Быть тимлидом, а не казаться: обзор человечных практик и инструментов
Как социолог в IT, я регулярно провожу исследования среди тимлидов. И часто слышу от новоиспеченных лидов, что им была бы очень полезна подготовка к их новой роли. А более опытные для прокачки софт-скиллов хотят понятную систему инструментов. Подведя некоторые итоги, я составила топ-3 самых частых трудностей:
Подозреваю, что есть инструменты, чтобы делать мою работу лучше, но я о них не знаю и не очень понимаю, где их достать;
Нелегко применять софты: быть открытым, уверенным, проявлять эмпатию.
Тяжело даются one-on-one, фидбек и общение, особенно когда надо поговорить не про работу, а про что-то еще.
То есть многие просто не знают, что делать, когда становятся тимлидами: сначала им сложно и некомфортно, у них не получается или получается не то, а ожидания бизнеса и команды не очень понятны. А потом им непонятно, как можно те самые sotf skills развивать, если каждый one-on-one отнимает массу сил.
Меня зовут Сандра Урядова, и сегодня я хочу рассказать, как на этом пути тимлиду может помочь его собственная уязвимость, в которой, как ни парадоксально, лежит сила быть человеком. Да, иногда это очень сложно сделать, но эта сила позволит вам не только выйти из стрессового состояния, но и создать благоприятный фон в команде — вы покажете другим, что так можно: быть человеком, а не машиной.
Тема человечности меня, как гуманитария в IT, волнует очень давно. Мой опыт в IT достаточно разношерстный: IT management consultant, Project & product manager, Inhouse & outsource teams, Customer support team lead и так далее. При этом я очень много работала с тимлидами как PM: мне просто по-человечески интересно помочь им, поговорить и обсудить что-то, потому что в первую очередь я все-таки социолог, а это — про людей и их взаимодействие.
Ожидания vs реальность
Когда разработчик становится менеджером, у него есть определенные ожидания и он полон надежд. Кажется, что тимлидство — почти то же самое, что и было у него, только чуть больше ответственности. Даже код можно продолжать писать, при этом выбирать ту задачу, что больше нравится.
А по факту получается немного по другому: со стороны бизнеса новый тимлид точно часть команды, но со стороны команды — как бы не совсем. Появляется много вопросов: «Как обрести авторитет среди команды? Как его не потерять? Что от меня все хотят? И когда я смогу заняться кодом?!»
Это очень эмоциональная фаза: человек думал, что разделит время 50 на 50 и всё будет классно —, а на деле оказалось не очень. Когда ожидания не совпадают с реальностью, а вы только что стали тимлидом, либо не разобрались с этой проблемой системно — находиться в таком состоянии очень некомфортно, это большой стресс.
»…Самым сложным было отказать коллегам что-то сделать за них. Я писала код за других, так как всё горит, а разбираться некогда. И люди просто стали этим пользоваться». Тимлид пришел из бэкенда на почти ненастроенные процессы и, будучи гиперответственным, начал делать за команду всё. На этом выгорел и поменял работу.
Фоновый стресс куда вреднее для здоровья, чем разовые встряски. И физиологически, и психологически, он дает тяжелые реакции. Первой реакцией может быть более древняя эволюционно «бей/беги» или более современная — «замри» (забей). Последняя запускает, в том числе неосознанно, порочный цикл: работу тимлида делать не умею, забиваю, её становится больше, давления — тоже больше, я ещё меньше умею с этим справляться, забиваю ещё больше…
В этом процессе рождается недовольство собой: «Я мало взаимодействую с ситуацией, я от нее закрываюсь, что-то происходит не так (как мне нужно) — и всё это очень неприятно». Может проявиться психосоматика, потому что когда мы изо дня в день находимся в фоновом стрессе, то наш организм не может не реагировать — так возникают проблемы с давлением, повышенной утомляемостью. И как результат — мы закрываемся от всех и происходящего, запрещая себе быть просто человеком с его слабостями. И одновременно — не позволяя этого и команде.
