большими по оценке трудозатрат. Можно попробовать заводить две задачи. Одну — для реализации основного поведения, а вторую — для второстепенных улучшений, про которые сразу не подумаешь. Хотя если менеджмент понимающий, то я бы рекомендовал заводить крупные целостные задачи и не пользоваться этим советом.

Разделение внутри алгоритма

Рассмотрим пример фичи:

• Есть два множества строк.
• Первое множество влияет на состояние элементов второго множества, если элементы второго множества включают или не включают хотя бы один элемент из первого множества как подстроку.
• При любом изменении в первом множестве строк должно пересчитываться состояние элементов второго множества.
• При любом изменении в элементах второго множества, которые являются мутабельными, тоже должно пересчитываться состояние этих элементов.
• Всё усложняется тем фактом, что первое множество строится из нескольких источников и зависит от изменений в этих источниках.
• После пересчёта должна произойти выгрузка обновлённых состояний для другой системы.

Если для такой задачи делать человечную декомпозицию, то можно выделить основную задачу одному человеку на 5 дней, а вспомогательные задачи небольшого объёма дать коллегам, чтобы разгрузить голову основного исполнителя. Если же исходить из того, что люди ленивые и дата релиза уже назначена, то нужно «подстраховаться»: разбить весь объём работ на небольшие задачи менее двух дней в объёме трудозатрат и раздать двум доступным разработчикам.

Между кусками работы этих разработчиков будет много зависимостей. Один разработчик будет создавать узкоспециализированный сервисный объект, который должен будет использовать другой. До начала разработки они должны предугадать подходящий API и потом рассчитывать, что он не изменится, чтобы не подкинуть друг другу лишней работы. Принятый ими API не может быть достаточно хорошо продуман, ибо в этой ситуации некому думать об алгоритме целостно. В нём гарантированно будут ошибки, и он будет оказывать давление на психику исполнителей.

С горем пополам разработчики реализуют свои части мозаики алгоритма. С чувством уверенности, что они сделали свои части работы хорошо, даже автотесты проходят, они выкатятся на ручное тестирование. Хорошо, если ручные тестировщики есть в команде.

И тут выяснится, что только 10% сценариев использования работают корректно, а именно: при добавлении строки в первое множество происходит изменение состояния во втором множестве, при удалении же ничего не происходит.

Винить в этом разработчиков было бы несправедливо. Ни у одного из них не могло быть в голове целостной картины, ибо поставленные им задачи имели узкие границы, конкретные постановки и сроки без запаса по времени, а сроки срывать никто не любит. У них не было и достаточно политического веса, чтобы сказать, что по такой декомпозиции невозможно сделать работу качественно. Заранее можно иметь лишь интуитивное и смутное ощущение неправильности декомпозиции. Важным маркером здесь является наличие зависимостей между разработчиками по API сервисных объектов, но как это доказать в моменте, совершенно неочевидно.

Эта история из жизни позволила ретроспективно выявить проблемы и формализовать интуитивные действия при декомпозиции, которые мне удалось сформировать за годы работы.

Рассмотрим, какие стратегии помогут с небольшим количеством итераций приходить к человечной декомпозиции.

1. Отказ от декомпозиции

Если слово «декомпозиция» воспринимать буквально как разделение на части, то может показаться, что на выходе этого процесса должно обязательно получаться больше одной задачи.
Одна задача, даже большая, вполне может быть результатом процесса декомпозиции.
Если фича недостаточно велика и верхнеуровнево оценена в 3—5 дней, то может так случаться, что дальнейшее деление не даст преимуществ, но может создать проблемы, если ошибиться в границах задач. В особенности, если дать их разным исполнителям в надежде выполнить работу быстрее.

2. Делегирование исполнителю

У тимлида может сложиться ложное впечатление, что в его обязанности входит выполнение всех декомпозиций и спуск задач сверху членам команды разработки. Так может случиться, если в должностной инструкции не донести мысль, что от тимлида требуется обеспечить процесс декомпозиции, а не выполнить её самому. Ещё это впечатление может сложиться из ложного убеждения № 5, что человек нуждается в подчинении и чтобы ему подчинялись. Если же постановку задач делегировать их исполнителю, то никакой власти у тимлида не останется, никакого авторитета не будет и подчиняться ему как следует не смогут, при том что нуждаются в этом.

Тимлиду может даже казаться, что декомпозиция работы — это его основная обязанность, за которую его ценят. Или может казаться, что проще самому декомпозировать и требовать выполнения получившихся задач, чем помогать делать это другим. Эта иллюзия подкрепляется ложным убеждением № 6, что человек стремится избегать взаимодействия с людьми из-за мизантропии. Кажется, что проще спустить сверху готовое задание исполнителю, а не помочь ему сформировать это задание самостоятельно, исходя из понимания требований самим исполнителем.

На самом же деле декомпозиция работы для других людей — это крайне отчуждённая деятельность, которая выматывает и никогда не приносит удовлетворения. К тому же она имеет тенденцию превращать тимлида в «бутылочное горлышко» команды.

Если же декомпозицию делегировать, то у тимлида освобождается время для более творческой деятельности по стратегическому развитию продукта.

Тимлид может заниматься поиском инноваций и воплощением их в спокойном режиме вне критического пути создания ценности, непосредственно необходимой заказчику. Именно так произошло с тимлидом команды, к которой я принадлежу — тут я описываю настоящий опыт.