Это только полбеды. Другая половина проблемы в том, что пока тимлид не освоился, команда тоже в стрессе. У ребят есть свои ожидания от тимлида, которые могут не оправдываться: «Он же должен всё знать? А мы не видим. Где его лидерские решения? Мы не видим. Он вообще компетентен? Похоже, что нет. Нам был нужен вожатый, а что теперь нам делать?!»
Решение: стать уязвимым
Я часто предлагаю очень неочевидное и контринтуитивное решение в подобной стрессовой ситуации для тимлида: выйти к команде и открыться. Эволюционно для homo sapiens это не присуще совсем, но тем самым мы ломаем цикл закрытости и неучастия себя, как человека в происходящем.
Признав себя уязвимым — что мы чего-то не знаем или у нас у нас что-то не получается — мы создаем пространство человечности для себя и команды. Мы все люди, мы все время от времени ошибаемся, и право на ошибку — это тоже часть того, чтобы быть человеком. В IT мы работаем с машинами, пишем код, используем алгоритмы и следуем методологиям, и во всём этом человеческое легко выносится за скобки.
Я не говорю сейчас про безнаказанно уронить прод или пушнуть коммит без проверки. Я имею в виду человеческое право ошибиться, всё исправить и научиться на этом. Когда мы позволяем себе быть собой и открываемся перед людьми — мы показываем другим, что можно быть таким: ошибаться, и при этом быть продуктивным, гордиться своей профессией и получать результат. И именно тимлид может создать это право на ошибку себе — и показав команде — что человечность помогает в работе.
Давайте разберем, из чего состоит такое контринтуитивное решение. Я его условно разделю на две части: усиление софтов и менеджерские навыки.
Усиление soft skills #1
Photo by Duy Pham on Unsplash
Что здесь имеем в виду:
Обучение и эксперименты;
Создание базовой установки на открытость;
Слышать и действовать;
Человек!= действиям / своей работе.
Эти четыре пункта очень связаны между собой. Во-первых, нам всем нужны обучение и эксперименты. Но не только единолично тимлиду — очень важно дать и команде безопасную возможность это делать. При этом, конечно, нам нужна ментальная установка на открытость, чтобы слышать людей. Если человек говорит, например: «Мне, как члену команды, нужно время, чтобы потрогать новый фреймворк», а тимлид не слышит и не помогает выделить слот времени под это изучение, то о каком обучении и эксперименте может идти речь?
Нам очень важно понимать такой аспект тему человечности, что человек не равен своим действиям и своей работе. На западе принято разделять: человек-персона (человек профессиональный) и человек-личность (человек целиком).
Когда мы начинаем это понимать, то уже менее эмоционально и менее личностно относимся к каким-то промахам, ошибкам, даже вреду, который человек в команду принес. Мы понимаем, что человек, может быть, не хотел, это не его суть, он другой или так получилось — по дефолту он хороший. Когда мы начинаем это разделять, то нам проще обрабатывать конкретный рабочий контекст.
Усиление soft skills #2
Photo by JESHOOTS.COM on Unsplash
Второй очень важный момент про софты, без которого не получится быть открытым к другим людям:
Рефлексия помогает быть открытым.
Мотивируешь других? Мотивируй себя!
Работа тимлида (менеджера) — это процессность, а не быстрый результат.
Рефлексия помогает быть открытым. Если я в процессе управления командой, каких-то встреч, еще чего-то, не осмысливаю свое поведение и не отдаю отчет про какие-то свои собственные ошибки, проблемы, ощущения — мне очень сложно открыться другим. Если я с собой не честна, то что я открою другим? Люди будут это чувствовать.
Мотивируешь других? Мотивируй себя! Иначе будет очень сложно. Если я как руководитель проекта работаю на продукте, но этот продукт меня не вдохновляет, то это будут чувствовать все — и тимлиды, и разработчики. Поэтому это очень важный момент — найти свою мотивацию: зачем мне это нужно, зачем я хожу на работу именно на этот проект, именно с этой командой? Если я заряжаю себя, то могу мотивировать и других.
Работа тимлида (менеджера) — это процессность, а не быстрый результат. Из-за резкого переход из разработчика в тимлиды без подготовки, у многих происходит «дофаминовая» просадка. Обычно у разработчика хорошо «нарезанная» задача занимает 4 часа (максимум — день), после чего за достигнутый результат мозг выдает порцию дофамина. И такая позитивная подпитка приходит каждый день.
При переходе в тимлиды цикл результата увеличивается — теперь он квартальный, полугодовой или ежегодный. И теперь гораздо меньше позитивного подкрепления. Больше никто не говорит каждый день: «Ты молодец», даже раз в неделю не говорит. И у человека появляется ощущение, что что-то не то в работе, но не всегда возможно объяснить, чем работа перестала нравиться. А просто потому, что позитивные подкрепления стали приходить гораздо реже.
Усиление soft skills: инструменты
Photo by Dan Dimmock on Unsplash
Посмотрим, какие инструменты здесь могут помочь:
Когнитивно-поведенческий дневник (КПТ);
Регулярная самодиагностика: таблица чувств / колесо эмоций;
Выделение смысла работы: mind map, терапия;
Работающие типологии.
Когнитивно-поведенческий дневник (из КПТ — когнитивно-поведенческой терапии). Это история про то, чтобы отслеживать свои поступки и самим их анализирую, то есть сам себе терапевт. Можно использовать простую Google-таблицу или в бумажном виде. Здесь есть инструкция.
Приведу пример. Знакомый тимлид пришел с проблемой, что он истощается, работая на неком продукте — уже даже хотел увольняться. Я предложила ему вести график своего настроения: в Google-таблицах каждый день по шкале от 1 до 5 отмечать, как он себя чувствует, и описывать причины, почему это так.
В течение двух месяцев он наблюдал, и ему открылся дивный новый мир, как и после чего меняется его настроение. Например, он явно увидел, что уставал он в дни встреч с определенным представителем заказчика на определенные темы. Это были тяжелые бизнес-разговоры, которые ему плохо давались.
Он построил график своего настроения и пришел к своему руководителю со списком: «Смотри, если я не буду участвовать в таких и таких вопросах, а усилю вот это и это, то мое удовлетворение от работы и моя мотивация будут гораздо выше». Они об этом договорились и это сработало — у него ушло ощущение «меня бомбит этот проект, терпеть не могу, надо уходить».
Регулярная самодиагностика: таблица чувств/колесо эмоций. Есть, как минимум, два очень простых инструмента — это таблица чувств и колесо эмоций. Но проблема в том, что в российской культуре не очень принято говорить о том, что мы чувствуем. Поэтому мы не умеем распознавать свои чувства и ощущения. Эта статья поможет разобраться в них.
Только сейчас мы начинаем это делать, и некоторые люди с удивлением обнаруживают, что могут чувствовать одновременно и радость, и ярость, и замешательство. Это важно, потому что когда я коммуницирую с командой или выполняю свои задачи — и не отдаю себе отчет в том, что мне всё надоело или меня всё раздражают — то я могу совершить какие-то действия, о которых потом долгосрочно пожалею. Если я отдаю себе в этом отчет, то можно выйти, выдохнуть, попить водички и вернуться. Это важный момент в менеджерской работе.
Выделение смысла работы: mind map, терапия. Важно понять, что вас в работе драйвит. Постройте для себя схему: «Зачем я каждый день сюда хожу и себя так мучаю? Можно ведь просто помидоры выращивать». Иногда могут проявиться вообще неочевидные вещи. У кого-то это — создание своей команды, а кому-то просто ребята нравятся. Это хороший инструмент, чтобы понять это, а потом ценить ее или даже усилить. Об этом есть хорошая статья про логотерапию Виктора Франкла и его книга «Сказать жизни «Да!»: психолог в концлагере».
Работающие типологии людей. Конечно, типология — это упрощение человека, но она позволяет нам как-то работать с людьми. Но у меня есть пример, когда я посоветовала одному тимлиду книгу «Кругом одни идиоты. Если вам так кажется, возможно, вам не кажется». Она о том, что когда мы не понимаем человека, его механику, как он внутри работает — то нам кажется, что он идиот. Просто потому что мы так не делаем, мы делаем по-другому.