Таким образом, лучшим решением будет выбор главного исполнителя для реализации фичи и делегирование ему процесса декомпозиции. У главного исполнителя будет максимальная мотивация разобраться в требованиях и обеспечить себе и коллегам задачи с комфортными формулировками и оценками трудозатрат.

Лично я не могу приступить к написанию кода, пока у меня в голове не сложится приблизительный образ решения. Чтобы он сложился, необходимо точно знать, какую проблему и для кого нужно решить. Без этого мозг отказывается работать над задачей.

Если, напротив, меня поставят перед фактом назначенных мне конкретных задач с жёсткими требованиями по реализации и спущенными сверху оценками, то я оказываюсь демотивирован и ощущаю подавленность.

Можно возразить, что есть много разработчиков, предпочитающих работать по чётко сформулированным детальным требованиям, когда им говорят, что конкретно делать. Так и есть. Важно знать своих коллег и их предрасположенности. Таким сотрудникам я бы рекомендовал поручать второстепенные механизмы, требования к которым, как правило, более понятны и могут быть сформулированы заранее с достаточной точностью. Об этом далее в пункте 6 про выделение смыслового ядра.

3. Отказ от детального проектирования

Может сложиться убеждение, что для осуществления декомпозиции необходимо провести детальное проектирование или даже что декомпозиция и детальное проектирование — это одно и то же. Мне кажется, что декомпозиция всё-таки ближе к предварительному проектированию. Производя декомпозицию, лучше всё время оставаться как можно выше уровней реализации и проектирования — где-то между уровнем бизнес-требований и системных требований.

Удобно представлять себе весь объём функциональности как кусок мрамора. От него нужно отделять крупные части, границы которых очевидны уже во время предварительного проектирования.
Может помочь и такой приём: в воображении посмотреть на решение через прищуренные глаза. При этом картинка расплывчата, но различаются силуэты и границы подсистем.

Если произвести детальное проектирование во время декомпозиции, неизбежны ошибки и низкое качество. Ещё сильнее возрастают риски, если задачи будут делегированы голове, отличной от головы декомпозирующего. В результате исполнитель будет парализован в возможности вовремя распознать ошибки, допущенные уровнем выше, и тем более не сможет их исправить.

4. Группировка функциональности по сходному уровню сложности, неопределённости или риска

При планировании и оценке трудозатрат удобно разделять задачи по уровню сложности, неопределённости и риска. В зависимости от характера продукта может подойти разное количество баллов для оценки.

Допустим, получился вариант разделения на задачи и кажется, что он оставляет желать лучшего, но не понятно, как его улучшить. В этой ситуации нужно попробовать оценить, содержит ли каждая задача внутри себя вещи, сходные по уровню сложности, неопределённости или риска.

Если внутри задачи есть пункты с разными уровнями по этим свойствам, то с такой задачей можно застрять, при том что некоторые части уже готовы и их можно было бы продвинуть по конвейеру создания ценности. Это увеличивает объем незавершённой работы — W.I. P. (work in progress). Эмоциональное самочувствие исполнителя ухудшается, потому что на него давит этот незавершённый гештальт.

5. Поэтапная декомпозиция

Иногда бизнес приходит с очень большими фичами или наборами связанных фич, которые для бизнеса важны целиком, а не по частям.

В этом случае нужно разделить работу над этим большим набором фич по нескольким этапам, релизам, спринтам. Частично готовую функциональность можно выкатывать на продакшн, но скрывать за фича-флагами или за авторизацией, чтобы бизнес-пользователи их не видели.
Не нужно обеспечивать декомпозицию сразу по всем этапам. Нужно откладывать процесс декомпозиции до последнего момента, когда её уже необходимо сделать, чтобы коллектив не простаивал.
К этому моменту будет собрана максимально возможная информация для принятия решений и распределения работы по исполнителям. Бережливое производство учит откладывать момент принятия важных решений до последнего момента.

6. Выделение смыслового ядра

Часто в бизнес-фиче можно выделить смысловое ядро и второстепенные механизмы.
Например, смысловое ядро представляет собой алгоритм вычисления чего-либо, а второстепенный механизм осуществляет рассылку результатов вычисления на почту или поставляет их в точку интеграции с другой системой.

Эти концепты я почерпнул из главы 15 «Дистилляция» книги Эрика Эванса «Предметно-ориентированное проектирование (DDD). Структуризация сложных программных систем». Для простоты рассуждений я объединил неспециализированные подобласти (Generic Subdomains) и связные механизмы (Cohesive Mechanisms), от которых очищается смысловое ядро (Core Domain), в категорию второстепенных механизмов.

Смысловое ядро всегда содержит больше сложности, неопределённости и риска, а второстепенные механизмы часто бывают более понятны, и границы их хорошо видны на этапе предварительного проектирования.

Хорошим решением может быть поручить смысловое ядро основному исполнителю по этой бизнес-фиче, а второстепенные механизмы отдать его помощникам. Таким образом, основной исполнитель освобождает свою голову от второстепенных деталей, снижается давление на него. Риск не уложиться в сроки релиза снижается.

Эта стратегия очень похожа на метафору хирургической бригады Фреда Брукса из книги «Мифический человеко-месяц».
Автор рекомендует назначать хирургом самого продуктивного программиста, а ассистентами менее продуктивных коллег с меньшим опытом.

Во времена, которые описывает Фред Брукс, системы были больше и обладали огромной случайной сложностью (accidental complexity) из-за неразвитости технологий и железа. Фичи были огромными, а итерации очень длинными.

Но стоит пойти д

© Habrahabr.ru