Там описывается всего четыре типа людей, но тимлиду это помогло — разделив людей на эти типы, он смог понять их. Например, стало понятно, что к одной группе не надо приходить и спрашивать, есть ли у них проблемы — они сами придут и будут громко кричать об этом.
А другая групп — очень спокойные и интровертные ребята — даже на прямой вопрос о проблемах отвечают: «Нет, у меня нет проблемы», а завтра могут положить заявление. И с ними нужно прямо говорить: «Как у тебя с такой задачей? А с той?», выводя их постепенно на разговор, им это нужно. И такое, хоть и грубое разделение на типы людей, помогает индивидуально подходить ко всем и оптимально с ними работать.
Другой интересный момент — это 8 потребностей в отношениях от Ричарда Эрскина. Очень полезный инструмент при разрешении конфликтов — когда что-то задевается, вы можете понять, на какую болячку наступили.
Менеджерские навыки
Photo by Mathieu Stern on Unsplash
Делегирование, то есть «я вам доверяю общий результат».
Находить и регулярно работать с конструктивной критикой.
Забыть «начальника».
Делегирование или «я вам доверяю общий результат». Понимаю, что вы сейчас можете ухмыльнуться. Но это не делегирование типа «сделай как-нибудь». Важный момент — это делегирование «Я знаю, что ты классный специалист, что ты сделаешь это хорошо и я тебе доверяю». Это очень отличается от ситуации «Я ставлю эту задачу здесь, бросаю ее молча на тебя и буду молча ждать, когда она доедет».
Делегирование — это командная история про доверие. Про признание того, что несмотря на то, что я тимлид — я признаю, что со мной работают сильные ребята и я им доверяю.
Находить и регулярно работать с конструктивной критикой. По совету коллег я убрала фразу про обратную связь, потому что она достала всех. Но на самом деле конструктивную критику можно получать не только словесно, спрашивая напрямую. Можно это увидеть. Например, если какая-то коммуникация с бизнесом упала, либо кто-то из команды недоволен или не знает что-то о наших процессах. Это всё материал для тимлида, чтобы улучшаться.
Забыть «начальника». В российской культуре все еще принято, что есть начальник и — все остальные. Но постепенно набирает обороты история с Servant-Leadership (лидер-слуга). Она очень хорошо отражает, почему нужно «забыть начальника».
В бытность PM я понимала свою роль так: для команды я просто клей или мотор, чтобы все работало. Я не имею права давать никакие указания, но должна обеспечить ход процесса. Это примерно то, что есть в Servant-Leadership — я не сверху. Даже, может быть, наоборот — в каком-то смысле бэк-офис.
Менеджерские навыки: инструменты
Photo by Quino Al on Unsplash
Здесь я собрала такую группу:
Ясность ожиданий.
Потоки ценности по правилам.
Продуктовое мышление.
Коннект с бизнесом;
Кайдзен продукта и команды.
Ясность ожиданий — это всем известные RoadMap для продукта, а также OKR, backlog. Но не в смысле — всё в backlog положили, и оно там тухнет годами. Нет, backlog — это список, который мы пересматриваем, приоритезируем и регулярно с ним работаем. И мы все (бизнес, тимлид, команда) знаем, что мы делаем, мы сосредоточены на результате.
Потоки ценности по правилам. Эта история ближе уже к Kanban. В одной команде ребята были сильно демотивированы сложной историей с тимлидами, которые все время менялись. В какой-то момент даже сложилась общая установка: у нас ничего не получается, мы совсем неудачники и всё плохо.
Мы решили поменять их формат стендапа из SCRUM — что я делал вчера, что я буду делать сегодня и т.д. — на Kanban-митинг. Мы шли по доске и спрашивали: «А что нужно сделать, чтобы эта задача доехала сегодня?» Тем самым мы смещали фокус с личности на работу.
Мы не спрашивали: «Вася, ты конкретно свою задачу когда доделаешь?», потому что нам не это интересно. Мы объединились вокруг какого-то кусочка: «Что мы, как команда, можем сделать сейчас, чтобы задача выехала на прод?» И постепенно результат, который начал поступать быстрее, стал размывать негативную установку команды. Маленькая штука, но тем не менее: сложно спорить с уже выпушенным релизом.
Продуктовое мышление. В моем исследовании я также выяснила, что многие опасаются, что пока они софт-скиллы тимлида прокачивают, мимо них проходят новые технологии. И ребята переживают, кем они будут после тимлидства. По сути это вопрос: в чем моя ценность? Продуктовое мышление может стать конкурентным преимуществом, потому что это уникальная возможность связи с бизнесом. Это понимание продукта и потребностей бизнеса, плюс умение делать так, чтобы команда минимальными усилиями давала хороший результат именно бизнесу.
Приведу пример тестировщика. Он, за счет того, что тимлид его всё время погружал в продуктовый контекст, как-то просто на досуге сам посмотрел рейтинг запросов от пользователей их системы. И увидел в первой десятке пункт, который можно сделать буквально одной строчкой. Эта задача не попадала в RoadMap, потому что команда делала большие фичи. А тестировщик реализовал — и пользователи писали в поддержку: «Спасибо большое!» Для человека это было очень хорошей подпиткой, что он сделал полезную штуку.
Если тимлид объединяет потребности бизнеса и команды, показывая, какую несем пользу и какой крутой продукт делаем — это очень сильное карьерное преимущество.
Коннект с бизнесом. Отдельно выделила этот пункт, потому что понимание болей и ценностей для бизнеса — это комфорт команды и ощущение ценности от своей работы, что я делаю конкретно.
Кайдзен продукта и команды. Как многие знают, кайдзен — это культура маленьких улучшений. Была в моей практике история разобщения в команде: у двух тестировщиков, помимо основной работы, была задача покрытия автотестами, а они не успевали. Когда мы обсудили это внутри команды, то тимлид предложил после каждой фичи делать паузы, во время которой тестировщики спокойно тестируют и пишут часть автотестов. Разработчики в это время либо делают мелкие задачи, прогоняя их через автоматические тесты, либо сами тестируют, либо занимаются саморазвитием. И эта пауза позволила постепенно «съедать» бэклог автотестов.
Итоги
Photo by Maarten van den Heuvel on Unsplash
Подведем итог, что мы делаем всеми этими инструментами:
Снижаем уровень стресса и у себя, и у команды.
Создаём экологичную (то есть человечную) атмосферу в команде.
Создаём пространство безопасности: я могу ошибиться и об этом сказать, со всеми обсудить свою ошибку, и мы можем вместе на этом научиться.
Налаживаем продуктивное взаимодействие: мы все вместе нацелены на результат и работаем, чтобы его выпускать, а не думать, почему Вася что-то пушнул, а Петя не проверил.
Даём возможность всем, начиная с себя, быть человеками.
Какой от этого профит?
Мы высвобождаем силы из фоновых психологических процессов. Это очень важный момент, который часто недооценивают. Если я всё время беспокоюсь — в чем моя ценность, как тимлида, а что думают те, а что думают эти, что от меня ожидает компания — у меня очень много психических и эмоциональных сил уходит в непрерывный фоновый стресс.
Мы строим открытую, плотную коммуникацию с командой, на своем примере показывая, что так можно.
Фокусируемся на результате работы, перенося акцент с личности. Внерабочее следствие: улучшаем здоровье. Психосоматика у нас уходит, мы меньше устаем, меньше выматываемся на работе.
Мое исследование еще продолжается, приглашаю вас к участию.
Видео моего выступления на TeamLead Conf 2021:
17–18 мая на площадке Крокус-Экспо встретятся 2000 тимлидов и руководителей со своим опытом, инсайтами и энергией. Расписание конференции TeamLead Foundation 2022 уже готово, а купить билеты можно здесь.
Очень часто то, что мы называем ленью или прокрастинацией, оказывается усталостью, тревогой или дизадаптивным мышлением. Многое из этого поддается хоть и не быстрой, но коррекции. Максим Дорофеев на конференции покажет, откуда растет прокрастинация.
